项目管理概述-人员沟通89课件

8资源管理8.1人力资源管理的概念

一、人力资源管理的概念1．人力资源的定义：定义1：人力资源（HumanResource）是能够推动社会和经济发展的体力和脑力劳动者的能力。 定义2：与项目有关的人及其能力的总和。2．人力资源的基本特点⑴能动性⑵再生性⑶智能性⑷社会性

二、项目人力资源管理定义1：项目人力资源管理是指对于项目的人力资源的有效应用(项目的所有相关利益主体都属于项目人力资源的范畴),这包括开展有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等方面的管理工作。

定义2：通过不断获得项目所需的人员，并将其整合到项目团队中而融为一体，使其与项目团队紧密结合，激励并保持它们对项目的忠诚和奉献精神。8.1人力资源管理的概念注意：1.人是项目实施的动力2.管人是艺术，而不是科学3.对于信息技术员工来说最重要的技能是人际关系技巧。项目组织的规划人员获得与配备项目团队开发工作设计内部招聘岗位分析外部招聘团队建设团队管理人员培训人员激励人员评估团队精神问题解决冲突协调项目人力资源管理工作的主要内容项目组织的设计项目人力资源管理的内容：绩效考评8.2项目组织的设计与规划一、组织架构与工作流程组织形态的核心问题：分工、授权、合作1.组织的分工合作模式：职能部门化地区部门化过程部门化产品部门化客户部门化项目的组织形态8.2项目组织的设计与规划二、组织管理的架构垂直型（职能型）组织架构矩阵型组织架构项目型组织架构8.3项目组织的规划一、项目组织规划的概念项目组织规划是识别、记录和安排项目角色、责任和报告关系的项目管理工作。其最主要的工作是识别、安排项目组织中个人和小组，其次是确定组织的角色、责任和报告关系。

二、项目组织规划的方法模板法项目相关利益主体分析法识别和分析项目相关利益主体以及他们的需要。3.各种组织理论与方法各种组织建设和发展的基本理论与方法，包括如何看待人并依据它去开展组织规划的方法。8.3项目组织的规划

三、项目组织规划中的工作设计

工作设计是指为了有效地实现项目目标和满足项目工作者的需要而开展的有关工作内容、工作职能和工作关系的设计。工作设计需要利用组织规划分析所得到的信息，对项目的各个岗位工作任务进行细化和安排。工作设计的主要内容见下页图。8.3项目组织的规划8.3项目组织的规划岗位职责的设定设定工作目标目标工作分解职位关联分析上岗能力要求设定薪酬待遇

四、项目组织规划的结果项目团队各角色和责任的安排项目人员雇用计划（何时雇用那些人的计划以及何时那些人离开项目团队）项目组织结构图

(OBS)项目组织的岗位工作设计8.3项目组织的规划8.4项目人才的获得与评估一、获得人才的五种途径租赁、挖取、培训、举荐、招聘二、获得人才的三道门槛面试、笔试、试用三、人才获取的基本原则适用、特长、质量、适量、能力8.4项目人才的获得与评估四、人才的综合评估人才性价比取向价值高价值低稀缺性普遍性内部培养，稳定聘用骨干人才内部选拔，锁定重用核心人才外部聘用，短期合作独特人才外部聘用，临时雇用辅助人才组织目标8.4项目人才的获得与评估四、人才的综合评估人才功能取向探索区感性区谨慎区理性区8.4项目人才的获得与评估四、人才的综合评估人才结构取向帅才—决策者将才—管理者谋士—参谋士兵—执行者或操作者8.5团队建设与项目经理一、项目团队项目团队概念 一组为实现一个目标而协同工作的个体成员。特点：全体人员有共同的目标需要协同工作成功团队的特点 目标确定、组织结构清晰、岗位明确、工作流程规范、有明确的考评标准、奖惩分明、纪律严明、互相信任、良好的信息沟通、高度的凝聚力、善于学习和总结。二、团队建设的指标体系8.5团队建设与项目经理团队构成指标：人数适量、人员称职、人才配套团队经营指标：目标一致、责权清晰、奖惩分明团队文化指标：信任理解、光明磊落、精诚团结三、团队成员的基本要求候选人具备项目工作所需要的技能候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人应具有与原有员工相融的个性候选人应不反对项目工作的各种约束8.5团队建设与项目经理四、影响团队有效工作的因素目标不明、角色和职责不清、流程不规范、缺乏工作投入、缺乏沟通、领导工作不力、人员流动、不良行为“团队”发展不同阶段需要的领导风格形成阶段(Forming)-------指导型的领导风格(Directivestyle)疑问阶段(Storming)------影响型的领导风格(SellingorInfluencestyle)规范阶段(Norming)------参与型的领导风格(Participativestyle)执行阶段(Performing)---授权型领导风格(Delegativestyle)例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员们获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。问题：项目经理的问题出在哪？项目经理的责任

对于所属上级组织的责任保证项目的目标符合于上级组织目标充分利用和保管上级分配给项目的资源及时与上级就项目进展进行沟通项目经理的责任

对于所管项目的责任明确项目目标及约束制定项目的各种活动计划确定适合于项目的组织机构招募项目组成员，建设项目团队获取项目所需资源领导项目团队执行项目计划跟踪项目进展及时对项目进行控制处理与项目相关者的各种关系项目考评与项目报告六、项目经理----在团队中起核心作用8.5团队建设与项目经理影响力与权力理论9种项目经理可以使用的影响因素：权威、任务、预算、提升、金钱、处罚、工作挑战、专门技术、友谊项目经理的权力：强制权力、合法权力、专家权力、奖励权力、感召的权力案例1：某航空制造企业准备在全企业范围实行CIMS（计算机集成制造系统），企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否？对于项目经理都有哪些要求？案例2Nettle是一个新部门的领导人，在第一次部门会议上，他查看了他的雇员，并为部门的运作设置了一些基本原则。几星期后，参加会议的雇员回忆起Nettle最著名的一句话：“按照我说得做，而不要按照我做得做”。在会议上，他宣布将单独会见每一个人，已决定他们在项目中的任务及地位。他安排每个人会见30分钟。第一个人会见花了40分钟，第二个花了1个小时。在两天中的最后阶段他还有六个雇员要会面，其时间只够会见一个人，他向其他人表示歉意，并再三安排和他们会面的时间。两周后，他已经会见了所有的人。 一个月后，他委托的事项仅有25%被实现。Holstein做一个部门的管理者将近一年了。他曾担任过几个项目的领导人。作为一个管理者，Holstein认为他能够领导部门圆满地完成每一件事情。他把自己放在所有活动的焦点上。他启动并执行大多数计划。他彻底评审部门的所有文档及其他部门要求他们评审的所有文档。他接受来自部门内部的任何意见，并亲自创建他所签名的回复备忘录。他不仅参加部门内重要的会议，而且亲自主持。他参与部门的任何事情。他注意到他通常是唯一加班的人，他无法走出办公室，应为那样会有太多的工作完不成。案例3新项目刚刚开始，而从其他项目转来的程序员立即组成了该项目组。项目领导人Springer看到了由新人组成的有才华的项目组全体成员完成重大事情的美好前景。他宣布了必须满足的进度。项目组成员很快认识到难以达到这些有挑战性的进度，但Springer却固执地认为进度已提交给高程管理人员，所以必须执行。项目组成员向他指出可能发生的后果，并希望他有“暗中保留的王牌”。一个月后，实际进度晚了一个星期，第二个月又晚了一个星期。以这种速度项目将比预期进度晚25%。而Springer不愿调整进度，他试图通过命令加班、增加加班费用来补偿延期的后果。4个月过去了，项目比进度延期了一个月。奇迹出现的希望很快就破灭了。案例41）领导者应具有授权他人的能力、实现承诺的能力、团结成员的能力、正直诚实、接受批评、起模范到头作用；2）纪律是团结队伍的粘合剂；3）有效沟通是取得高生产力和高效率的最大保障。4）项目中必须有计划变更的管理机制经验及教训：冲突的来源工作内容资源分配进度计划项目成本组织问题个体差异2.冲突的处理1）回避2）竞争3）调停4）折衷5）合作、正视和解决8.6团队冲突管理8.6团队激励影响员工工作的社会心理问题包括动机、影响力、权力、及有效性。1激励理论（1）马斯洛的需求层次理论高５．自我实现需求４．尊重需求３．社交需求２．安全需求低1．生理需求匮乏性需求ＩＴ项目成员的通常需求一般都能满足新成员、年轻成员有几年工作经验8.6团队激励（2）赫茨伯格的保健因素理论激励因素：影响工作满意的因素。保健因素：导致不满的因素。保健因素激励因素高薪水工作成就感严格的监管工作得到认可和赞赏活跃的工作环境工作本身的内容电脑或其它设备责任感健康福利工作的晋升机会工作培训工作的成长发展8.6团队激励（3）麦克莱兰的后天需要论个人的特定需求是通过后天培养或者长期学习、有生活经验形成的。成就需求喜欢有挑战性的工作，希望被承认亲和需求追求被周围人接受，喜欢交流性的工作权力需求想指挥他人，喜欢展示领导才能项目经理应该怎样对待各类人？8.6团队激励（4）麦格雷戈的X理论与Y理论X理论：员工普遍不喜工作，需加强监督、威胁及制度控制Y理论：人非懒惰，不喜工作，只是有时需放松及休息。最重要的奖励应是尊重及自我实现。经理们应该怎样激励员工呢？8.6团队激励物资精神参与感发展机遇工作乐趣荣誉感成就感Barret是一个工作勤劳的雇员，毕业于一所名牌大学。她喜欢在通过奖赏激励职员的公司上班，她觉得这样的公司会为她准备一个主管的职位。但她对自己公司感到失望，在公司中几乎没有人对她和其他项目组成员进行指导、忠告、鼓励，相反，每个职员都承受着由于错误而在公开场合受批评的风险。大多数人按时按量地完成所分配的任务，但受到忽视。Barret在日常工作中观察到，她的项目经理经常在没有听取事实的情况下就对人员和各种情况做出反应，且常作出矛盾的决策，项目进展显著的慢于行业内普遍期望的值。最终，Barret带着个人的遗憾递交了辞职书。案例5不同人员动机比较

开发人员项目管理人员普通人1成就感责任感成就感2发展机遇成就感受认可程度3工作乐趣工作乐趣工作乐趣4个人生活受认可程度责任感5成为技术主管的机会发展机遇领先6领先与下属关系工资7同事间人际关系同事间人际关系发展机遇8受认可程度领先与上属关系9工资工资地位10责任感操控能力操控能力11操控能力公司政策和经营同事间人际关系12工作保障工作保障成为主管的机会13与下属关系成为主管的机会公司政策和经营14公司政策和经营地位工作条件15工作条件个人生活个人生活16地位工作条件工作保障数据来源：《软件工程经济学》（Boehm,1981）与一般人相比，开发人员更容易受发展机遇、个人生活、成为技术主管的机会以及同事间人际关系等因素的影响；而不容易受地位、受尊敬、责任感、与下属关系及受认可程度的影响与管理员相比，开发人员易受发展机遇，个人生活及成为技术主管的机会等因素影响，而不容易受责任感，受认可程度及与下属关系等因素的影响。如果一个管理者以对自己有效的方式来激励开发人员，则很可能会遭到挫折。一个有趣的实验：对于5个小组，安排他们完成同样的任务，该项任务中每个小组都需要完成5个相同的目标，但是对每一组分别给出了不同的目标优先顺序。结果5个小组中4个最先完成了要求他们实现的第一目标，另外一个小组第二个完成。每个小组都设定了第2目标，有3个小组第2个实现了第2个目标，1个小组最先完成，1个小组最后完成。没有一个小组对所有目标完成得同样好。