公共组织理论北航行管内部资料本科课件

公共组织理论“现在的年轻人必须了解组织，就如他们的先辈必须学习耕作一样。”——彼得•德鲁克传统公共行政范式中的公共组织理论

导论3民主行政范式中的公共组织观点新公共管理理论的公共组织观点3目录壹贰叁导论一、组织的定义及其重要性二、公共组织的界定三、公共组织理论的涵义四、本课程的安排一、组织的定义及其重要性（一）组织的定义（二）组织的重要性组织曾被看成是机器、有机体和系统最早的定义受物理学的影响，认为组织是一部机器。要了解一部机器，你就要首先把它拆分为各个零件，并对它们进行分析。各个零件的整体运动就可以解释整部机器的运动。组织是一个系统组织可以被视为一个系统。系统也有自己的目的，但是人们不能通过拆分和不见分析来真正理解一个系统。组织是开放系统，它们是由人组成的社会系统。作为系统组成的各个部分需要满足5个条件1.系统作为一个整体有一种或多种定义功能。2.系统中的每一个部分都会影响到整体的行为或特性。3.系统的某项整体功能要由几个部分组成的子集来完成，其中的任何部分都是必需的，但没有能力独自完成该定义功能。4.系统中的每一个部分的行为或特色都要依靠至少一个其他部分的行为或特色来对整体产生影响。也就是说，系统中没有任何部分可以单独对系统整体产生影响。各个部分之间都有直接或间接的关系。（一）组织的定义正式组织是一种有意识的、审慎的、有意图的人们之间的合作。—切斯特·巴纳德组织是互动人群的集合体，是社会中任何类似于集中合作体系最庞大的集合体……在组织中，高度专门化的结构与协作使得单个组织单元成为社会学上的个体，可以和生物学意义上的个体有机体相比——西蒙、马奇组织的突出特征是其欲达到特定的目标而被正式建立起来的，即所谓的“正式组织”—布劳和斯格特组织是社会的单元（或人类群体），组织被有意建构和重构起来，以达成特定的目的——依佐尼总结组织（正式组织）与其他人类群体不同，一般来说，它们是服从于某种或某几种主动设计的需要而成立的。因此它的各个方面一般都经过设计——尽管实际的情景经常与原初的设计不一致。结构的有无并不是组织与其他人类群体的差别之所在，其他人类群体也会形成结构，差别在于组织的结构一般是主动设计的结果。在现代社会中，组织在数量和应用范围上飞速发展，而且从先前的基于血缘纽带和私人关系的“公社”转为主要是基于契约性的“合作”。另外，组织经常被当成是困扰现代社会的各种弊病的根源。这也说明着组织在现代社会中的作用。罗伯特·米歇尔斯:《寡头统治铁律》威廉·多姆霍夫:《当今谁统治美国？八十年代的看法》曼瑟尔·奥尔森:《国家兴衰探源》二、公共组织的定义与作用（一）公共组织的定义（二）公共组织的作用他说公共权力机关，之所以具有公共性，是因为它担负着为全体公民谋幸福这样一种使命。这样，开放性与为全体公众谋福利就成了公共组织所必须满足的公共属性。当然，当代各国公共部门的复杂性大为提高，并不是所有的公共部门都能满足这两条标准，如国有企业等。“公共组织是那些依据法律建立和其财政支持来自公众的税收形式的组织。”（[美]迈克尔·瓦休．组织行为与公共管理．北京：经济科学出版社2004：6）具体说，哪些组织可以归为公共组织呢？表格1公共组织和私人组织：所有权和资金公共所有私人所有公共资金（税收、政府合同）如外交部、公安局国防项目承包商、兰德公司私人资金（私人捐款、商品销售)中国石油天然气公司希望集团（二）公共组织的作用（为什么会有公共组织？）竞争失效；公共产品（物品）的特性；外部性问题；市场的不完全性；偏好不合理；信息的不完全，要求政府来生产和提供信息；失业、通货膨胀及经济的失衡；收入公平分配问题的存在。三、公共组织理论的涵义

组织的定义由公共性定义公共组织+组织理论的内涵

公共组织理论组织理论以什么为研究对象?在组织理论的领域中，没有一个单一理论能囊括所有的组织现象，取得所有论者的共识。公共组织理论领域更是如此。另外，公共组织理论也是伴随着公共行政理论的发展而不断发展的，因此才有了传统行政范式的公共组织理论、民主行政范式的公共组织理论和新公共管理范式中的公共组织理论。对公共组织的研究，主要依赖于与私人组织的对比。故公共组织理论研究既依赖于组织与个体、群体活动的对比，也依赖于与私人组织的对比。四、本课程的安排我们将公共行政理论的发展大体划分为传统范式、民主行政范式和新公共管理理论，公共组织理论的范式演进也基本是按照这一次序进行的，因此我们的课程也分为这样的三篇。但是因为一般组织理论深深地影响了公共组织理论，我们拟将一般组织理论的内容作为背景讲授。第一篇传统公共行政范式中的公共组织理论第一章古典组织理论的背景第二章传统公共行政范式中的公共组织理论第一章古典组织理论的背景一、马克斯•韦伯的官僚制组织理论二、后代理论家对官僚制的批判三、古典组织理论总结一、马克斯•韦伯的官僚制组织理论（一）韦伯的官僚制组织理论

（二）官僚制的权力基础

（三）官僚制组织的特点

（一）韦伯的官僚制组织理论与马克思不同，韦伯不强调经济状况即生产力是社会变革的动力，他认为社会变革可能会受其他力量——如传统和信仰的驱动。重要的是这些力量并不一定与个人的阶级地位相关联，实际上也可以说这些力量割断了阶级关系。因此在韦伯看来，不断变革的社会所表达的不仅仅是经济的意愿，它们还是思想和理想世界的意愿。韦伯并不支持这种或那种经济制度，但他谨慎地指出，从技术理性（即形式效率）的角度看，资本主义对私有权、生产资料的管理控制和市场竞争显然是一种优势。资本主义“对生产资料的管理控制”的优势的根源之一在最理性化（即最有效率）的组织形式——科层制（官僚制）。“科层制”有多种含义：在与市场相对应时，它指的是企业，是组织。在探讨组织形式时，它代表的是官僚制的组织结构形式。这种混用，是否表明了人类社会组织最基本的功用和最主要的特征？韦伯对官僚体制的推崇并不是仅仅来源于理论与逻辑的推导，一定程度上也是经验与观察的结果。韦伯认为，明确职位责任与层级节制的官僚体制完全可以适用于不同的环境。虽然官僚一词最常用于政府机构，但这一组织形式也存在于企业组织、志愿组织甚至宗教机构。官僚组织如此具有吸引力，是因为它看起来是控制追求特定目的的较大群体最有效的方式。韦伯说，经验普遍证明行政的纯粹官僚形式……从纯粹技术角度看，能够取得最高的效率，在这个意义上它是人所共知的，它是完成对人的指令控制的最理性的方式。由于官僚组织为指令的传递提供了最严格的权威结构，所以，使发布指令者能够很好地“计算结果”。

在他看来，企业、政府、教堂都是依据同样的原则组织起来的，都是通过等级结构实现权威。不过韦伯并非没有注意到官僚组织的负面作用，包括人们对文牍作风和缺乏效率的抱怨和扩大的非人性形式造成的深远的社会后果，他对官僚情景的机械化和常规化对人文精神所能产生的影响表示遗憾。但是在韦伯看来，官僚体制对社会进步和剔除非正义所不可缺少的。即使在官僚体制下，有人受到伤害，那也是无可奈何的事情。在韦伯的论述中，他把克服官僚制缺陷的希望寄托在具有个人魅力的领导人身上。在韦伯看来，没有官僚体制的机构（除了那些自己还占有供应物质的人，如农民外），对所有的人来说，现代的生存可能性都将不复存在。韦伯认为，官僚制是现代社会不可避免的需要。

韦伯认为，要使任何一个大型组织更为系统化地发挥作用，只能依靠官僚制。官僚制组织是通过官职或职位而不是个人或“世袭”来进行管理。官僚制被认为是理想的组织结构，它并不意味是最有利的形式，但却意味着组织的“纯粹形式”。“官僚体制的组织广泛传播的决定性的原因，向来是由于它的纯技术的优势超过任何其他的形式。一种充分发达的官僚体制与其他形式的关系，恰恰如同一台机器与货物生产的非机械方式的关系一般。”

——马克斯·韦伯（二）官僚制的权力基础韦伯认为合法权力的来源主要有三种：一是合理—合法的权力，二是“传统的”权力，三是“神授的”或神秘的权力。官僚制的权力来源于法律规定与组织规章，属于合理—合法的权力，也是最可靠的权力。（三）官僚制组织的特点1）实现劳动分工，明确规定每一个成员的权力和责任，并且把这些权力和责任作为正式职责而使之合法化；2）各种公职或职位按权力等级组织起来，形成一个指挥链或者等级原则；

3）根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有的成员；4）所有担任公职的人都是任命的，而不是选出的；5）行政管理人员领取固定的“薪金”，他们是“专职的”公职人员；6）管理人员不是他所管辖的那个组织的所有者；7）行政管理人员要遵守有关他的官方职责的严格规则、纪律和制约。这些规则和制约将不受个人情感的影响，而且毫无例外地普遍适用于各种情况。

二、后代理论家对官僚制的批判官僚制有时也被称为科层制。对科层制的批判与反动是当代组织理论的一大特色。批判的矛头指向了科层制的本质特点，如层级控制，繁多的规章控制，程序化的工作流程，专业化分工等。有学者基于管理实践和理论领域中对官僚制的反叛而把当代称之为“后科层时代”。1.罗伯特•默顿的官僚制组织结构理论2.阿尔文·古尔德纳对官僚制组织理论的贡献

3.塞尔兹尼克的官僚制组织结构理论

1.罗伯特•默顿的官僚制组织结构理论罗伯特•默顿是美国著名的社会学家、结构-功能学派的创始人。他在1940年对功能失调的组织进行了研究，指出官僚制组织虽具有高效率的特点，但其功能失调后，必然产生严重的后果。因为罗伯特•默顿关注的是应如何对组织成员的“无法预见”的反应作出控制。他认为组织成员常常会将在某一情景中是适合的反应不自觉地运用到相类似的另一情景中，并由此产生组织所无法预见的、不满意的结果。他将这种“反应样式”称为“个性”。默顿认为组织必须强调内部行为的可靠性即可说明性和可预见性，因此组织必须对成员的“个性”加以控制。对成员“个性”控制的有效途径是通过组织的高层等级来进行。这种控制主要是通过制定出标准的操作程序并对操作过程进行检查来实现。默顿认为这种通过对组织成员“个性”的控制来实现组织行为可靠性的做法会产生三方面的后果：一是个人化关系数量的减少。二是参与者对组织规则的内在化日益增强。三是越来越多地将分类作为一种决策技术（在官僚制组织运行中，默顿所指的分类指的是将备选方案归入一个较窄的范围内，从而减少供选择方案的数目。）这三种后果使组织成员的行为具有了高度的可遇见性。但是同时也导致组织成员行为的刻板性，而组织成员行为的刻板性有如下影响：一是它满足了维护组织体制的需要，二是它增强了组织对个体行为的防御性，三是它进一步增加了用户方面的困难。结果默顿得出的结论说：官僚制的组织形式一方面使组织内部产生出不公正，另一方面使组织的服务功能减弱。2.古尔德纳对官僚制组织理论的贡献阿尔文•古尔德纳（AlvinW.Gouldner）是美国圣•路易斯的华盛顿大学的社会学教授。他最初研究的课题是关于工业组织方面的，另外，他还担任过新泽西州美孚石油公司的顾问。

古尔德纳试图将韦伯倡导的官僚制运用到对现代工业组织的研究中去。在研究官僚制组织时，他发现韦伯忽视了一个重要的问题——组织成员是否服从规则和命令的问题。而阿尔文发现，一旦组织成员拒绝服从上级的命令和规则，也就是组织成员同组织发生抵触时，组织的权威就会受到破坏，官僚制就不再是高效率的代名词了。古尔德纳总结出了官僚组织的三种行为方式：虚幻式的、代表式的和以惩罚为主的。这三种行为方式是由规则和命令的不同来源决定的。三种行为方式组织规则是由外部强加给组织的。规则是为了应对来自管理层或工人的压力而制定的。组织规则由专家所制定的，专家是为组织成员所认可的。虚幻式的代表式的以惩罚为主的虚幻式的因为组织中的管理者或成员都没有参与规章的制定，也没有人认为这些规章是与自己的愿望相一致的，因而他们也就理所当然地不会将这些规章视为是合法(心理认可）的。除非制定规章的组织或人员在场，否则组织中的上级与下级都会以违反外来的规章来抬高自己。而组织向其上级领导的报告也纯粹是官样文章，组织的实际情况与官方的要求相差甚远，人人都在装模作样。但是，在虚幻式的组织行为方式下，组织内部的士气可能会很高。代表式的由于组织的规则与组织成员的愿望相一致，因此整个组织无论是管理者还是一般成员都会遵守规章。此外，组织还会给那些遵守规章者以一定的地位。在这种情况下，组织的权威不是靠个人所处的地位，而是靠组织成员所接受的知识与技能。惩罚式的这时组织强调的就是韦伯的等级制。但是古尔德纳认为，这种行为模式会在组织内部引发权力之争。此时组织中的下层团结起来，把另一些规定加给管理部门，比如工会会提出限制工作量、禁止加班加点等等要求。组织中的某一级及其下级都会因为害怕惩罚而遵守规章，上下级之间时刻互相监督。古尔德纳认为，在上述三种行为模式中，应用最广泛的是“以惩罚为主”的模式，因为它强调的是利用普遍的和非人格化的规则，而不是过分地强调权威人士的个人权力，因此就如韦伯所言，强调非人格化的规则能减少人与人之间的冲突，保证了组织的高效率。但是，这种以惩罚为主的行为模式的高效率的取得必须以严密的监督相结合。但在进行监督时，组织成员间的不平等就会出现，也会出现正式组织与非正式组织的矛盾等。古尔德纳比较重视官僚组织的平衡问题。他认为在官僚组织的平衡中存在一种二律背反。当组织的高层加强控制，组织群体内部出现紧张关系时，必须依靠非人格化的规则调整来实现平衡。但这类非人格化规则的实施又降低了群体内部权力关系的可见度，从而影响管理职位的合法性。二律背反二律背反（antinomies）是18世纪德国古典哲学家康德提出的哲学基本概念。指双方各自依据普遍承认的原则建立起来的、公认为正确的两个命题之间的矛盾冲突。《纯粹理性批判》

①正题：世界在时间上有开端，在空间上有限；反题：世界在时间上和空间上无限。②正题：世界上的一切都是由单一的东西构成的；反题：没有单一的东西，一切都是复合的。

在官僚制组织的运行中，上层领导总是要不断强化工作规则。然而工作规则会提供给权力范围以外的组织成员一定的线索，使他们获得关于可接受行为的最低界限的知识，从而将行为抑制到最低限度。因而组织的功效也就必定是低的，这就造成组织成就与组织目标之间的不一致。当官僚组织的上层领导发现功效降低时，他们就会加强监督，增加组织内部权力关系的可见度，提高群体中的紧张程度。这样一来，最初的以制定工作规则为基础的平衡又被打破了。因此，对于官僚组织来说，它的运行只能在这种不平衡——平衡——不平衡的循环之中。

3.塞尔兹尼克的官僚制组织结构理论塞尔兹尼克（Selznick）关心的是组织中的权力授予问题。权力授予问题是与韦伯所倡导的官僚制的等级制特点相违背的。但在塞尔兹尼克看来，从组织的高层到基层应实行较多的授权。授权会产生一系列后果。首先，授权必然提高员工的专业能力。通过授权，管理者可以将注意力集中在相对少量的问题上，从而使有限范围内的经验得到丰富并可以提高雇员处理本职范围内问题的能力。这样，授权可以削弱组织目标与组织成员之间的差别，其结果是刺激组织进一步地授权。其次，授权也可能导致分散主义和组织内子单位之间利益的分歧。在一个官僚制组织中，许多人的福利与发展依赖于子单位的稳定与成功，而每一个子单位都要维持自身的存在并得到发展，它就必须使自己对整个组织的贡献高于其他的单位。这样，子单位之间必然会发生利益纷争，使整个组织出现目标与利益上的分歧，甚至会导致子单位之间的冲突。在这种情况下，又会导致授权的增加。第三，授权产生的专业训练一方面使组织成员的能力增强，但另一方面也会增加人事变动的费用。由此可见，官僚制组织内的授权，对于组织目标来说，可能产生两种不同性质的结果：一种结果是使组织的功能得到协调，另一种结果是导致组织功能的失调。授权既可能有利于组织目标的实现，也可能造成组织目标的偏离。塞尔兹尼克还发现，无论组织目标得到实现与否，都会引起组织内授权的增加。塞尔兹尼克认为可以通过两个限制功能失调的“抑制因素”，即“参与者对组织目标的内在化”和“组织目标的业务有效性”的作用，控制日常决策对组织目标偏离的倾向。官僚制组织理论的总结马克斯·韦伯在莫斯卡和罗伯特·米歇尔官僚制理论的基础上提出了理想型的官僚制组织模型。他研究与分析的出发点是合理的个人行为，他将个人对工作道德的遵守与服从完全作了理想化的夸大。因此，他没有更多地去考虑在官僚制的严格控制下会发生哪些其他方面的问题。韦伯生活的时代也提供了产生韦伯思想的社会基础。

但是，一个完全根据科层制组织起来的世界肯定是一个感情极端冷漠的世界，而且在变化了的世界上官僚制未必是高效率的代名词。后来的理论家认识到了这一点，他们批判了韦伯理论的某些方面，也就使官僚制的组织理论得到了进一步的发展。但是，即使在今天我们也不得不承认官僚制仍然是人类社会组织最主要的结构形式，更是公共组织最主要的结构形式。三、古典组织理论的总结古典组织理论家都试图通过对管理过程各个环节的分析来求得组织效率的提高，并把严格的制度、科学的程序和明确的奖惩作为达到这一目标的主要方法和途径。在他们看来，理想的组织是一个目标明确、专业分工、指挥统一、层级节制、幅度适中、权责相称、协调一致、法规完备、高效合理的组织体系。他们的这些思想为组织理论的进一步发展奠定了基石。但古典组织理论只侧重于对组织内部的静态研究，把人看作是机器的附属物，强调的是等级、命令和服从，用一种封闭模式的观点来对待组织，而忽视了社会环境对组织的影响和组织的动态变化以及组织成员的社会需求，而且他们所提出的一般组织原则也因为过于理想化而使其实用性降低。第二章传统公共行政范式中的公共组织理论古典的一般社会组织的理论，深深地影响了传统公共行政学者对公共组织的看法。传统公共行政范式下的公共组织理论，充分体现了古典组织理论的特色。一、伍德罗·威尔逊等人的公共组织集权思想二、古利克与厄威克的组织管理原则理论一、伍德罗·威尔逊等人的公共组织集权思想在美国的建国思想中，有关政府一直存在着两种看法之争。一种是亚历山大•汉米尔顿的思想，一种是托马斯•杰弗逊的思想。汉米尔顿认为，立法过程中可以有不同意见和议论，但行政机构如果没有统一的指挥，一个能做出大家都接受的最终裁决的人，就不能有效的工作。但这不妨碍州和地方实行某种分权。杰弗逊的行政理论有两个中心原则：“政府必须分权，以使每个公民亲身参加到公共行政管理中来，和．．．．．．政府必须教授人民政治智慧并培养独立的公民意识。”与汉米尔顿的主张相反，杰弗逊主张在法律和宪法中严格限制行政部门的权力，以保证政府负起责任。“杰弗逊的看法确定了一种基调或精神，并在很长时间内极大地影响了公共组织的发展。”（丹哈特）但是，强大的杰弗逊主义在实践中也导致了一些问题：“自治很容易就变成了自大，分离变成了隔离，独立变成了任一。受政党分肥制遗留影响的驱动，政府不光分散了，也分离了，而且有时变得完全虚伪了。”因此，早期的公共行政学者主要为改革者，他们都立志建立廉洁高效的政府。伍德罗·威尔逊的公共组织思想集中体现于他的被誉为公共行政学开山之作的《行政学研究》一文中（发表于1887年《政治科学季刊》第二期）。他认为此前的政治学学者关注的主要是宪法的问题，忽略了政府机构的主动运作。但是，特别是随着政府的扩大，这些运作变得越来越明显，问题越来越多。“与宪法的制定相比，宪法的实施越来越苦难得多。”行政学研究的宗旨他说“行政学研究的目标在于了解：首先，政府能够适当地和成功地进行什么工作。其次，政府怎样才能以尽可能高的效率及在费用或能源方面用尽可能少的成本完成这些适当的工作。”丹哈特将威尔逊的公共组织模式概括为“企业式”方式，也是机械式的。1、威尔逊关于公共行政原则的思想“对于一切政府，我们却只能找到一种进行良好行政管理的原则。”也就是说，威尔逊认为公共行政有普遍性的、统一性的原则。2、威尔逊有关公共组织结构的看法“在与行政管理职能有关的各个方面，一切政府都具有很强的结构方面的相似性。不仅如此，如果各种政府想成为同样有用和有效率的政府，他们就‘必须’在结构上有高度相似之处。”那是什么样的结构呢?——行政责任和行政效率的加强要依靠基本为等级结构的单一的权力控制中心。“巨大的权力和不受限制的自由处置权限在我看来似乎是承担责任的不可缺少的条件……只要权力并不是不负责任的，那它就决没有危险性。如果权力被加以分解，使得许多人各享一分，那它就会模糊不清。而如果权力是模糊不清的，那它就被弄成是不负责的了。但是，如果权力是集中在各部门的首脑和部门所属各机关的首脑身上，那它就很容易受到监督和接受质询。”如何协调美国社会的自治传统与公共行政的集权需要？“自治并不意味着对每桩事情都要插上一手，正如同操持家务并不意味着一定要用自己的双手去做饭一样。”“问题在于应该使公众舆论具有效力，而我们又免遭它的好管闲事之苦。”罗伯特·丹哈特等对威尔逊思想的总结“威尔逊从企业得出的经验是，行政责任和行政效率的加强要依靠基本为等级结构的单一权力控制中心。在威尔逊和很多早期作家看来，政府权力需要有一个更加综合和集中的结构。威尔逊认为，公共行动的责任应交给一个单一的权力单位以保证其运作的可靠性和效率。威尔逊并不认为这种看法会与分权和公众参与的民主标准有不一致之处。”“它感觉到并强烈主张效率手段和标准应适用于所有种类的行政：民主如果要存在下去，就不能无视集权、等级制度和纪律的重要性。”

——沃尔多对威尔逊思想的总结

二、古利克与厄威克的组织管理原则理论与韦伯和亨利·法约尔等人相比，古利克与厄威克更直接、明确地谈论公共组织的问题，而且他们是管理原则的倡导者，他们认为组织管理中有一些必须遵守的原则，这些原则是组织高效率的保证。也因为这点，他们就成了西蒙的批判对象。他们在1937年出版的《行政科学论文集》中首先提出了“组织理论”这一概念。（一）古利克的公共组织理论（二）厄威克的组织理论

（一）古利克的公共组织理论卢瑟·古利克曾担任过美国国家公共行政研究所所长，政府研究协会会长，税务与节减委员会主席以及国际税务协会模范税法委员会委员等职，所以他非常熟悉公共管理问题。他对许多公共管理问题进行了研究，我们这里只关注他有关公共组织的观点。古利克认为，民主体制运行的成功决不能依赖于公民扩大的或持续的政治行为。在未来的组织管理世界中，把曾经为公民所拥有的权力交给行政者将解决政治-行政分离的问题。

公共组织改革的原则他认为行政组织的改革应有一套新的指导“原则”。他说美国政府最初所依据的原则源于对行政权力的反感和对代议制的渴望。这些原则如下：许多政府官员应该通过选举产生（即增加选票）；选举应该经常举行；应该建立一个权力制衡系统来控制行政权力；多个领导优于单个领导（即更倾向于委员会制领导）以及任何人都能够在政府任职。古利克说，经验已经证明这些原则有缺陷。选举许多官员和经常进行选举，既没有产生好的政府也没有产生民主政府；权力制衡系统所导致的不是“更大的驱动力而是更多的制动器”；多头领导的机构使政府系统丧失了负责且有力的领导；而且不熟练的人已经证明既不能处理好重要的行政事务，也不能胜任重要的技术工作。他建议行政组织的改革应该遵循以下原则：

公共组织改革的原则1.相关的工作应该作为一个单元来完成。2.所有的机构应该合并为一些部门。3.每一个单元的行政工作都应该由单独的一个根据能力、专业知识和经验选择产生的负责官员来指挥。4.部门领导的权力与其责任应该相称。5.每一个大部门的领导都应该有一个负责工作评估的参谋机构。6.每一种职能的责任都应该归属于一个具体明确的官员，应该减少民选官员的人数。7.委员会不应该用于行政工作，它们只应该承担准立法职能。8.所有的行政工作都应该由单一的首长来领导，这个单一的行政首长应该由选民或选民代表直接产生并且对他们负责。9.行政首长应该有权任命和免除部门领导的职务，并且有权指挥他们的工作。10.行政首长应该有一个研究参谋机构来汇报部门的工作和探究更好的工作方法。简而言之，行政分支机构应该被整合并置于坚强有力的行政部门领导之下，这些坚强有力的行政部门拥有一个能够对整个工作过程实施有效监督的权威行政首长。古利克宣称，单一的集中领导几乎具有普遍性。古利克把行政组织所具有的职能总结为POSDCORB（计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算）这个首字母的缩略词。在他看来，行政组织应该围绕着这些职能来建立，而且他认为，只有行政机关才应该履行这些职能。

（二）厄威克的组织原则理论林德尔•厄威克是英国著名的管理学家。他曾担任过设在日内瓦的国际管理协会的首任会长，并且是伦敦的厄威克和奥尔管理咨询公司的董事长，他长期从事管理的咨询工作，直到退休。退休后定居澳大利亚，继续从事管理方面的研究和探索。厄威克所做的主要工作，事实上就是对古典管理理论进行系统化，以便探求出更为广泛的管理原则。他一直致力于使范围广泛的管理原则获得公认，并进而建立起专门的管理学的知识体系。他认为组织原理是“研究分割旨在实现目的的各种活动和职务，并落实到每个人，再对每个人的活动进行调节和控制的方法。”在他看来，下列原理对于一切组织的管理都具有普遍适用性：1.目标原则。组织目标是组织活动的方向和标准，组织有了目标其成员才能有所适从，明确清晰的目标既是组织存在的前提又是其群体凝聚力的基础，所以厄威克早在1938年出版的《科学的组织原则》一书中就将目标原则作为组织管理的重要原则之一提了出来，并认为所有的组织都应当确定一个明确的目标。2.人员与组织结构相适应的原则。此原则亦称“为组织机构配备合适人员”原则。厄威克提醒人们必须“以一种冷静的、超然的态度”来对待组织，如同绘制一份工程设计图那样，而不考虑到目前在组织中的任何个人，必须没有任何倾向性地确定相应的组织机构，然后再采取步骤“为组织机构配备合适的人员”，以使人员适应于组织结构。3.单头领导的原则。此原则亦称“一人管理原则”，即一个组织中应该由一个领导者承担管理职责。厄威克提醒人们不要用委员会来进行管理。他认为单头领导权力集中、责任明确、指挥统一、行动迅速，有助于行政管理效率的提高。4.“专业参谋和一般参谋”共存的原则。因为组织规模的扩大和工作量的增加，行政领导者需要越来越多的专家和专业工作者来协助其工作，因此，他主张加强和发展“职能”部门或参谋部门，但是专业参谋和一般参谋的职能是不同的。5.“授权原则”。即行政领导者要能够把某些职权授予下级人员。他在《管理的要素》一书中曾指出，缺乏恰当授权的勇气和如何进行授权的知识，是组织失败的最常见原因之一，因此他认为尽可能地授权是行政领导人员进行有效工作的最重要的条件，而那些陷在琐碎的事务圈子里的领导者们之所以难以自拔，只能怪他们自己在授权问题上处理不当。6.“责权相符的原则”。即有权必须有责，权责必须相符。他在《管理的要素》一书中指出，只把责任加在某些管理人员身上是不够的，还必须授予他们履行这些责任所必需的权力。他还进一步指出，被授予权力的人必须对下级的所有工作承担个人责任，在各级管理人员中，责任和权力都必须相称。7.明确性原则。即是指各种职责都应当有明确清晰的界线，要使从上到下的每一个组织成员都明确地了解并承认各自的职责，而且每一职位的职、权、责以及各个职位之间相互关系均应以书面的形式确定下来并传达给组织的所有成员。8.“控制幅度原则”。厄威克认为，一个领导者直属的下级人员数量应有一定的限度，宜小不宜大。他认为不应该超过五人，至多不能超过六人。讨论题一、管理原则与组织效率的关系二、官僚制的集权结构与公共组织效率的关系第二篇民主行政范式中的公共组织理论第三章科学决策学派的组织理论第四章行为科学的组织理论第五章民主行政范式中的公共组织理论第三章科学决策学派的组织理论一、切斯特·巴纳德的组织平衡理论二、赫伯特·西蒙的组织决策理论一、切斯特·巴纳德的组织平衡理论切斯特•巴纳德是美国著名的管理学家和组织理论学家。他是从传统的组织理论到现代组织理论过渡中起着桥梁作用的人。在20世纪30年代末，他就摈弃了组织理论中长期占据领导地位的理性方法。他对组织理论的主要贡献是他1938年出版的《经理人员的职能》，另外还有出版于1948年的《组织与管理》。他第一个提出了关于组织理论是现代管理理论的核心这一命题。（一）组织的本质及组织发展理论

（二）组织管理权威理论（三）非正式组织理论（四）组织决策理论（五）组织平衡理论

（一）组织的本质及组织发展理论巴纳德在对组织概念进行抽象时，第一步先将物质手段系统从组织中排除出去。他认为所谓物质组织或技术组织，其实都是组织赖以存在的环境——物理环境。第二步，巴纳德摈弃了将组织仅仅看成是人的集团的看法。巴纳德指出，组织的本质是一个协作系统。他说组织不是集团，而是相互协作的关系，是人相互作用的系统。“所谓组织，是有意识调整了的两个人或更多人的行为或各种力量的系统。”这一定义勾勒出了巴纳德关于组织本质的认识。首先组织不是一个由人组成的集团，而是由人的行为构成的系统。其次，组织不是单个人形成的集合，而是一个有机的系统。第三，组织不是一个一般的系统，而是协作系统的核心部分。组织系统同协作系统以及同协作系统中其他的各个分系统之间并不存在明确的界限。物质系统、人的系统和社会系统都是要通过组织的活动才能被组织起来并得到管理而发挥作用的。组织系统在活动中渗透到其他系统之中。在对组织本质进行了分析的基础上，巴纳德提出了组织三要素理论，即组织作为一个协作系统，必须具备三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息交流。这三个要素对组织来说不仅是必需的而且是充分的。组织在相互协作系统中的位置人的系统

社会系统物质系统

组织系统组织发展理论他认为，组织中的每位成员传递、接受信息的能力是有限的。当超出了其能力时，就需增设新的职位，而当出现了两个平行的职位时，就需要一个共同的上级来协调他们的工作，组织就出现了新的层级。依此类推，组织就在不断发展中。（二）组织权威理论以前的组织理论把权威解释为管理人员对部下发布命令和下达指示的权力。但巴纳德认为，组织中的权威取决于管理人员支配部下的命令是否为部下所接受。他指出，经理作为组织的领导核心，必须具有权威性。所谓权威就是存在于正式组织中的一种秩序。命令是否有权威性，其检验的标准不是发布命令的人，而是接受命令的人。巴纳德分析了领导具有权威性的条件：首先，领导的命令必须能让人们理解；其次，命令必须与组织的目的一致；第三，命令必须照顾组织成员的利益；第四，命令应当让人乐意去执行。总之，在巴纳德看来，当命令被部下接受时，管理人员的权威就得到了肯定，或者说管理人员有了权威；反之，当组织成员不服从命令时，管理人员的权威就不存在。命令是否具有权威并不取决于下达命令的管理人员，而取决于被命令的部下，取决于命令能否为部下接受。这是一种权威接受理论。巴纳德认为，组织中的领导者和管理者下达命令被接受主要基于三种原因：一是所下达的命令符合前面讲的四种要求，因而能为成员接受；二是每个人都存在一个“中性区域”或“无差别圈”，在这个区域或圈内，人们是乐于接受命令的；三是大多数关心组织命运的人对命令的支持态度会影响和改变少数人的态度，这反过来又有助于维护“中性区域”或“无差别圈”的稳定。“中性区域”或“无差别圈”指的是管理人员的命令不受部下个人立场的影响而被接受的范围。如果将所有的命令按接受人可能接受的程度排队，可能出现三种情况：有一部分是明显不能接受的，也就是无人服从的命令；另一部分处于中间状态，即可能被接受，也可能不被接受；第三部分则是毫无疑问地会被接受。这最后一类就属于“中性区域”或“无差别圈”。对这一类命令，组织成员采取一种无所谓的态度，不过问命令的权威性。“中性区域”可大可小，其大小“取决于给个人的诱因超过个人的负担或牺牲程度。个人对组织的一体感决定于这种程度。”除此，集团的态度也是一个决定因素。（三）非正式组织理论他是第一个对非正式组织进行系统研究的学者。巴纳德指出：无论在什么地方都存在着与正式组织有关的非正式组织。非正式组织是由组织中的个人接触、交互影响、自由结合形成的联合体。它是由无意识的社会过程产生的，没有共同的组织目的，也没有明确的组织结构关系。非正式组织能对正式组织起到或补充或限制，或两者兼有的作用。非正式组织的功能：首先，它具有促进信息传递的功能，可以沟通不便由正式组织的正式渠道沟通的信息和意见；其次，它能够影响和激发成员为整体服务的愿望，增强组织的凝聚力；再次，正式组织可以借助于非正式组织的互动关系，避免正式组织控制过多过滥，有利于保持个人的尊严。但如果引导不好，非正式组织会对正式组织产生消极影响，妨碍正式组织功能的发挥，导致组织的僵化和衰退（四）组织决策理论巴纳德认为组织中人的行动可以分为两部分：作业和决策。巴纳德认为科学管理学派一直以作业的合理化作为研究对象，现代组织理论则以组织决策为主要的研究对象。巴纳德认真研究了组织决策的起因。他认为组织的决策是一项非常复杂的工作。在通常情况下，人的决策能力是非常有限的，并不是所有的决策都是成功的；一旦决策失败，就会产生挫折感，甚至被追究责任。因此回避决策是普遍的倾向。他认为组织决策的起因主要来自三个方面：一是来自上级的指示。二是来自部下的要求。三是来自管理人员的创造性。当管理人员根据上级的命令或下级的要求进行决策时，其权威不会有问题，而管理人员根据自己的创造性作出的决策，其权威往往值得怀疑。他认为在组织的决策中，存在两个客观要素：目的和环境。这两者是性质不同的东西，但是目的与环境是不可分离的。决策的机能就是要通过改变环境或改变目的来制约两者的关系。目的与环境是不可分离的。在决策的过程中，目的和环境是一个依次渐进的过程。只有那种在适当的时候、适当的地方、以适当的方式控制可变的战略要素的决策才是有效的决策。（五）组织平衡理论巴纳德认为，组织一旦建立其最终目的就是组织的存续。而只有组织保持平衡了，组织才能发展，反之组织就会衰弱。所谓组织的平衡就是就是贡献与诱因的平衡。他认为，组织生存和发展的一个基本条件是：组织成员愿意并且确实能够进行正式协作，即参加和不愿意离开组织，为实现组织的共同目的作出贡献。要达到这一条件，关键在于组织向其组织成员提供或分配的诱因同个人的贡献之间的平衡。实现了这两者之间的平衡，等于是实现了组织的平衡，是组织生存与发展的关键环节。组织的平衡可以用下列公式表示：贡献≤诱因→组织存续和发展但他并不是仅仅把组织平衡看成是组织内部的事情。他认为组织是由两个过程构成的：一是整体适应环境变化的过程；二是创造诱因并将其分配给成员个人的过程。前者与生产有关，后者与分配有关。但是，巴纳德也承认运用诱因并不总能使组织平衡，组织可能处于不断的变动中。要对付这种组织的不稳定性，就必须要使组织发展。但组织有时会过度发展，过度发展后精简就比较困难。巴纳德主张以贡献的大小来分配经济的与非经济的诱因。这里涉及到一个重要问题：组织为什么容易发展？二、赫伯特·西蒙的组织决策理论赫伯特•西蒙(HerbertA.Simon,1916---2001)是美国著名的管理学家。早年就读于特别是在行为主义方面久负盛名的芝加哥大学，师从于行为主义大师梅里安。1947年他出版了《管理行为——管理组织决策过程的研究》一书，在组织管理研究领域发动了一场革命。1949年以后，西蒙长期在卡内基-梅隆大学任教，是该校心理学和计算机科学的讲座教授。西蒙的理论很有特点60年代，西蒙与30年代就风行一时，到60年代仍旧很有市场的结构学派进行了论战，批判了他们的纯理性主义观点。结构组织论者认为可以用纯理性的方法来安排和管理组织。西蒙却认为智力决策是受多方面的限制的，人只能在“有限理性”范围内思考问题。70年代西蒙与人际关系学派进行了论战。人际关系学派指责西蒙想坚持理性人的理论。西蒙认为反对一切组织结构的观点是错误的。他说：“组织中人的行为，即使不是完全理智的，至少也有相当一部分是倾向于这样的；这对于任何一个考察组织的人或组织理论研究这者来说，看来都是十分重要的。”西蒙理论最主要的特色他在许多学科领域都有很深的造诣。由于西蒙在组织、经济学和行为科学中的决策理论、发现模型、思维的模型等方面取得了令人瞩目的成就，因而被公认是决策理论学派的创始人。西蒙的组织理论是以决策为基础的，他以巴纳德的思想作为出发点，建立起了一个更加系统、更加全面和成熟的现代组织理论体系他主要的著作有《管理行为——管理组织决策过程的研究》、《组织》、《管理决策科学》。在西蒙的组织理论中，有两个重要基本概念：组织决策与组织影响。他是通过对传统管理学中的组织原则进行批判，来肯定其组织决策和组织影响这两个重要概念的。（一）组织决策理论（二）组织影响理论（三）组织设计理论（一）组织决策理论1．有限理性决策理论。西蒙非常重视决策，他将组织理论研究的重点放在研究组织的决策过程上。他认为，一个决策作为一种行为，包含着许多前提，在对决策前提的分析的基础上有可能建立起正确的人类行为理论。西蒙关心的另一个问题是决策行为究竟是理性的还是非理性的。在组织理论的研究中，一直存在理性主义与非理性主义的争论。西蒙将这种状况称为“精神分裂”。西蒙对“理性”的解释西蒙认为，理性最粗浅的解释是“用评价行为后果的某个价值体系，去选择令人满意的备选行为方案”。针对理性问题,西蒙指出，生活在真实世界中的人不是一个完全理智的“经济人”，他只是一个具有有限理性的“管理人”。“管理人”致力于寻找一个令人满意的或“足够好的”行动程序。“管理人”“管理人”的头脑中是一个经过重大简化处理后得到的模型。西蒙以“管理人”作为其组织决策的假设前提。“管理人”具有两大基本特征：一是他寻求的是满意而不是最优，因此，他用不着去考虑一切可能的备选行动方案；二是他将世界看成是近乎空旷的，因而不去考虑事物之间的一切相互联系。西蒙提出的“管理人”，其实质就是一种有限理性人。有限理性论是西蒙全部决策过程理论的基石。人类的理性之所以在决策和管理中受到限制，其原因是多方面的。从个人的角度和组织的角度，都能找到相关的原因。最终选定的行动方案，决不会是尽善尽美地实现目的，它只可能是在当时条件下可以利用的最好办法。决策中的这种折中性，在行为具有多个目标时，就会更为明显地表现出来。一个组织当它去追求一个目标时，它可能正在妨碍和牺牲另一个目标。有限理性理论的两个分理论有限理性论包括两个重要的分理论：一是搜索理论；二是寻求满意理论。所谓搜索，指的是决策者在开始进行决策行为时并不一定具有备选方案，因此，他就必须去搜索。寻求满意指的是假设当决策者对于应当寻求什么程度的方案，已经形成某一欲望水平。决策只可能是在当时的情况下可利用的最好办法。因此，西蒙将研究的重点放在分析决策的前提要素上。他指出：“每一项决策都包含着两类要素，分别被称为‘事实’要素和‘价值’要素，“决策既有事实成分，又有伦理成分”。2．决策类型理论.西蒙还讨论了决策的类型。他指出，决策可区分为性质相反的两大类：程序化决策与非程序化决策。前者是结构良好的决策，后一种是结构不良的决策。3．决策过程理论.西蒙还对组织决策的主要阶段作了划分。决策一般可分为四大阶段：一是找出制定决策的理由阶段。这是一种情报活动；二是寻找可能的行动方案的阶段。这是一种设计活动；三是在各种方案中进行抉择的阶段。这是一种抉择活动；四是对已经选择的方案进行评价的阶段。这好似一种审查活动。决策的顺序通常是这样的，但也不一定永远如此，而且复杂。（二）组织影响理论西蒙认为组织的实质是“一个人类群体当中的信息沟通与相互关系的复杂模式”。这个信息沟通与相互关系的复杂模式，实际上也是一个对成员施加影响的系统。西蒙认为组织影响的方式有五种：权威、沟通、训练、效率准则和组织认同。权威可以被视为一种能够用来做出指导他人行动之决定的力量。沟通是组织中某一成员将某些决定前提传达给另一组织成员。训练旨在使组织成员能够自行做出满意的决策而毋须经常依靠上级命令及组织其他方面的意见、资料及决定来做决策，所以训练可以取代部分权威和沟通的运用。效率准则是指个人应基于效率观点作决策，换言之，在一定机会成本下应当选择能够获得最大成果的行动，或者说，达到一定成果应选择机会成本最低的行动。组织认同是指个人以组织价值代替个人价值作为他决策时的指标，换言之，即个人在作决策时以此决策对组织产生何种结果来衡量，不依此决策对个人产生何种结果来衡量。（三）组织设计理论西蒙对组织设计理论的新贡献在于他的组织设计理论是建立在他的决策理论基础上的。组织设计要有利于组织决策，以及为决策所必需的信息传递、信息处理工作。为此他认为：1.组织结构的设计首先要从建立目标体系入手，这既是规定组织结构的重要依据，又是影响组织决策环境的重要因素。2.分工。西蒙强调的组织分工不是指业务内容的分工，而是将整个决策系统的组织分解为彼此相对独立的子系统，以尽量减少子系统之间的依赖性，使其有充分的决策权，以便最大限度地分散决策。3.组织的工作重心。组织必须把自己的有限能力花在重要决策即工作中心任务上。4.组织的权力配置。分权与集权各有利弊。科学决策学派组织理论的总结科学决策时期的组织理论是以古典行政组织理论为基础的，他们以组织中人的问题为中心，从动态的角度和社会心理方面研究人的因素和行为对组织的影响及其相互关系。他们承认等级制的存在，研究权力关系和权威问题，追求组织效率和工作效率的提高，并认为人的行为是影响组织效率的决定因素。巴纳德和西蒙的组织理论批判了古典行政组织理论存在的缺陷和不足，探求新的组织模式和管理方法，提出了一系列不同于古典组织理论的新的组织管理原则，使组织研究从静态研究转入动态研究，为推动组织理论的发展作出了突出的贡献。但他们的组织理论只局限于对人和组织行为的研究，只注重社会科学实证的研究方法，忽视了组织结构、法规与制度的作用，而且对组织的研究仍然是带有封闭性质的，没有深入探讨组织外部环境对行政组织及其成员的作用。第四章行为科学的组织理论行为科学时期的组织理论家的共同特点是特别强调组织中的社会、心理系统及人的行为因素的作用，提出了一系列不同于传统组织理论的新的原则，如人格尊重的原则、相互利益的原则、人性激发的原则、人人参与的原则、相互领导的原则以及协调一致的原则等。一、梅奥的人际关系理论二、马斯洛的需求层次理论三、道格拉斯•麦格雷戈的X理论和Y理论四、赫茨伯格的激励——保健理论

五、利克特的支持关系组织理论一、梅奥的人际关系组织理论乔治·埃尔顿•梅奥是行为科学时期组织理论和人际关系学派的代表人物。他通过研究提出了若干新的关于组织的新观点。如认为组织中的人是“社会人”，是复杂社会系统的成员；组织中除了正式组织外，还有“非正式组织”；作为新型的组织领导，其能力主要表现在通过提高组织中成员的满足程度来激励人的“士气”等。乔治·埃尔顿•梅奥梅奥的人际关系组织理论（一）梅奥的“社会人”理论（二）梅奥的非正式组织理论（三）人际协调与开发人际关系的组织领导理论（一）梅奥的“社会人”理论1.梅奥与霍桑实验。霍桑实验（HawthorneStudies）是对美国芝加哥西部电业公司的霍桑工厂组织管理方面的实验，这是管理科学和组织理论发展史上非常著名的一项研究。这个实验所受到的表扬和遭到的批评，以及学者们从中所引申出的意义都是管理学历史上从未有过的。这一实验于1924年开始，但后来由于中途遇到困难而停顿下来。从1927年到1936年，梅奥断断续续地花费了9年时间领导了这项研究工作。实验包括四个方面：一是照明实验；二是继电器装配室实验；三是面谈实验；四是对车床布线室的观察实验。梅奥参加的只是部分的实验，但现在人们往往把霍桑实验与他的名字联系起来。就如有的学者所评论的那样：“梅奥是思想领域的探险者……（霍桑的）数据不是他的；结果也不是他的；但是对其结果意义的解释以及从中引发的新问题和假设确实是他的。”这与他所接受的教育和所拥有的经验有关。他曾经有一个短时期研究医学。他虽然从未得到过医学方面的学位，却培养出了一种对“精神病理学”即对精神上的不正常现象进行科学研究的兴趣。因此他能够对工业社会中人们的行为做出新的解释。霍桑实验的初期，是以泰罗主义的管理原则为指导思想，总想发现那些对工人的生产率有影响的因素，如照明等。但是，梅奥后来总结说，传统管理理论所认为的那些主要影响因素，对生产率的影响很微小，反而是不被传统理论所注意的人际关系等因素在影响着工人的行为。梅奥成功地将社会心理因素引进了管理领域，强调了在正式的组织结构和过程之外还存在着非正式的组织因素，这就为人际关系学派的组织理论研究提供了基础。在霍桑研究的基础上，梅奥潜心著述，终于创立了组织理论研究中的人际关系学派。梅奥的主要著作有:《工业文明的人类问题》（1933）和《工业文明中的社会问题》（1933）。

2.“社会人”。梅奥认为泰罗组织理论中的人是一种只讲经济利益的“经济人”。梅奥认为“经济人”的假设是来源于于古典经济学理论，而这种“经济人”的假设并不是非常科学的。“经济理论在它涉及人的因素方面是非常不够的，简直是荒谬的。人类竟被不恰当地描写成为一群个人，每个人都被自私的利益所驱使着，每个人都为了争取稀少的生活资料在同其他的人斗争。”这种理论完全歪曲了人类的常态。因此，必须要重建一套理论来代替正在流行的荒谬的经济学中的抽象概念。梅奥指出，在现实的生产组织中，工资、照明条件、休息时间等等同生产效率并没有直接的联系，相反人与人之间的关系却对生产的效率起着较大的影响。因为人不仅是“经济人”，而且首先是“社会人”。梅奥的“社会人”假设认为，人是一种社会的存在，在社会中生活的人决不是孤立的存在物，而是作为某一社会集团的成员或分子去参与社会生活的。“社会人”不仅要求通过劳动获取收入，而且作为人，他还需要得到友谊、安定和归属感，“社会人”是结成团体而行动的。在一个社会中，人应当是合作的。人类社会有结合的本能，这种结合的本能很容易胜过单纯的个人利益和逻辑思考。正是因为组织中的成员是“社会人”，所以组织的效率与人的态度、情绪有着十分重要的关联。人的情绪与组织效率的关系归属感安全感个人在组织中的情绪高（满足程度的函数）个人和组织的高生产率梅奥说：“所有人的安全和稳定的感觉总是从成为一个团体的成员的保证上得来的。如果丧失了这个，不是任何金钱上的改善和职业上的保证所能抵偿的。”所以说，梅奥与泰罗的目的是一样的，只是他们所主张的手段不同。（二）梅奥的非正式组织理论有关组织内部的非正式组织的理论占了梅奥组织理论的相当大的比重。梅奥首先把组织区分为技术组织和人的组织（或称社会的组织）。社会组织是指由经营者、技术人员、工人、事务人员等较多人构成的社会系统。而社会组织中还可以划分为正式组织和非正式组织。指导物质组织的是成本逻辑，指导正式组织的是效率逻辑，指导非正式组织的是感情逻辑。所谓的正式组织是指为了有效地实现生产目的而将各种成员间的相互关系安排得合理而有秩序的组织。组织系统表、人员编制、组织规章、行为规则等等构成了正式组织赖以存在的主要因素。在正式组织中，每个成员的典型职能关系都能在组织表中显示出来。但是，任何组织图都只能显示出组织成员的职能关系，而不可能显示其相互间接触和相互作用的社会关系。显示人们相互间社会关系的是非正式组织。梅奥认为，只要人们在一起活动，他们就会自发地形成相互间的人际关系，从而形成非正式的组织。在非正式的组织中，每个人都有一定的社会地位和社会作用，而且人们的行为都必须遵循一定的团体准则。由于非正式团体中的人都能遵守这些并不是明文规定的规则，因而能保证相互间的稳定性。梅奥所区分的组织种类及指导逻辑组织技术组织社会组织非正式组织正式组织成本逻辑效率逻辑情感逻辑对于非正式组织来说，其价值标准同正式组织以及技术组织是不一样的。非正式组织的价值标准是感情逻辑，它是指成员的一种非合理的行为准则。非正式组织不仅存在于组织的普通成员之中，而且也存在上层管理人员之中。但对于上层的管理人员来说，其成本与效率的逻辑更为重要，感情的逻辑可能稍弱一些。

从这一点，似乎可以得出结论：梅奥的感情逻辑似乎主要是一种工人的逻辑。非正式组织理论的提出，在管理上的意义就在于：作为管理者一定要时刻注意员工的感情，否则成本和效率逻辑就会同感情逻辑发生冲突，也就是说会影响到组织的效率。（三）人际协调与开发人际关系的领导理论

对于工人在被访谈后工作效率提高的现象，梅奥有独特的解释。他说，如果工人不能找到满意的渠道来表明他们在人际问题以及在工作生活中的不满，就会导致了潜在方式的“悲观主义的出神”和在人际问题上的偏见，而明显的方式则表现为对权威的反感，产量的限制，以及其他降低士气和产量的各种行为方式。梅奥认为，在工业社会的大规模组织中，人际关系的交往方式从一种个人之间的、友谊性的基础，转变为一种非个人之间的性质。在这种生活方式中，个人之间的同一性和社会联系消失了。而正是这种社会联系提供了人类存在的连续性和目的性。这种社会反常状态导致在个人生活和社区生活中的社会解体，并造成了一种个人无能为力和幻想破灭的普遍感觉。据此，梅奥提出，新型的管理者或领导者必须是这样的人：他通过人们对社会团结需求的认识而有效地恢复人们在工作和生活中协作的机会。梅奥等从工业生活的心理病态分析出发，形成了人际关系领导理论。以人际关系为导向的“新型”领导者，他像一个社会感情的调查者那样来行事，以便促进协作努力而达到组织目标。培养新的人际关系型的领导者的办法是：在各级进行有关人际关系技能的训练；理解逻辑的和非逻辑的行为，通过善于倾听意见和信息交流的技能来理解工人的感情，培养一种在正式组织的经济需要和非正式组织的社会需要之间维持平衡的能力。二、马斯洛的需求层次理论马斯洛并不是组织理论家，他是精神病理学家。马斯洛认为需求是人类行为的动机，也就是说不同的需要会促使人类采取不同的行为。他总结说人类共有五种基本的需求：生理需要，安全需要，爱的需要，尊重的需要和自我实现的需要。

动力行为需要（一）人类的五种基本需求及相互关系（二）五种基本需要的进一步的特点

（一）人类的五种基本需要生理需要安全需要爱的需要尊重的需要自我实现的需要1.生理需要马斯洛动机理论的出发点是生理需要，即满足人类机体的需要。马斯洛认为生理需要是一切需要之中最优先的需要。这意味着一个人在失去生活的一切东西的极端情况下，很可能其主要动机就是生理需要，而不是别的。如果所有的需要都得不到满足，有机体就会由生理需要所支配，其它的需要简直就变得不存在或退居隐蔽状态。这时人的意识为生理需要所支配，有机体的所有能量几乎都被动员来满足生理需要。那些对满足生理需要没有作用的能量或能力暂时处于休眠状态。马斯洛说人的机体还有另外一个特征，即当机体受到某种需要支配时，对未来的整个认识也会随之改变。对于一个长期处于饥饿状态的人来说，他的理想世界可能就是一个有着丰富食物的世界。当然，这种情况确实存在，但又不具有普遍性。2.安全的需要如果生理需要得到了相对满足，随之就会出现一系列马斯洛称之为安全的需要。人喜欢常规的生活，喜欢一个可预测的和有序的世界，以及对某些突然的变故和威胁等做出强烈的反应，都是人类安全需要的表现。马斯洛说，因为成人更善于掩饰自己的情感反应，所以对婴儿的观察可以更清楚地说明安全需要是一种切实的人类需要。社会中的健康、正常、幸运的成人的安全需要基本能得到满足，因此对大多数人来说，不再有作为积极动机的安全需要。但是从对成人行为的观察中，还是可以发现安全需要的存在。如人们普遍喜欢熟悉的、已知的事物，而不是陌生的、未知的事物。有一些把宇宙和人类组成一个满意的、有意义的整体的宗教或世界观趋向，也是部分地受安全需要的驱使所致。安全需要的影响程度没有生理需要的要求程度那么强烈，但有机体也同样可以完全被它所支配。有时它们也可以几乎是行为的唯一组织者，它们吸收有机体的全部能量去工作。3.爱的需要如果生理需要和安全需要得到很好的满足，就会产生爱、情感和归宿的需要。而且像前两种需要一样，爱的需要也可以成为左右有机体的动力，动员有机体能量的工具。对爱的需要的考察，可以从精神病理学的案例中看到。爱的需要包括了给人爱和接受别人的爱两种。4.尊重的需要尊重的需要是指人都希望自己能有一个稳定的、牢固的、对他们自己的高度评价，自尊、自重或被他人所尊重。尊重的需要可以分为两类：一类是在所面临的环境中，希望自己有实力、有成就、能够胜任和有信心，要求独立和自由；一类是要求有名誉或威望、赏识、关心、重视和高度评价。尊重需要的满足使人感到有信心。人们由此会觉得在这个世界上有价值、有实力、有能力、有用处。但是这些需要一旦受到挫折，就会产生自卑感、软弱感和无助感，这些又会使人失去基本的信心，否则就试图得到补偿或者趋向神经病态。5.自我实现的需要自我实现的需要，就是指促使其潜力得以实现的趋势。这种趋势可以称为是希望越来越成为自己所希望成为的人物，做与自己的能力相一致的事情。为满足自我实现需要的所采取的方式是因人而异。自我实现需要的产生依赖于前面四种需要的满足。马斯洛把这四种需要都得到满足的人称为基本满足的人。他说有理由期待这些基本满足的人具有最充分、最旺盛的创造力。人类的基本需要与行为之间的基本关系----对马斯洛理论的简单总结(1)当人处于某种需要层次时,其行为动机多是为了满足这种需要。（2）需要层次还决定着人的思想，决定着人对理想世界的看法。（二）五种基本需要的进一步的特点1.理论上五种基本需要的层次是基本固定的，但实际中并非如我们所认为的那么死板。大多数人的基本需要可能是按照前述顺序排列的，不过也有例外。2.需要的相对满足程度。社会中的大多数正常的成员，他们所有的基本需要只能部分地得到满足，同时部分得不到满足。对它们的恰当的描述是：随着优势层次的上升，需要满足的比例却在下降。至于优势需要得到满足后出现的新的需要，它的出现并不是突然的、跳跃的现象，而是缓慢地逐渐地产生。3.基本需要的分类并不说明基本需要层次对所有文化的人都是最根本的或具有普遍意义。

4.行为的多种动机。必须理解这些需要不是某种行为的唯一的或单一的决定因素。多数行为是由多种动机引起的，任何行为都是由几种或所有的基本需要同时决定的，而不仅仅是由其中的一种所决定。后者较前者有更多的例外。5.行为的多种决定因素。并不是所有的行为都是由基本需要决定的。甚至可以说并不是所有的行为都是由动机引起的。有许多行为的决定性因素不是动机。尽管马斯洛的需求层次理论是流行的很广的一种理论，但运用它时需要谨慎。三、道格拉斯•麦格雷戈的X理论和Y理论道格拉斯•麦格雷戈(DouglasMcGrogor)吸收了马斯洛、奥德弗尔等一大批心理学家的成果，提出了自己的理论。他总结概括了两种对立的组织管理理论，一种是被他称为X理论，另一种被他称为Y理论。X理论即把人看成是天生懒惰的，只是追求物质满足，不负责任，无志向，要强迫或诱导他们工作和负责任——胡萝卜+大棒。

Y理论认为工作也是人们的一种需要，人们能自我监督、控制，能主动承担责任，具有创新能力。运用Y理论的措施A实行分权化和授权

B扩大工作范围

C参与咨询管理

D实绩评价

实行分权化和授权这一革新的作用在于使组织成员免受传统管理中过于严密的控制，使他们有一定程度的自由来指挥自己的行动并主动承担责任，从而满足自我实现的需要。扩大工作范围这一措施主要在于鼓励组织内的基层成员承担责任，从而为满足他们的社会需要和自我需要提供机会。参与咨询管理实行这一措施目的在于鼓励组织成员把创造性力量投向组织目标，使他们在某些涉及到自身的事务上具有决策权，这样做的结果同样是为组织成员满足社会需要和自我需要创造了条件。实绩评价这一措施与X理论不同的是评价中包括了自我评价的内容。组织成员可以对照自己确定的目标进行评价，从而鼓励个人在实现组织目标的过程中主动承担更多的责任。当然麦格雷戈也承认Y理论有其片面性，其有效性也很有限，要求组织需要与个人目标及需要达到完全的一体化是不现实的。它只是针对特定情景而言的。四、赫茨伯格的激励——保健因子理论心理学家弗雷德里克•赫茨伯格(FrederickHerzberg)提出的激励——保健因子理论（motivation-hygienetheory）是行为科学时期的组织理论的重要组成部分。赫茨伯格想通过调查,寻找那些使人感到愉快满足或不愉快不满足的事物。赫茨伯格的问题“请回想一下你在工作时感觉特别良好或是感觉特别沮丧的时候。无论是你现在所从事的工作，还是你曾经做过的工作都行……告诉我那是一种什么情况？〞在传统观念中，一般认为，满意的反面是不满意。但赫茨伯格发现：他能从人们的回答中，把两种看起来不相关的、不同需求分离开来。人们往往把不愉快归咎于工作环境，而把愉快与满足归因于工作本身或工作内容。他发现，满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系。那些令人不满的因素虽然被去除，并不一定就令人满意。而另一些令人满意的因素即使不存在，也不一定就使人不满。换句话说，满意的反面是没有满意，不满的反面是没有不满。激励因子赫茨伯格分析发现，成就感、别人的认同、工作、职责、进步、个人成长等因素同工作满足有关，被称为激励因子(motivatingfactors)，具备这些因素，可以令人满足，但不具备这些因素，也不致令人不满。保健因子组织政策、管理者的行政措施、督导方式、人际关系、工作条件与环境、劳动报酬等因素与工作中的不满有关，被称为保健因子（hygienefactors）,这些因素解决不当会导致不满，但即使解决好了，至多也只是没有不满而已。激励——保健因子理论图解具备缺失保健因子没有不满意不满激励因子满意没有满意赫茨伯格区别了两种因素，告诉人们让人满意和防止人不满是两回事，管理需从两方面入手。提供保健因子只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工。要想激励员工，就必须强调成就感、认同感、工作本身的价值、责任感以及个人成长。赫茨伯格的理论也招来了一大堆的批评.五、利克特的组织支持关系理论

伦西特˙利克特（RensisLikert）是美国现代行为科学家。他于1961年出版了《管理的新模式》一书，提出了一种新型的管理原理，特别详细、系统地阐释了组织中的“支持关系理论”和以工作集体(工作小组)为基本单位的组织结构理论。他的著作还有《人群组织：它的管理与价值》（1967）。利克特与此前我们所讲到的其他理论家不同，他不是谈组织管理中的某一要素，而是从管理模式的角度探讨组织问题，因此他的组织理论具有突出的综合特色。（一）参与式管理模式理论（二）组织支持关系理论（三）组织基本单元结构理论（四）管理者的“连接针”作用（一）参与式管理理论

通过研究，利克特认为可以把组织管理者分为低效的与高效的两种。但是他认为区分低效与高效的标准并不在于是否使用传统的管理技术。在他看来，以泰罗为代表的科学管理理论，注重将工作分成不同的部分，然后选择和培养工人到这些部分去，并对他们不断施加压力的方法并没有错。正是在运用古典技术方法的不同，才出现了低效的管理者与高效的管理者的差异。低效的管理者高效的管理者他认为，低效的管理者是通过权威实行控制。他们通过等级压力和经济压力来使人们遵从各种规定。低效管理者所主张的是“工作中心论”，其最终结果是低效率。高效的管理者仍然是运用古典组织管理理论所规定的那套技术手段，但是高效管理者主张“雇员中心论”，将经济的、自我的和其他的激励机制合并使用。三种管理模式利克特认为一个好的领导不仅仅是同生产打交道，而主要是同人打交道。好的组织领导要坚持以工人为中心，同时树立远大的目标，并尽力通过科学决策来达到这一目标。他区分了三种管理模式式：泰罗主义的专制管理，仁慈式的专制管理和参与式的管理。参与式的管理他认为只有参与式的管理是最好的管理。这是一种小组参与管理制，或称民主制。在这种制度下，管理者给予下级以物质奖励，实行充分的参与式管理，确立远大的组织目标，经常注意改进工作方法。在小组参与式管理制度下，管理人员可以让部下参与决策，最终采用集体讨论、集体决定的方法形成决策。在这种体制中，组织成员的“自我实现”的需要得到了满足，相互间充满信任感，因而组织效率自然就会提高。高效的组织管理者大多倾向于参与式管理体制。他们努力将组织转变成高度协调、高度激励和高度合作的社会系统。这一新型的组织系统一般具有几个基本特征：参与式管理模式的特征1.组织成员的合作态度。组织成员对待工作，对待组织目标，对待上级领导总是采取相互信任的态度，与组织融为一体。这种融合是建立在成员对组织目标具有深刻认识的基础之上的。2.组织领导采取各种物质的、精神的办法来调动下属的积极性。让组织成员认识自己的地位和价值，承担更多的责任；让他们有安全感和自我实现的机会，并鼓励他们发挥自身的创造精神。参与式领导的行为方式首先，他要真正关心下属。其次，完全信任组织成员的能力、干劲和诚实。第三，对组织成员有较高的期待。第四，对组织成员给予指导、帮助和教育，以使他们不断地提高和发展；第五，当组织成员遇到困难或不能胜任工作时，应尽力帮助他并重新安排其职位。利克特提出了参与领导制的若干原则：一是相互支持原则；二是团体决策原则；三是目标管理原则。

3.组织是由一个紧密结合、有效运行的社会系统构成的。这一社会系统是由紧密联结的工作群体组成的。4.组织绩效的测定主要被用来自我指导，而不是用于外部的控制。（二）组织相互支持关系理论

利克特依据关于“自我实现的人的”需要，提出组织内部的领导与成员应当形成一种相互支持的关系。利克特认为，在一个组织中，如果下属从实际经验中感受到上级是支持和重视他们的，每个人都有其价值，那么职工就可能对领导作出积极的反应；反之，他们就会对领导持消极的反应态度。积极的反应模式具有普遍性，它是产生高度激励、高度合作的基础。当组织中个人之间的相互影响具有了这样的性质，作用在每个组织成员身上的激励力量可能是不断累加和强化的。而且在通常情况