现代生产管理学1-5章

现代生产管理学1-5章第一页，共202页。教学媒体文字教材：《现代生产管理学》第三版

面授辅导电话及现场答疑网上答疑、讨论第二页，共202页。一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑,又没有能力，会值这个数呢？管理小故事三只鹦鹉第三页，共202页。

店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。

优秀管理者好像一定要是能力非常全面的人，其实不然，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，懂决策，管理并团结自己的下级，就能更好地利用在某些方面比自己强的人，从而自身的价值也通过他们得到了提升。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员,销售代表，成不了优秀的领导人。

管理就是让别人去做自己想做的事情，并且别人愿意去做。第四页，共202页。第一章 现代生产管理概述第一节现代生产管理基本概念第五页，共202页。什么是生产与运作活动？把资源要素(投入)变换为有形产品和无形服务(产出)的过程一个实体组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品和服务的过程物质转换过程＋管理过程第六页，共202页。顾客的参与产出·产品·服务投入·人力·物料·设备·技术·信息·能源·土地实施信息反馈变换过程12345

生产与运作活动过程第七页，共202页。什么是生产运作系统？使运作过程得以进行的手段物质系统＋管理系统什么是生产运作管理是设计、运行和不断改进生产系统(及供应链)，以创造出具有竞争优势的产品和服务的管理过程生产运作管理在企业管理和企业组织体系中的地位决定着企业将投入转换为产出的效率(efficiency)和效果(effective)，是企业竞争力的重要决定因素第八页，共202页。现代生产管理的研究对象包括产品的制造过程和服务过程。即：1.研究企业（产品）的生产系统、生产战略、研究与开发（R&D）、厂区合理布置、生产计划、作业排序、项目管理、供应链管理、库存控制、设备管理等一切与制造有形产品相关的战略、战术决策；2.研究与制造业服务过程相关的一切管理与决策活动。生产管理的研究对象第九页，共202页。生产：通过劳动，把资源转化为产品的过程。生产过程:(狭义)所有的投入——产出过程，即产品生产过程；（广义）生产过程是指企业生产过程或社会生产过程。企业生产过程：包含基本生产、辅助生产、生产技术准备及生产服务等企业范围内各项生产活动协调配合的运行过程第十页，共202页。现代生产管理是以定量分析和定性分析为武器，以有形产品和无形产品的制造过程和服务过程为对象，为设计、运行、评价和改进制造过程与服务过程提供科学理论与方法的学科。一个生产系统分为与有形产品相关的制造系统和与无形产品相关的服务系统。一个完整的生产系统应该是两者的有机结合。（P4）第十一页，共202页。生产管理是指：对一个生产系统（包括制造与服务）的设计、运作、评价和改进所作的管理，它包含从有形产品和无形产品的研究开发到加工制造、销售、服务、回收、废弃处理的全寿命过程中的系统管理.（P5）第十二页，共202页。第二节

制造企业最基本的生产经营活动

制造企业是制造业的基本组成单位。企业将围绕产品的制造和服务开展一系列的生产经营活动。以下是一个企业要进行的最基本的生产经营活动。第十三页，共202页。

制造企业最基本的生产经营活动制定经营方针和目标技术活动供应活动加工制造活动销售活动财务活动第十四页，共202页。第三节生产过程组织一、生产过程的组成

(一)生产过程的概念

生产过程指围绕完成产品生产的一系列有组织的生产活动的运行过程。对管理者来说，就是对生产过程进行计划、组织、指挥协调、控制和考核等一系列管理活动的总称。企业生产过程包含基本生产、辅助生产、生产技术准备和生产服务等企业范围内各项生产活动协调配合的运行过程。(二)生产过程的构成

产品生产过程是由一系列生产环节组成，包括：加工制造过程、检验过程、运输过程、停歇过程。有些产品的生产过程中还包括自然过程。

1.劳动过程2.自然过程（P6）

1.横向展开（P7）

①生产技术准备过程②基本生产过程③辅助生产过程④生产服务过程

2.纵向展开

①工艺阶段②工序工艺工序非工艺工序第十五页，共202页。

二、生产过程的组织形式

企业的生产组织系统根据企业规模的大小，一般可以分为若干层次。大型企业：工厂-分厂-车间-工部-班组-工作地中小型企业：工厂-车间-工段（班组）-工作地为研究生产过程的组织形式，首先讨论生产单位应按何种原则进行专业化分工。通常有两种专业化分工的原则，即生产工艺专业化和产品对象专业化。（一）生产工艺专业化按照不同的生产工艺特征分别建立不同的生产单位，这种分工原则称为生产工艺专业化原则。（二）产品对象专业化按照不同的加工对象（产品、零件）分别建立不同的生产单位，这种分工原则称为产品对象专业化原则。第三节生产过程组织第十六页，共202页。二、生产运作的类型

(一)连续性生产和离散性生产

1.连续性生产是指物料连续\均匀地按一定工艺顺序运动,在运动中不断改变形态和性能,最后形成产品的生产.化工\炼油\冶金\食品\造纸等.流程式生产.

组织管理特点:产品工艺加工过程相似;按工艺流程布置生产设备;车间\工段按工艺阶段划分;

组织管理重点:保证原材料\动力的连续\不间断供应;加强维护保养;实时监控;保证安全生产.

2.离散性生产是指物料离散地间断地按一定工艺顺序运动,在运动中不断改变形态和性能,最后形成产品的生产.轧钢\汽车制造\服装等.加工装配式生产.

组织管理特点:零件加工彼此独立;通过部件装配和总装形成产品;协作关系复杂;管理难度大.

组织管理重点:控制零部件的生产进度,保证生产的成套型.第三节生产过程组织第十七页，共202页。(二)备货性生产(Make-To-Stock)和定货性生产(Make-TO-Order)

1.备货性生产是指在没有接到用户订单时按已有的标准产品或产品系列进行的生产.补充和维持库存.轴承\紧固件\家电等.2.订货性生产是指按用户订单进行的生产.项目备货性生产定货性生产产品特点量大、标准、好预测量小、多变、难预测生产流程稳定、标准、均衡不稳定、无标准、难均衡库存连接生产和市场的纽带不设成品库存计划优化的标准计划不便详细，近细远粗设备专用高效设备通用设备人员专业化多种操作技能备货性生产和订货性生产的的主要区别第三节生产过程组织第十八页，共202页。(三)大量生产、成批生产和单件生产

1.大量生产（1）特点：品种少、产量大、长期重复生产且条件稳定、专业化水平高。（2）优点:

①设计方面:简便\标准\工作量小②工艺方面:有利于编制详细的工艺规程提高工艺的先进性③生产组织方面:精细分工,专业化水平高,易于采用专用高效设备,机械化\自动化水平高.④生产管理方面:有利于相对集中的生产管理模式,例行管理多,例外管理少,计划调度简单,人员易熟悉加工工艺与技术,有利于机器设备的充分利用.第三节生产过程组织第十九页，共202页。2.成批生产特点：品种较多，单产品产量较小；成批轮番生产。工作地或设备的有效工作时间短。机械化、自动化水平不高；对工人的技术要求较高。3.单件小批成产

特点:(1）品种繁多，每一品种的产量极少，生产重复率低。（2）设计方面：一品一设计，设计质量不高。（3）工艺方面：一品一工艺，工艺质量不高。（4）生产组织方面：粗略分工，专业化水平低。设备集群式布置，产品路线长。（5）生产管理方面：粗略工时定额；协作关系不稳定，质量和交货期不易保证。例行管理少，例外管理多。人员多。第三节生产过程组织第二十页，共202页。[注意]企业和车间生产类型的划分不是绝对的，一个企业可能同时存在三种不同的生产类型。例如：

1。大量生产的企业：装配车间是大量流水生产；机加工车间是大量流水和部分成批生产；毛坯车间是明显的成批和大批生产；试制车间是单件成批生产。

2。成批生产的企业：装配车间是成批或大批生产；机加工车间和毛坯车间是成批生产。

3。单件生产的企业：基本车间均为单件生产。第三节生产过程组织第二十一页，共202页。三、生产运作过程的组织

（一）合理组织生产运作过程的要求

1.连续性产品和它的零部件在生产过程各环节上的运动始终处于连续的状态，不出现或少出现不必要的中断、停顿或等待的现象。时间\空间（1）优点：缩短生产周期，减少在制品数量，加速资金周转；充分利用设备、物资，减少等待损失，改善产品质量。（2）措施：符合工艺路线的总体布置；作业安排紧密衔接；提高机械化、自动化水平；采用先进组织形式；提前做好生产准备。

2.平行性生产过程的各项活动各工序在时间上实行平行交叉作业。零件平行；工序平行。

3.比例性生产过程各阶段、各工序之间在生产能力上要保持一定的比例性。具体体现在工人人数、设备数量、生产速率、开工班次上。措施：注意产品生产规模和生产能力之间的平衡问题；加强计划管理。

4.均衡性在生产过程的各个阶段都要保持按计划有节奏、均衡的进行。要求在相等的时间间隔内生产相等或递增数量的产品。投入、生产和出产。

5.准时性

第三节生产过程组织第二十二页，共202页。

(二)

生产运作过程的空间组织

1。目标：从空间组织中获得最大的效益。（1）最短的路线（2）最大的灵活性（3）最有效的面积利用（4）最良好的工作环境（5）最合理的发展余地

2。要求：

（1）符合加工过程的要求（2）靠近布置原则密切联系的、同类性质的；尽可能紧凑。

（3）发展原则（适应生产变化的需要）

（4）有利于安全与健康（5）充分利用外部环境的便利条件。第三节生产过程组织第二十三页，共202页。3。原则：

（1）工艺专业化原则是指按照不同的工艺性质分别建立工艺专业化的生产单位。特点：三“同”一“只”

---相同类型的机床设备和相同工种的工人，可以对不同种类的工件，从事相同工艺方法加工。锻工车间电镀车间热处理磨工车间钻镗车间铣工车间车工车间装配车间第三节生产过程组织第二十四页，共202页。

优点：适应力强；设备利用率高；生产系统的可靠性较高便于技术管理和技术交流。缺点：运输路线长、运输工作量大、运输费用高。生产周期长，资金占用大；生产率低管理工作复杂。第三节生产过程组织第二十五页，共202页。（2）对象专业化原则把加工对象的全部或大部分工艺过程集中在一个生产单位中，组成以产品或零件、部件、零件组为对象的专业化生产单位。

特点：三“不”一“全”。不同加工对象分别建立不同的生产单位。如：工厂—汽车制造厂、电机制造厂等车间：发动机车间、底盘车间等毛坯车间轴类车间轴承连杆标准件车间箱体车间齿轮车间热处理装配车间第三节生产过程组织第二十六页，共202页。形式：以产品或零部件为对象发动机等以同类零件为对象轴承、齿轮等优点：缩短运输路线提高连续性，缩短周期，减少在制品专业化水平高有利于按期、按量、按质、成套的完成生产便于生产管理缺点：适应性差，工艺设备管理复杂。（3）混合原则第三节生产过程组织第二十七页，共202页。(4)确定对象专业化设置生产单位的基本条件:

1.企业的专业方向已经确定

2.产品的结构\产量\品种较稳定

3.工种和设备比较齐全和配套

4.生产类型是大量大批或成批生产工艺专业化设置生产单位的基本条件:

1.企业的专业方向尚未确定

2.生产的产品不稳定

3.专业化程度较低

4.生产类型是单件小批生产第三节生产过程组织第二十八页，共202页。(三)生产运作过程的时间组织

1.顺序移动方式

(1)特点:整批移动

(2)图示:020406080100120140160M1M2M3M4T顺n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T顺=n∑ti=4×(10+5+15+10)=160第三节生产过程组织第二十九页，共202页。

2.平行移动

(1)特点:单件移动

(2)图示:020406080100120140160M1M2M3M4T平n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T平行=∑ti

+(n-1)tL=(10+5+15+10)+(4-1)×15=85第三节生产过程组织第三十页，共202页。020406080100120140160M1M2M3M4T平顺n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T顺=n∑ti+(n-1)∑min(tj,tj+1)=4×(10+5+15+10)+(4-1)×(5+5+10)=100

3.平行顺序移动

(1)特点:两者结合,

扬长避短。

(2)图示:第三节生产过程组织第三十一页，共202页。4.三种移动方式的比较移动方式顺序移动平行移动平行顺序移动优缺点（1）管理简单，设备不停歇，可充分负荷。（2）有等待现象，加工周期长。（1）周期最短，（2）零件等待少，设备有停歇。（3）运输频繁，管理复杂。

两者结合,

扬长避短选择策略小而轻；单件小批；加工时间短，调整时间长；工艺专业化。大且重；大量大批；加工时间长，调整时间短；对象专业化。小而轻；大量大批；加工时间长，调整时间短；对象专业化。第三节生产过程组织第三十二页，共202页。第四节生产系统的功能与结构生产系统是企业大系统中的一个子系统。工业企业生产系统的主要功能就是制造产品。产品决定生产系统一、用户对产品的要求：七项要求：品种款式，质量，数量，价格，服务，交货期，环保与安全。二、企业经营战略对构造生产系统的影响生产系统功能目标：制造的产品不仅满足用户对产品的七项要求，且适应企业经营战略要求，具有特色。有竞争优势。产品对生产系统的相应要求：创新、弹性、继承、环保与安全、质量、成本和按期交货（对应用户对产品的要求，也就是生产系统的七个功能）三、生产系统各项功能相互间的影响：第一组为创新、弹性、继承、环保与安全。是外部环境提出，是使系统适应环境要求的功能；第二组是质量、成本和按期交货。第一组决定生产系统的服务方向，第二组支持与保证产品的市场竞争力，体现的是与生产效率相关的功能。第三十三页，共202页。四、生产系统的构成要素

1、结构化要素：生产技术，生产设施，生产能力，生产系统的集成度。

2、非结构化要素：人员组织，生产计划，库存管理，质量管理。五、生产系统的功能、结构与两类要素的关系产品决定生产系统结构化要素非结构化要素生产系统结构形式运行机制内容与结构形式内容与结构形式决定作用第三十四页，共202页。第五节生产类型一、生产类型的分类标志1、按产品的使用性能分：通用与专用产品2、按产品结构特征分：大型复杂、简单产品3、按生产工艺特征分：工艺过程连续的流程生产型与工艺过程分散的加工装配型流程生产型：工艺过程连续、过程固定、设备按流程分布、劳动对象按流程生产成产品。如化工、炼油等加工装配型：产品由许多零部件组成，各零部件的生产可以独立进行，整个工艺分散，最后组装成产品4、按生产稳定性和重复性程度分：大量，成批，小批单件第三十五页，共202页。二、不同生产类型生产管理工作的特征生产通用产品的生产规模很大，生产过程相对稳定，不断重复进行，适宜采用对象专业化的生产组织形式和高效的专用生产设备。生产专用产品的工厂由于产品不断变换，不重复，生产过程运行的稳定性差，因此生产计划工作和生产过程的监控都比较复杂，它要求所采用的生产设备和生产组织形式具有较高的柔性。对于流程生产型生产管理的重点是要保证连续供料和确保每一生产环节在工作期间都正常进行。通常采用各种自动化装置，实现对生产过程的实时监控。针对加工装配型生产管理的特点，重要的是控制零部件的生产进度，保证生产的成套性。在分析产品结构的复杂程度时，重点要考虑产品的三化程度，即产品的系列化、通用化和标准化水平。第三十六页，共202页。

大量生产类型由于生产的品种少，生产是不断重复和稳定的，所以有条件采用高效的专用设备和专用工艺装备，工作地的专业化程度高，并可按对象专业化原则，采用生产线和流水线的生产组织形式。成批生产类型介于大量生产和单件小批生产类型之间，在生产管理上根据轮番重复生产这一特征，可以按对象专业化原则组织生产。单件小批生产类型企业的生产在生产对象复杂多变的情况下，一般宜按工艺专业化原则，采用机群式布置的生产组织形式。单件小批生产类型企业在按订单合同组织生产时，企业要根据自己的设计能力、生产能力和成本的历史情况，及时向用户报价和作出产品的进度安排。第三十七页，共202页。制造业生产类型的划分及其特点

分类方法生产类型1.按产品使用性能分类通用产品专用产品2.按生产工艺特征分类流程型加工装配型3.按生产稳定性和重复性分类大量生产成批生产单件小批生产4.按产品需求特性分类订货生产备货生产第三十八页，共202页。服务业运作类型的划分及其特点1.按顾客的需求特性分类

通用型服务专用型服务2.按运作系统的特性分类

技术密集型劳动密集型3.按顾客参与程度分类:

高接触低接触第三十九页，共202页。

通用型/低接触

专用型/高接触

按航空，运输，金医院，汽车等修运融，旅游观光，理业，技术服务作娱乐，邮电通讯，业系广播电视统特零售，批发，学咨询公司，建筑性校，机关，餐饮设计，律师，会分计事务所

服务业运作类型的划分按顾客的需求特性分技术密集人员密集第四十页，共202页。第六节现代生产管理的特征

生产管理的任务与内容是随着时代的发展而变化的。传统生产管理的着眼点主要在生产系统内部，即着眼于在一个开发、设计好的生产系统内，对开发、设计好的产品的生产过程进行计划、组织、指挥、协调与控制等。但是，近二三十年来，随着世界经济以及技术的发展，制造业企业所处的环境发生了显著的变化（当今企业所处的市场环境可以用两句话来概括：技术进步突飞猛进，市场需求多样而且变化迅速），由此引起生产管理的任务和内容也发生深刻的变化。生产管理面临新的挑战。

第四十一页，共202页。一、生产管理面临的挑战：

1、客户对产品的要求产品更新快更多新产品开发与研究

2、市场要求多样化向品种多样化、批量小型化

3、技术发展管理工具与手段不断改进生产系统重新升级

4、供应链管理及电子商务加速了网络经济时代的到来，使生产管理的领域不能再局限于一个企业的范围之内，而需向企业外部的供应系统和分销系统伸展。第四十二页，共202页。BtoC即businesstocustomerB2C模式是我国最早产生的电子商务模式，以8848网上商城正式运营为标志。B2C即企业通过互联网为消费者提供一个新型的购物环境——网上商店，消费者通过网络在网上购物、在网上支付。由于这种模式节省了客户和企业的时间和空间，大大提高了交易效率，特别对于工作忙碌的上班族，这种模式可以为其节省宝贵的时间。CtoC即ConsumerToConsumer。C2C同B2B、B2C一样，都是电子商务的几种模式之一。不同的是C2C是用户对用户的模式，C2C商务平台就是通过为买卖双方提供一个在线交易平台，使卖方可以主动提供商品上网拍卖，而买方可以自行选择商品进行竞价。C2C的典型是淘宝网等。第四十三页，共202页。P2P借贷是一种将非常小额度的资金聚集起来借贷给有资金需求人群的一种民间小额借贷模式。P2P是“Peer-to-Peer”的简写，个人对个人的意思，P2P借贷指个人通过第三方平台(P2P公司)在收取一定服务费用的前提下向其他个人提供小额借贷的金融模式。P2P模式第一种是纯线上模式，是纯粹的P2P，在这种平台模式上纯粹进行信息匹配，帮助资金借贷双方更好的进行资金匹配，但缺点明显，这种线上模式并不参与担保；第二种是债权转让模式，平台本身先行放贷，再将债权放到平台进行转让，很明显能让企业提高融资端的工作效率，但容易出现资金池，不能让资金充分发挥效益。第四十四页，共202页。二、现代生产管理的主要特征1、生产经营管理一体化2、多品种生产、快速响应与灵活应变3、人本管理与不断创新第四十五页，共202页。1、生产经营管理一体化现代生产管理的范围与传统生产管理相比变得更宽了。

生产管理的成果（产品的质量、成本、交货期等）直接影响产品的市场竞争力。在市场竞争日趋激烈的今天，人们将越来越多地从其产品的市场竞争力去考察生产管理的成果和贡献，并力图通过市场信息的反馈不断改进生产管理工作。计算机技术和网络技术的发展，CAD\CAPP\CAM\ERP\OA\SCM\CRM及CIMS等在企业中的推广应用，为企业内部、供应链内部的信息集成和供、产、销、财务、人事等功能的集成提供了有力的支持，使生产管理与企业经营管理紧密地融合和相互渗透成为可能。第四十六页，共202页。2、多品种生产、快速响应与灵活应变

20世纪初，以福特制为代表的大量生产方式揭开了现代化社会大生产的序幕，该生产方式所创立的生产标准化原理（standardization）、作业单纯化原理（simplification）以及分工专业化原理（specialization）等奠定了现代化社会大生产的基础。但是，在市场需求多样化面前，这种生产方式显露出缺乏柔性、不能灵活适应市场需求变化的弱点；另一方面，飞速发展的电子技术、自动化技术以及计算机技术等，从生产工艺技术以及生产管理方法两方面，都对大量生产方式向多品种、中小批量生产与降低成本之间的矛盾，从而要求生产管理从管理组织结构、管理制度到管理方法要采取新的措施。日本丰田汽车公司在这方面做了有益的尝试，提出的丰田生产方式给大家提供了有益的经验。

第四十七页，共202页。由于市场复杂多变，快速响应和灵活应变的能力已成为当代企业生存和发展的关键。密切与市场、顾客的联系，改革臃肿的管理机构，管理机构扁平化，以提高对市场变化的反应速度和决策速度；提高生产系统的柔性和可重构性，在发展壮大自己核心能力的同时，广泛开展社会协作和组织动态联盟以提高企业的应变能力；这是现代生产管理面临的必然抉择。3、人本管理与不断创新随着知识经济时代的到来，信息和知识将成为最重要的财富和资源。在知识经济社会，创新是经济增长的主要动力，而创新能力主要取决于人的智力，所以要想使企业的生产系统保持充沛的活力，企业要想取得和保持竞争优势，必须重视智力资源的充分开发和有效利用。第四十八页，共202页。作业：P18-4、6、10第四十九页，共202页。第二章生产管理的发展历史18世纪80年代工业革命，工厂制度产生以后，社会的基本生产组织形式从以家庭、手工工场为单位转向以工厂为单位，机器代替了手工操作，生产规模迅速扩大，企业内部的分工日益细微，协作更加广泛。大量生产开始后需要对工厂进行系统的管理，需要进行与财务、人事等有关的生产经营活动。大量的管理经验及实践，为建立早期管理理论打下了基础。最初的生产管理理论多半来自汽车产业和钢铁制造业。近代生产管理的鼻祖泰勒的“科学管理法”，其基本框架的形成就是基于其本人在美国米德比尔钢铁制造厂的管理实践和研究中积累的经验和知识。“福特的大量生产方式”是美国福特汽车公司的生产管理方式。

第五十页，共202页。而JIT（justintime）

则是由日本丰田汽车公司的生产管理负责人大野耐一开创的丰田生产方式（Toyotaproductionsystem,TPS）的核心内容。

本章通过以上的生产管理方式以及大众汽车公司的多品种生产方式和现代汽车公司的精益生产方式等，了解生产管理的发展历史。

第五十一页，共202页。第一阶段：古典管理理论阶段第二阶段：行为科学理论阶段第三阶段：现代管理理论阶段第四阶段：后现代管理理论阶段第五十二页，共202页。具体详细介绍请参看《管理学发展史》第五十三页，共202页。泰勒（FrederickW.Taylor,1856-1915）美国人，工程师，科学管理之父。

生日1856/20/3双鱼座

主宰行星：海王星属性：水相星座

“很难找到这样能干的工人,他不用花很多时间去琢磨他能够以多慢的速度工作,同时使老板相信他干得不错.”

——弗里德克·W·泰罗第一节泰勒的科学管理法第五十四页，共202页。1856年出生在美国费城一个富裕的家庭里19岁时因故停学进入一家小机械厂当徒工22岁时进入费城米德比尔钢铁公司，开始当技工，后来迅速提升为工长、总技师28岁时任钢铁公司的总工程师1890年泰勒离开这家公司，从事顾问工作1898年进入伯利恒钢铁公司继续从事管理方面的研究，后来他取得发明高速工具钢的专利。1901年以后，他用大部分时间从事写作、讲演，宣传他的一套企业管理理论。简历:第五十五页，共202页。突破性思想：科学管理（ScientificManagement）科学管理的核心：

管理要科学化、标准化，要倡导精神革命，劳资双方利益一致。主要著作：

《科学管理原理》（1911）（ThePrinciplesofScientificManagement）

《科学管理》（1912）（ScientificManagement）第五十六页，共202页。

泰勒的科学管理理论主要内容：科学管理的中心问题是提高劳动生产率必须为每项工作选择“第一流的工人”实施标准化管理实行“差别计件工资制”强调雇主与工人合作的“精神革命”主张计划职能与执行职能相分离实行职能工长制强调例外管理第五十七页，共202页。第二节福特的大量生产方式亨利·福特于1863年出于在密歇根州迪尔伯恩市.密歇根州是美国的一个州，位于五大湖地区。这个州作为汽车工业的诞生地而闻名。底特律(Detroit),是美国密歇根州最大的城市。第五十八页，共202页。单件生产方式的特点是生产工人必须具有娴熟的技艺，他们能把来自各个零件供应商送来的不规范的零件，经过逐一修配，精心加工使它们配合良好，直到把整台汽车制造出来。这种生产方式的好处是可以根据买主的愿望生产每一辆有特殊要求的车。但是它的制造成本高得让老百姓无法接受。由于是手工作业方式，加工设备用的是简单的通用设备，所以生产一辆和生产一百辆汽车的生产效率和单位产品成本几乎是相同的，规模经济效应无法体现。在汽车制造业，这种手工作业的单件生产方式最终被福特的大量生产方式所取代。第五十九页，共202页。亨利·福特于1903年创立了福特汽车公司，他认为阻碍汽车业生产率提高的最主要原因是：汽车结构本身的复杂性、不同的汽车之间缺乏通用零部件以及技术工人之间在技艺上存在差异。针对以上问题，他对汽车制造业提出了所谓的“3S”化，即标准化、简单化、专门化的革新建议。主要贡献：3S革新1、提出汽车零件标准化（standardizatiom）2、对产品实行简单化(simplification)改革3、生产专业化（专门化）(specialization)为产品大量生产提供了理论基础第六十页，共202页。“3S”革新的另一个重大成果就是把传送带装配线应用于1913年新建的底特律的山地工厂。第六十一页，共202页。大量生产与手工生产在装配时所用时间比较：装配项目手工作业方式（1913年）（分钟）大量生产方式（1914年）（分钟）降低率（%）电磁发电机车轴成品装配20150750526.593758388第六十二页，共202页。福特失败的原因高度专业化的大量生产方式最不适应的是产品品种的变化—福特公司产品品种单一化，不适合市场需求。另外，传送带上装配工作分工过细，工人整天重复地做着简单的机械式的动作，成了机器的附属品。工人厌倦了这种重复性的简单操作，他们的积极性、创造性受到严重束缚。经营领域太广，管理跟不上。第六十三页，共202页。第三节通用汽车公司（GM）的生产管理方式GM在生产管理、市场管理和组织机构三方面进行了一系列的创新。生产要想适销对路，首先得了解市场的需求。（品种多样化、产品系列化）多品种生产会降低规模经济效益。要解决这个问题，一方面，要追求产品的款式新颖和高质量，以满足收入富裕的顾客群（同时产品也可以卖高价）；另一方面，要在不同车种之间尽量扩大通用零部件的应用，以便在通用零部件这一层面上保持规模经济效果（形成价廉的竞争优势）。

GM还十分重视提高通用零部件和相似件的生产技术，把这些技术作为公司发展的重要基石。第六十四页，共202页。第三节通用汽车公司（GM）的生产管理方式GM于1921年4月6日成立了特别顾问委员会，提出了新的产品政策。一、产品系列化策略—产品多样化

1、从低档到高档形成产品系列

2、从低档到高档形成价格系列

3、按价格段设计汽车，品种不重复

GM的产品政策正好与市场需求的变化相符，现在，这种产品系列化策略仍然是行之有效的，并为各行各业广泛采用。二、健全制度（事务专业化）

1、创建以产品为中心的事业部制度

2、创建各种专业委员会制度，分管不同的事务

第六十五页，共202页。第四节丰田生产方式丰田生产方式是1945年第二次世界大战结束以后，日本的汽车制造业在既缺乏资金又没有先进设备的条件下，在追赶欧美发达国家汽车业的过程中，创建的一种全新的生产方式。当时日本的汽车制造业虽然有政府的保护，但是仍面临许多困难：国内的市场很小，但是需求的品种却很广（如工业用的大型载货卡车、农用汽车、普通居民用的经济型小轿车和经理人员、政府官员用的高档轿车等），如果采用传统的大量生产方式，国内市场没有那么大的需求量，当时又没有能力去开拓国际市场；战后日本经济还十分困难，没有足够的资金和外汇，去大量购买欧美的先进技术和设备。大量生产方式不适合日本当时的国情，丰田必须自己开创一条发展日本汽车产业的新路。丰田公司经过20年的努力，创立了对汽车工业具有划时代意义的丰田生产方式。丰田生产方式成功的重要标志是，它制造的汽车质量高、成本低，在世界市场上具有很强的竞争力。第六十六页，共202页。丰田生产方式丰田生产方式的主要特点是：以“调动员工的积极性、创造性”为前提，以“消除一切浪费”为目标，采用拉动式生产的准时生产制，用多批次小批量生产的混流生产线取代单品种大量生产的流水线，最大限度地降低在制品储备和缩短生产周期。丰田首创在汽车工业中发展多品种生产线，大大提高了企业对市场变化的应变能力。基于上述指导思想，丰田人在不断摸索的实践中，创立了一系列新的管理理念和管理方法。如准时化生产、看板管理、生产平准化、快速换模、作业标准化、设备合理布局、改进活动、现场管理等，大大丰富了现代生产管理的内容。第六十七页，共202页。丰田生产方式准时化生产：核心思想就是准时化，即生产的数量与品种以满足下一道工序为基础，不过剩生产，减少积存。它采用拉动式生产（pullsystem）来实现准时化，即每一道工序的生产都是由其下道工序的需求拉动的。生产什么，生产多少，什么时候生产都是以正好满足下道工序的需求为前提。也即准时化要求在需要的时候，只生产所需要的品种和数量，宁肯中断生产，也不允许超前和超量生产。看板管理：传递信息以看板形式出现，看板是实施拉式生产的重要手段。因此，人们把拉式生产又称作看板管理。第六十八页，共202页。看板管理1、看板，又称传票卡，是传递信号的工具。2、适用条件：看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能发挥作用。3、看板种类①传送看板：用于指挥零件在前后两道工序之间移动。②生产看板：用于指挥工作地的生产，它规定了所生产的零件及其数量。第六十九页，共202页。用看板组织生产的特征它只向总装配指示顺序计划，除此之外，不再向其他加工工序指示顺序计划。其他加工工序需要生产什么，生产量多少，何时生产都由看板进行控制。看板的使用规则①不合格件不交给后工序②后工序来取件③只生产后工序领取的工件数量第七十页，共202页。丰田生产方式生产平准化：生产线上不再大批量地生产同一种产品，而是要同时生产市场需求的多种多样的产品。生产平准化通常分两步进行：首先根据产品计划，计算日产量，再根据品种比例，组织平准生产，不产生库存。快速换模和快速调整生产线：在组织产品转型时，减少换模的停机时间；合理布置设备和生产线，便于一人管理多机、便于产品搬运，符合工艺顺序，以改善物流运输，以提高效率，节约人力和提高设备利用率。第七十一页，共202页。

丰田生产方式作业标准化：将生产过程中人、机、环、料、法进行最佳组合，让各要素协调配合，不产生生产瓶颈，提高生产效率标准作业制定出来后，要组织对有关的作业人员进行培训，让大家能够很好地理解和掌握，在实施过程中还要经常检查，发现问题，不断进行修订和完善，因为生产环境是在不断发展变化的。丰田公司对全部装配作业，由小组（QC小组）推进技术改进，创造最优作业方法，并通过标准化建立标准作业。第七十二页，共202页。

丰田生产方式改进活动：接受员工的合理建议，并对采纳的建议给予奖励，调动员工积极性与创造性。改进活动通常通过开展合理化建议运动，发动广大员工参加。现场管理：设置现场管理人员第七十三页，共202页。第五节精益生产方式

将丰田生产方式的指导思想，从生产制造领域扩展到产品研制开发、采购供应、协作配套、销售服务、财务管理等各领域，贯穿企业生产经营活动的全过程，使其内涵更加全面、丰富。这就是精益生产方式产生的历史背景。第七十四页，共202页。精益生产方式

起源于20世纪50年代丰田汽车公司,而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临,精益生产模式成为企业竞争的有力武器。丰田系统是建立在准时化观念上的拉动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战。精益生产：通过消除企业所有环节上的不增值活动，实现连续的信息流，物流及现金流，从而达到降低成本，缩短生产周期和改善质量的目的。第七十五页，共202页。

什么是精益生产-五个原则站在客户的立场上从接单到发货过程的一切活动象开发的河流一样通畅流动按需求生产没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期

价值

Value

价值流Valuestream

流动Flow

需求拉动Demandpull

完美Perfect精益生产Leanmanufacturing第七十六页，共202页。

构筑精益企业之屋精益企业消除浪费降低成本库存降低准时化生产看板拉动均衡混流生产缩短生产周期观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进小批量生产设备布局流动生产多技能员工作业快速转换全面生产维护设备总有效性全面质量管理自动化及防错第七十七页，共202页。①识别和消除七种浪费②过程质量及差错预防③从增值比看改善空间④制造周期和交付周期⑤5S及目视工厂⑥打造高绩效团队内容第七十八页，共202页。

识别和消除七种浪费●Overproduction过量生产●Inventory库存●Conveyance搬运●Correction返工●Processing过程不当●Motion多余动作●Waiting等待第七十九页，共202页。JIT的思想：利润=价格－成本不断消除浪费，降低成本，是积极进取的经营思想，是企业的求生之路。这里所说的浪费，指凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。（不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。）第八十页，共202页。

现场组织管理WHATIS5S/6S/7S(整理)→Sort(整顿)→Straighten(清扫)→Shine(教养)→Standardize(清洁)→Sustain+Safety(安全)+Save(节约)整理,整顿,清洁,清扫,教养+安全+节约第八十一页，共202页。5S导入1.急等要的东西找不到.2.桌面上摆得零零乱乱,办公区域有一种压抑感3.没有用的东西堆了很多,处理掉又舍不得,不处理又占空间.4.工作台面上有一大堆东西,理不清头绪.5.每找一件东西,都要打开所有的抽屉和箱柜狂翻.6.制定好的计划,事务一忙就“延误”7.材料、物品堆放混乱,堆放长期不使用的物品,占用空间.8.生产现场设备灰尘很厚,长时间未清扫,有用和无用的物品同时存放,活动场所变得很小.....第八十二页，共202页。

打造高绩效的团队效忠团结成功忠实目标信守承诺忠诚团队互相友爱同心协力步调一致团队成功全局胜利持续成功法则1:效忠团队,忠实目标,对团队的忠诚度的高低,决定了团队成功的指数;对目标坚定执着的信念,是确保团队成功的根本点.大水的启示:狼与羊的故事第八十三页，共202页。价值流分析①价值流②产品系列和关键路径③数据分析和现状图析④分析和目标确定⑤将来状况图析第八十四页，共202页。价值流分析信息控制供应商顾客工序A工序B工序C信息控制和信息处理重要!!!第八十五页，共202页。运行效率和单元布局①六大损失和设备总效率②快速切换机种八步法③需求节拍”TAKT”④连续流和”U”布局⑤工作分析及生产线平衡⑥人员需求和多种技能第八十六页，共202页。第六节结束语随着工业化社会的发展，生产力水平飞速的提高，工业化创造了巨大的物质财富，为人类社会的发展做出了巨大的贡献。但是工业化也带来了严重的后果：消耗大量自然资源自然环境遭受污染与破坏由此提出“可持续发展”。制造业与服务业应对措施：“绿色制造”，“绿色服务”，“利用知识来提高产品的附加价值”。第八十七页，共202页。作业：P31题3、4、9第八十八页，共202页。第三章现代企业发展战略战略一词来源于军事，指对战争全局的筹划和谋略。企业战略就是决定企业将从事什么事业，以及是否从事这一事业。资源配置：劳动力、生产资料、技术、信息这些要素被称为资源，人们为了满足自身的需求会对这些资源的使用作出安排，这个过程被称为资源配置优化资源配置就是合理安排资源是有限的资源最大限度地满足人们的需求第八十九页，共202页。企第九十页，共202页。

第九十一页，共202页。第九十二页，共202页。第九十三页，共202页。第九十四页，共202页。第九十五页，共202页。第九十六页，共202页。第三章现代企业发展战略企业发展战略是现代企业管理的核心内容，关系到企业前途命运，应体现企业的理念。

1.发展战略：发展是指事物由小到大，由简到繁，由低级到高级，旧物质到新物质的运动变化过程。战略是筹划和指导全局的方略。因此发展战略是指一种科学规划的积极的向前的全局性的蓝图。

2.企业发展战略：是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。

3.“企业战略”：是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。第九十七页，共202页。1948年3月20日，在中共中央离开陕甘宁边区的前夕，毛泽东在为中共中央写的对党内的通报中强调指出：“政策和策略是党的生命，各级领导同志务必充分注意，万万不可粗心大意。”

第九十八页，共202页。21世纪以来，世界形势发生了重大变化，以信息技术为核心的新技术革命飞速发展，技术创新速度大大加快，可持续发展、知识经济和经济全球化成为人类社会发展的三大主题

李克强总理在2016年全国两会的政府工作报告中提到：“鼓励企业开展个性化定制、柔性化生产，培育精益求精的工匠精神，增品种、提品质、创品牌”，两会报告首提“工匠精神”，这意味着把精益生产提到了国家战略的高度，品质生活是人类在工业时代的终极追求之一，精益生产是制造领域的目标，而工业4.0是来成就精益生产的。第九十九页，共202页。第一节现代企业发展战略的新内涵在当今世界的时代背景下，正确制定发展战略不仅对企业的生存和发展显得更为重要，而且发展战略的内容也有了新的含义。1、“保护环境、节能降耗”已成为每一个企业必须承担的社会责任

国家、用户的环境意识都有高要求，对绿色产品需求迫切，企事业必须顺应这种要求才能生存。2、在管理理念上有了许多新的进展

新世纪是以消费者为中心的世纪，顾客满意是企业主要目标，用户的信赖是企业立足市场的基点。第一百页，共202页。3、当今社会已进入知识经济时代，知识将成为创造财富的最重要资源。

知识特别是知识创新的速度和方向，将成为决定企业生产经营成败的关键因素。知识是要靠人创造开发、靠人运用的，所以企业员工的素质是决定知识创新和有效应用的决定因素。由此，以人为本和知识管理将成为企业战略管理的重要内容。4、经济全球化促使企业实施国际化经营

充分利用和合理配置国内、国外两方面的资源。积极开拓国内、国外两个市场，企业才有能力面对激烈的全球市场竞争，企业的发展战略必须有广阔的国际化视野。第一百零一页，共202页。第二节企业发展战略的作用

制定企业发展战略的作用主要体现在以下方面：1.明确企业的长远发展方向和目标

制定企业发展战略先要明确企业的宗旨。长远发展方向和目标。2.抓住机遇、规避风险

通过研究外部环境中政治、经济、社会、文化、人口、生态环境、技术进步、行业境况、竞争对手动向等，识别、判断可能出现的机遇和存在的风险是制定企业发展战略的重要依据。可最大限度规避风险。3.确定工作重心、优化资源配置

了解了外部环境，明确了一定时期内企业工作轻重及优先次序，调整企业资源配置，从而加强企业竞争力。第一百零二页，共202页。宗旨，指主要的思想或意图、主意。语出《北齐书·儒林传·孙灵晖》:"灵晖年七岁，便好学，日诵数千言，唯寻讨惠蔚手录章疏，不求师友。《三礼》及三《传》，皆通宗旨。"企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述，有时也称为企业使命。企业宗旨不仅陈述了企业未来的任务，而且要阐明为什么要完成这个任务以及完成任务的行为规范是什么。也就是说，尽管企业的宗旨陈述千差万别，但它要回答两个基本问题:我们这个企业是干什么的和按什么原则干的?我们这个企业应该树立什么样的社会形象以区别于同类企业。基本内容1、企业形成和存在的基本目的。这一内容提出了企业的价值观念，及企业的基本社会责任和期望在某方面对社会的贡献。2、为实现根本目的的应从事的经营活动的范围。这一内容规定着企业在战略期的生产范围和市场范围。3、企业在经营活动中的基本行为规则和原则。这一内容阐明了企业的经营思想。经营思想的陈述，往往反映在企业的经营方针中。虽然并不是所有的企业都有文字的宗旨，或公开发表自己的宗旨陈述，但是越来越多的企业以将企业的宗旨陈述看成是企业的战略的一个重要组成部分。第一百零三页，共202页。企业宗旨陈述重要性1、提出企业的价值标准，确保企业内部对企业的目的合适项目的主要行动达成共识。企业宗旨中关于企业存在的根本目的的陈述，为全体员工树立了一个共同为之奋斗的价值标准。企业的价值标准是企业以及全体员工选择自身行为的总规范和总指导。个人的行为和目标，部门的行为和目标乃至整个企业的行为和目标是否符合企业发展的方向，其最总的价值标准就是企业的价值标准。同时，以企业存在的根本目的所表达的企业价值标准还起着激励员工的作用。2、为企业战略治理者确定企业战略目标、选择战略、制定政策，有效利用资源提供了方向性指导。企业宗旨中关于企业经营范围或经营领域的陈述，及企业发展防线的陈述，为企业选择实现目标的手段即战略方案提供了依据。也就是说，企业宗旨为企业确定战略目标，为了实现战略目标应进行那些经营活动和以什么方式进行这些活动指明了方向、提供了依据。第一百零四页，共202页。3、树立区别于其他企业的形象。企业宗旨中关于企业经营思想的行为准则的陈述，有利于企业树立一个非凡的，个性的，不同于其它竞争对手的企业形象。因为，它反映了企业处理自身和社会关系的重点和态度，反映了企业处理与各种相关利害团体和个人关系的观点和态度。良好的社会形象是企业宝贵的无形财产。一般来说，企业的宗旨有一个历史的形成过程。一个企业新建之初，其宗旨都比较模糊或比较简单，大致局限在经营范围的陈述上。随着企业的发展和对经营过程的体验，其宗旨会逐步成熟和完善。不同企业的宗旨陈述详略不一，表达方式也不相同。但企业宗旨陈述是企业战略中最引人注目、最易为公众了解的部分，也是能够指导和激励各种利益相关团体的部分。因此对企业的宗旨陈述的主要要求是保证它能简要的包括所有基本内容。具体陈述中如何既简要又恰到好处的表达企业的宗旨，只有依靠于在实践中不断的探索和研究。第一百零五页，共202页。基本要求1、企业的宗旨陈述应该是比较宽泛的，其原因有二:一是宽泛的企业宗旨陈述为企业战略治理者的创造性提供了选择的余地，过于狭窄的宗旨陈述会限制这种创造性，从而使企业在多变的环境中错过许多机会;二是便于调和各种利益相关者的差异，较含糊，原则性的表现对各种利益团体的重视程度，可以避免产生不必要的矛盾。2、企业的宗旨陈述应该比较全面。企业通过宗旨陈述不仅要从各方面来定义企业，而且还要能够综合反映企业各个利益团体的要求，否则就不能为制定目标和战略提供有效的指导。3、企业的宗旨陈述又不能过于宽泛而不限制企业的战略选择，因为过分宽泛的宗旨陈述无法统一企业对未来的熟悉。企业宗旨在明确以后，还应适当展开。一般认为，展开的企业宗旨，应陈述下面十个方面的内容:顾客:谁是企业的主要顾客?产品或服务:企业的主要产品或服务是什么?市场:企业主要在哪一个地区或行业展开竞争?技术:企业的主导技术是什么?对企业生存、发展和盈利的关注对企业近、中、远的经济目标的态度。哲学:企业的基本信仰，价值观念和愿望是什么?自我意识企业的优点和竞争优势是什么?对公众影响的关注企业期望给公众塑造一个什么样的企业形象?利益协调的有效性是否有效的反映了顾客、股东、公司职工、社区、供给和销售的厂商等各利益相关团体的利益。激励程度展开的企业宗旨能否有效的激励企业职工?第一百零六页，共202页。第三节企业发展战略的类型战略分类1.按战略目的分类

成长战略：以成长为目标，研究企业新的发展领域或新的增长点，为保证企业获得成长机会所采取的战略。谋求成长发展的中小企业常用这种战略。

竞争战略。是指在特定产品与市场范围内，企业为保持和扩大市场占有率所采取的战略。处于优势地位的企业，通过这种战略来维护和扩大其优势，处于劣势地位的企业则要通过这一战略来改变和缩小与优势企业的差距。大型企业通常采用这种战略。2.按竞争态势分类进攻战略：目的是推进企业扩张，特点是不断开发新产品和开拓新市场，在竞争中主动出击，先发制人，不断提高市场占有率。包括技术开发战略、产品发展战略、市场扩张战略、生产扩张战略等。防御战略：又称维持型战略，指企业在一定时期内在基本维持原有产品的产销规模和原有经营领域的情况下，努力调整内部生产方式和组织结构，改进管理制度来提高企业的素质和实力，为发展打下基础。特点：不冒大风险，以守为攻，后发制人。紧缩战略：企事业在一定时期内缩小生产规模或从市场上撤出某些产品的一种战略，包括在环境突变时采取战略转移，局部撤退，先退后进等策略，多用于市场竞争中处于劣势地位的企业。3.按战略层次分

公司总战略：为实现企业总的战略发展目标，而对企业的宗旨、长远发展方向和战略发展目标所做的全面规划。职能分战略：在企业总战略指导下，企业各职能部门为贯彻执行总战略要求，分别制定的本部门的发展规划。如市场营销战略、人力资源战略、产品与研发战略、财务战略等。事业部战略：较大规模的企业，为实行多种经营，通常在企业总部下面设立若干个事业部。每个事业部对其相对独立的产品种类和经营的区域范围作的事业规划。第一百零七页，共202页。第四节企业发展战略管理

企业发展战略管理通常按以下步骤进行：首先是进行战略规划，即战略方案制定；其次是战略实施与战略控制；最后是针对存在的问题进行战略修正。第一百零八页，共202页。一战略规划：制定企业战略规划包含以下工作内容：分析企业外部环境、分析企业自身素质和企业实力、确定企业宗旨和性质、设定企业发展方向和要达到的目的、制定实现企业发展目标的战略和相关措施。（一）、分析企业外部环境

指导外部环境分析的若干理论：1.五种力量模型：产业中现有竞争者、潜在竞争者、替代品提供者、顾客、供应商。2.利益相关者：除了五种力量模型外，把股东、债权人、政府部门、社会公众、社会、经理人民和企业员工都包含进去，认为这些力量与企业的发展都存在利害关系。他们都有自己的要求，基于自身利益都会对企业的经营决策施加各种影响。3.社会网络理论：把一切与企业有社会联系的个人和群体（包括非利益相关者）都包含进去，都列为环境分析的对象，认为各种社会力量都在对企业施加不同影响，企业必须考虑他们的存在和影响。企业发展战略管理

外部环境分析的内容和要求：1.内容：外部环境现状分析；外部环境变化趋势分析；外部环境变化大势的原因分析；外部环境现状及发展变化趋势对企业经营活动产生的影响分析。2.目的：外部环境中对企业有较大影响的主要力量是哪些；这些力量对企业的影响将会发生哪些变化、变化趋势是什么；使外部力量的影响发生变化的原因；外部力量的影响及变化，给企业发展带来什么机遇或威胁，如何应对。外部环境分析的方法：层次分析、要素分析、结构分析法。1.层次分析法：把企业的外部环境分为宏观环境（指政治、经济、社会环境力量）、产业环境和竞争环境三个层次进行分析。2.要素分析法：把环境影响因素中的重要因素和一般因素加以区分，而不是把所有环境影响因素都罗列出来逐一进行分析。如:PEST分析法、KSFS分析法等。3.结构分析法：通过分析环境中各个主体间力量的对比关系来认识环境特征。。第一百零九页，共202页。PEST法PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。第一百一十页，共202页。第一百一十一页，共202页。KSFS法企业核心竞争策略之动态发展方法，通过检视环境的变化和企业内部能力的变化，来动态地调整企业竞争策略。主要的方法是透过企业外在环境的分析，找出该产业中之关键成功因素（KeySuccessFactors,KSFs），再转换为企业之关键需求因素（KeyDemandFactors,KDFs）第一百一十二页，共202页。（二）、企业自身实力分析外部环境既为企业的生存与发展提供机遇，也制造矛盾与障碍。

指导企业实力分析理论：1.价值理论：波特认为企业的全部活动都是为顾客创造价值的活动，这些活动串联起来形成一价值链，在分析企业实力时，要分析企业全部资源在价值链上是颁布的，每个价值链环节在为顾客创造价值中发挥了怎么的作用，资源的配置是否合理，是否存在薄弱环境，是否需要通过调整资源配置以保证价值链的整体能力得到发挥。（根据波特理论应按不同产业的潜在获利能力选择产业，但事实是，虽然不同产业获利水平不同，但相同产业内部的不同企业获利水平差别更大，说明这理论有一定不足）。2.资源基础理论：沃纳菲尔特认为，企业核心能力，是企业内在的独特能力，是企业在经营过程中不断创造和积累所形成的独特的内部知识和技能，一般包括：具有很强的知识性；经过精心培育；企业独有的，不易模仿的能力。根据这一理论：资源是能力的载体，能力是一项资源中蕴涵的发挥其功能的力量；竞争力是企业与竞争对手较量的实力，是能力的外化。蕴藏在企业各资源中能力的强弱是企业能否获得竞争优势的根据。第一百一十三页，共202页。分析企业实力的内容和方法：1.首先应该全面了解企业拥有的资源善和企业生产经营系统各环节的能力水平。2.进而分析企业的资源与能力和竞争对手相比存在哪些差异，在哪些方面具有优势，哪些处于劣势，分析企业是否拥有核心能力，核心能力是什么。企业需要从哪些方面培育和加强企业的核心能力。采用要素分析法时：逐一分析企业拥有的各种资源的构成。采用层次分析法时：把企业的资源和能力划分为三个层次：资源、能力和核心能力，着重从企事业有什么，缺什么；企业能做什么，擅长做什么；企业的竞争优势是什么三个层次分析。第一百一十四页，共202页。（三）、确定企业宗旨和战略目标企业宗旨也称企业使命，就是决定企业应进入哪一行业，从事何种经营业务，顾客是谁，企业要为顾客提供什么产品和服务。

过去常常把追求利润最大化列为企业的主要目标，现在的理念是以顾客为导向，为顾客和社会搞好服务，以追求企业长远发展：企业的战略目标应该反映企业要求实现的经营管理成果水平，如赢利水平、市场份额、增长速度、投资收益、员工福利、生产技术水平等，同时企业战略目标应该和企业在社会上的地位、、商誉相适应。第一百一十五页，共202页。（四）、制定和选择企业发展战略企事业根据外部环境中存在的机会和威胁，同时考虑自身的素质和实力，所在行业发展情况和企业在竞争中所处的位置等综合影响，制定企业发展战略。常用战略选择模型有三种：1。SWOT模型：

SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。步骤：A.依据企业的战略目标列出对实现这一目标有重大影响的外部环境因素和企业自身的实力因素。

B.根据一定的判别标准对上述因素进行分析比较和评分，判定企业在这些方面与竞争对手相比是处于优势还是劣势，外部环境是机会多于威胁还是相反。第一百一十六页，共202页。第一百一十七页，共202页。科尔尼SWOT分析得出战略的例子科尔尼管理咨询公司(A.T.Kearney)于1926年在芝加哥成立，经过80多年的发展，科尔尼咨询已发展为一家全球领先的高增值管理咨询公司，科尔尼在所有主要行业都拥有广泛的能力、专门知识和经验，并且提供全方位的管理咨询服务，包括战略、组织、运营、商业技术解决方案和企业服务转型。科尔尼公司在全球38个国家和地区、55个商业中心设有分支机构，在全球拥有超过2000名咨询顾问。第一百一十八页，共202页。2。基于资源配置的战略模型：在分析外部环境的基础上，通过筹集资源和