绩效考核与薪资制度

绩效考核与薪资制度主讲人：陈金万先生12/6/20221

講師簡介:陈金万現任：

台灣華盛頓集團

廣東逸華企業顧問

台灣鄭記企業管理顧問股份

总经理

明新工学院机械系

中原大学研究所

先锋企管ADR工程师學歷：胜扬股份总经理亨通机械股份技术主管,副总经理經歷：重庆扬子江机械总经理亚太(青岛)汽车工业总经理12/6/20222

講師簡介:陈金万經歷：授课经验：◆ISO9000◆QS9000◆TS16949◆TPM、MTP◆ISO14001◆VDA6.1◆QCC◆SPC曾輔導及授課嘉孚電子、弘本工業股份、廈門成宇交通器材、慶榮、中日金屬化工股份、華亨電器、漢克涂料、群晟五金、恆光電子、金寶電子、中勤機械、達晨(金橋科技)、正凌電子、連盈螺絲、滬士電子、燦坤電器、六豐機械、捷泰精密、華泰鞋業、四海電子、上海三宏機械、白云電器、珠海太陽神電子、國瑞汽車(豐田)等近百家企業,成效卓越,備受肯定.

12/6/20223激励综观古今中外，当我们以人类的角度来就事论事时，不难发现绝大多数的个人或组织，其兴衰与成败的关键完全在于“人〞。具有高度智慧的前人们道破这个哲理只用了四个字---人定胜天！一个人的力量当然有限，但是有智能的人却能促使无数人齐心协力为一个共同的目标而努力，从而发挥出无穷的团队潜能与智慧，同时为个人以及团队创造出可喜的成就，正因为如此，潜能大师安东尼‧罗宾形容〝人才是最伟大的资源〞。人之所以有别于其它物种而自许为万物之灵，最大的差异在于思想，思想往往可以决定一个人的努力以及能力的开展方向与开展程度。在力学理论中〝力量的大小与施力的方向共同形成一个〝向量〞，至于〝功〞的大小(也就是出力的绩效)那么依赖位移改变的程度来衡量。用管理的观点来说，先管好〝施力的方向〞似乎比〝力量的大小〞对目标的达成更具有意义。古人习武，必先修武德而后习武朮，想必也是这个道理。12/6/20224企业组织机能能否发挥，与经营管理者的领导模式以及相应的鼓励措施有着密切的相关。如果员工不能自觉或自发的学习与奉献自己的才能专长，再严密的方案与控制都是枉然；经营管理者如果能营造一个有助于员工学习与开展自己的才能专长的环境，如此只要给予方向的引导再配适宜当的鼓励机制便可以使组织的功能活化起来。素有“绩效科技之父〞美称的美国心理学家吉伯特(ThomasF.Gilbert)就曾指出：企业的环境条件〔主要包括信息、支持与鼓励三者〕对员工的行为表现〔主要包括知识、能力与动机三者〕有着关键的激发与促进作用。从经营管理的现实而言，为了企业与员工共同的美好将来，与其等待员工自觉与自发地〝一起〞改变这个环境，不如为员工创造一个有利于改变的环境条件来得主动！再者从投资报酬的现实面来看，付出一些〝可控制本钱〞来预防〝不可控制本钱〞的泛滥，诸如：低产出造成的高折旧本钱、效率损失本钱、物料浪费本钱、品质不良本钱、故障本钱、市场时机损失本钱、‥‥‥等等，应有一定的实际价值才是。相对于每一个员工每时每刻的潜在本钱风险，企业在创造环境条件上的任何投资都是有价值的。(有关吉伯特的〝行为工程模式〞理论简列如下表，请参考)激励12/6/20225核定:审核:制表:企业环境条件信息支技激励模式内容暗室开关灯亮条件行为者身处暗室屋里有电灯开关灯会亮管理应用例◎企为策略◎目标◎期望的绩效◎目前的绩效◎团队绩效的改

进能力◎工具◎技术◎科技◎手法◎过程◎制度与程序◎组织◎物质◎精神员工行为表现知识能力动机模式内容感受黑暗打开开关喜欢明亮条件行为者能分辨明暗行为者会打开开关行为者希望明亮管理应用例◎教育◎技巧◎体力◎智力◎喜好◎偏爱◎需要◎价值观12/6/20226

一信息：员工对企业的认识、对自身定位的认知、明白企业的目标与期待以及现时的真正情况等可以统称为“信息〞。这包括了公司成立宗旨、经营理念、开展愿景、年度目标以及公司对该员工所属团队目前的绩效表现与期望等讯息。如果企业的经营管理者把持着员工提高绩效所需的讯息、或隐藏员工绩效表现的讯息以及对员工绩效表现的期望，或者未给予指导与协助，那么员工就会在不清楚自己定位、不清楚努力方向、不明白实际状况的混沌情境中变得不知所措，甚至于因为担忧存在着犯错的陷阱而采取更保守的因应措施。长此以往，员工对企业就会逐渐产生疏离感，企业的经营管理者最后将很难从员工那里得到真实的讯息。更糟的是，这种信息浑浊不清的环境将成为玩弄权术的小人天堂，“诚信〞反而成为失败与挫折的致命伤。其解决的方法举例如下﹕12/6/20227

1﹒对员工宣示与沟通公司的经营理念与愿景，将经营

管理者的值取向清楚告知所有员工，并且应在经营

管理者自身的言行与决策中

充份展现。2﹒明确展示公司的经营目标与方向、绩效的期望以及

相应的鼓励或奖罚措施。3﹒经营管理者的决策过程以及与员工的沟通要力求透明

化、公開化与公众化。4﹒公司的绩效期望与实际的绩效表现尽可能资料化、及

时化与目视化。5﹒对员工的绩效表现要适时给予指导，帮助员工提升工

作绩效。12/6/20228支持是指有助于员工提升工作绩效所需的工具、材料、技术、作业标准、环境、规章制度、沟通与协调管道、组织结构与授权模式等。支持工程的缺乏够或不适用经常是工作绩效的大敌，也最常被拿来作为绩效不彰的借口与工作无力感的理由。“工欲善其事，必先利其器〞，所指的除了工具之外，更应理解为工作进行中所涉及的一切配套的材料、知识、方法、程序、应变措施等众多因素所构成的“支持系统〞，此系统用来协助员工在需要的时候可以获得及时的支持。举例如下﹕二支持：12/6/20229

1﹒方便公司内部连络的通讯系统〔如有需要，可包含内部网络、

播送等等〕减少来回走动传递讯息，或是因为使用通讯工具

不方便而影响时效。2﹒计算机操作与使用的普及，减少数据处理的难度并节约时间。3﹒集中的办公场所的设置应是很好的方式。4﹒机器设备操作、生产流程、生产操作等应全面建立作业标准

与操作规程，推动操作标准化。5﹒整体的制度化，尤其是生产品质管理制度的建立与劳动人事

管理制度的理顺。6﹒明确各部门的分工之后，要坚决不移地授权，然后建立适当的绩效目标，根据数字来管理过程与结果，再以稽核的手段来配合，

即可逐步落实各职能部门的功能，经营管理者应竭力防止直接指

挥最基层，以免破坏组织的结构与运作效能。12/6/202210

使员工愿意全力以赴地为工作绩效(更重要的是为自己)而努力，让员工的潜能得到充份的发挥。众多的实践经验都证实了适时的鼓励是报酬最高、回收最快的投资。只要程度合理而且时机适切，不管是精神上或物质上的鼓励都有神奇的效果。一群浪费的员工和一群节约的员工甚至是赚钱的员工对企业的奉献有着难以估计的差异。此外，在无关大局的小事上过度的与员工计较也绝对得不偿失，士气并不完全是可以靠物质来维系或提高的，低下的士气却必然会给企业带来相当程度的物质〔包含效率〕损失。惩罚不当的行为固然是管理所需，但往往不如鼓励来得划算，这也就是人们常说的“多鼓励、少责骂〞。关于鼓励机制的建立，可以考虑的方向如下﹕三鼓励：12/6/202211

1﹒重新检核现行的奖罚规定，依现实情况的可行程度予以合理化与及

时化，切莫与现实脱节，并且要力求〝密而不严〞，至少要做到“疏

而不漏〞。

2﹒规划关于精神奖励的措施与方法，不怕多，只要具有鼓励与教化的效

果。3﹒让表现良好的员工担任更多或更难的工作任务时，要安排相应的奖励

与协助，以免造成“形同惩罚〞的反效果。4﹒适当地安排一些文化、体育、技能提升或绩效的竞赛活动。5﹒经营管理者应多安排与员工接近与倾听员工心声的时机，使员工感受

到领导的重视与关心。6﹒通过与员工的沟通以及安排各种教育培训的时机，使员工在精神以及

技能方面得到提升，此外，对绩优员工以及资深员工应提供适当的晋

升时机。12/6/202212企业存在的手段在于创造利润；存在的价值那么根据其利益相关者满意的程度来决定，所谓的“利益相关者〞一般约有四大方面：企业管理机能与组织顾客－－－包括买家、最终使用者以

及下一道工序投资者员工社区12/6/202213管理五大任务－－－QCDSM－－－企

业必须有创造利润的能力，才会有令

利益相关者满意的能力。此一能力的

差异表现在以下五大范畴：企业管理机能与组织Quality－－－－－品质Cost－－－－－－本钱Delivery－－－－交期Safety－－－－－平安Morale－－－－士气12/6/202214管理的主要工程－－－5M1E－－－为了赢得利益相关者的满意，企业必须在QCDSM各方面取得更好的绩效；为了在QCDSM各方面取得更好的绩效，就必须妥善管理好各项硬件与软件的资源，使其发挥最正确的效能，具体的管理工程应是以下的六大要素：企业管理机能与组织Man－－－－－－－－－－－人

Machine－－－－－－－－－机

Material－－－－－－－－－料

Method－－－－－－－－－法

Measurement－－－－－－－量

Environment－－－－－－－环12/6/202215“管理〞可以说是处理问题的活动过程－－－(问题＝目标－绩效)企业管理机能与组织发现的问题应急措施＋再发防止开掘的问题预防措施创造的问题提高目标值12/6/202216一般而言，任何企业的管理机能〔即职能〕约可没有遗漏地划分为相互独立且没有重叠的假设干个局部，例如：企业管理机能与组织A.综合管理B.品质管理C.资材管理D.财务管理E.人事管理F.总务管理G.营销管理

H.采购管理

J.研究开发K.生产技朮L.生产管理M.制造管理12/6/202217很多企业根据这些独立的职能来设置管理机构〔也就是管理组织〕，并且直接以职能的名称来作为部门的名称，时间长了就把职能与部门混为一谈了，其实职能是“事〞的组合，而部门是“人〞的组合。企业管理机能与组织12/6/202218每一个独立的职能都是企业运作与管理所必须的，

诚所谓“麻雀虽小，五脏俱全〞。虽不一定针对每一独立职能来设置单独的部门，但是，每一项职能

总会有一群人用某一种方式去采取行动。值得注意的是，其中每一项职能在运作时，都是代表着整个组织的意志与行动，〔正如人的眼睛去观察事物不是为了自己，耳朵也是一样〕而且没有大小或上下之分。各职能之间是相互协作并且是互相制约，任何一个职能过度膨胀都将造成整个系统的运作失调，例如人体某一个器官太大时，对身体而言，可能是“癌症〞。企业的各独立职能之间如果不能平衡与协调，就会造成职权混乱、资源的使用时机不均，最终形成许多内耗与浪费，一旦发现苗头就已经很难矫正治疗了。因为冰冻三尺，非一日之寒！企业管理机能与组织12/6/202219基于以上的考虑，在设置组织机构及安排管理人员时，通常要注意以下几点：企业管理机能与组织明确地按管理机能设置部门，不管部门名称如何﹔而

且把各职能之管理范围〔也就是职掌〕明文加以规定

﹔另外，不管是一个职能几个人管或是一个人管几个

职能，一定不要把职掌的分割打乱，以免日后混淆。12因为所有的职能彼此间是相互独立、没有重叠的，因此，最好按平行部门来设置，不管主管该部门的人职

位上下，高到经理兼任或是低到办事员一个；也不管部门内人员多寡，都是平行、对等的，否那么制约功能与协作功能就会荡然无存。12/6/202220基于以上的考虑，在设置组织机构及安排管理人员时，通常要注意以下几点：企业管理机能与组织各部门的“主管〞不必一定是“官〞，重点在于谁负责，而不一定是官大的人说了算。因为承办人员最清楚、最内行。34防止让生产部门的负责人员兼管品管、资材及采购，总经理除外。防止让资材部门的负责人员兼管采购、品管，总经理除外。512/6/202221基于以上的考虑，在设置组织机构及安排管理人员时，通常要注意以下几点：企业管理机能与组织防止让财务部门的负责人员兼管资材、采购，总经理除外。67以上的“总经理除外〞理由是总经理对企业经营的成败负完全的责任。要协助弱势的部门，一定强化其机能运作，否那么后果不堪设想。812/6/202222企业管理机能与组织此外，另一项值得注意的是，每一个部门都同时扮演着两种角色，一是信息的提供部门，另一种是行动的担当部门，就如同在军队中有指挥官以及参谋〔幕僚〕，下级部门对上级部门扮演幕僚的角色，提供信息、分析判断、提出备选方案。上级部门对下级部门扮演着指挥官的角色，客观、冷静地作英明的决定。然后再交由下级部门去执行。平行部门之间那么是互通信息、相互协调与支持、紧密合作。特别要注意的是，以上提到的都是“部门〞，而公司最最上级的“部门〞那么是“总经理〞。12/6/202223

任何企业都希望员工全心全意为企业的效益作奉献，绝大局部的员工刚踏入企业时也是希望通过努力的工作以求取更多更好的自我提升与开展。在众多的企业中，这个美好的期望却多半难以实现〔假设真的实现，其力量必定惊人！〕，未能实现的原因很多，但是大局部的责任应在于企业的经营管理者，而其原因也绝大局部属于上述的几个范畴，毕竟员工是被领导者与被管理者。“兵随将转〞，古有明训；三字经中所说的〝苟不教，性乃迁〞也是这个道理，企业经营管理者如假设无法反求诸己，主动调整心态、改变做法，最后将难有所成。12/6/202224公司日常管理权责与绩效管理指标职能职掌范围相关管理标准例绩效管理指标例综合管理1.公司层级资料规划、汇

总与分析2.项目规划与推动3.顾问资源之规划与管理4.各项管理职能之协调支

持5.总经理莅临活动的准备

与襄助6.总经理所需后勤条件之

配合与安排7.总经理交办事项的落实

与管理8.公司证照管理9.公司印信管理AS管理组织系统及权责规定ASAS管理組織系統及權責規定AS公司標準体系及分類編號規定AS標準文件編寫格式規定ISO文件资料管制程序ISO管理责任程序ISO管理审查程序ISO内外部沟通作业程序ISO内部品质稽核程序ISO资料分析与持续改善管理程序ISO统计技朮应用管理作业程序AS公司章程AS核决报告规定AS证照及印信管理规定

各种成长率=(本期实绩-前期实绩)÷前期实绩提案改善金额、件数、报酬率、利润比率等

12/6/202225公司日常管理权责与绩效管理指标职能职掌范围相关管理标准例绩效管理指标例财务管理1.资产管理之统筹2.财务证照保管3.财务印信保管4.现金及银行存款之保

管与维持5.资金之控管与调度6.帐务及帐本之处理与

维持7.簿记与财物之核对查

察8.税务有关事项之办理9.成本效益有关信息之

统计分析10.薪资奖金核算AS税务作业管理程序AS报关作业管理程序AS会计作业管理程序AS成本会计管理程序AS应收帐款管理程序AS应付帐款管理程序AS预算管理程序AS固定资产管理程序AS出纳作业管理程序AS盘点作业规定AS薪资发放作业规定总资产周转率(次／年)=年销货凈额

÷资产总额总资本利益率(﹪)=税前年利润÷总

资本固定资产周转率(次)=年净营业额÷

固定资产流动比率(﹪)=流动资产÷流动负债速动比率(﹪)=(现金+有价证券+应收

款项)÷流动负债负债比率(﹪)=负债总额÷业主权益利息负担比率(﹪)=利息负担÷销货

凈额附加价值率(﹪)=(销货凈额-变动费

用)÷销货凈额损益分歧点比率(﹪)=损益分歧点÷

销货凈额(损益分歧点=固定费用÷附加价值率)

12/6/202226公司日常管理权责与绩效管理指标职能职掌范围相关管理标准例绩效管理指标例人事管理1.人员招聘、叙免、

考勤、考绩、奖惩、

升迁等人事事务之

办理2.人事资料之建立与

维持3.保险、医疗、抚恤

之办理4.职工教育培训之统

筹办理5.人力资源规划与开

发6.有关劳动法规讯息

管理ISO人力资源管制程序ISO教育训练管理程序AS人才招聘作业程序AS新进人员试用评核办法AS员工到职、离职程序AS员工调职、升职程序AS考勤管理作业规定AS考绩管理规定AS员工服务守则AS工资分配管理规定出勤率(﹪)=(应出勤人天数-缺勤

人天数)÷应出勤人天数(每人天以8小时计)直接间接比=直接人数：间接人

数员工流动率(﹪)=离职人数÷总

人数员工平均营收=本期营业额÷从

业人数用人费与销货比率(﹪)=薪资总

额÷销货凈额劳动生产力(元)=附加价值÷从

业人数生产性=产值÷总工时教育训练达标率(﹪)=实际人均

课时÷计划人均课时

12/6/202227公司日常管理权责与绩效管理指标职能职掌范围相关管理标准例绩效管理指标例总务管理1.营缮事项之办理2.环境管理及改善3.公共设施及车辆管理4.交通服务5.办公与生活后勤条件

之创造6.安全卫生有关事项管

理与改善7.治安维护8.伤病急难救助9.灾害及紧急情况处理10.内外公共关系之协

调处理11.职工福利事项之办

理12.其它权责未明之临

时事务ISO工作环境管理程序AS5S管理办法AS人员车辆进出厂管理规定AS物料进出厂管理规定AS消防管理规定AS宿舍管理办法AS食堂管理办法AS出差管理办法AS车辆使用管理规定AS事务机器管理规定AS文件服务管理规定AS交通服务管理规定AS办公用品管理规定AS职工福利管理办法AS紧急事故应变处理程序事务费用比率(﹪)=事务费用÷

固定费用5S达标率(﹪)=5S得分÷5S标准环境目标达标率(﹪)=环境绩效

÷环境目标安全卫生目标达标率(﹪)=安全卫生绩效÷安全卫生目标人均事故成本(元)=安全卫生事故总成本÷从业人数员工满意度------依实际调查统计车辆利用率(﹪)=总理论里程÷

实际里程车公里成本(元)=车辆总成本÷

实际里程事务机器故障率(﹪)=故障总次

数÷事务机器总数人均事故比率(﹪)=事故总件数

÷从业人数

12/6/202228公司日常管理权责与绩效管理指标职能职掌范围相关管理标准例绩效管理指标例资材管理1.产品有关材料零

件及工具之保管2.各项资材之数量

核对及帐务处理3.各项资材之状态

识别管制4.各项资材之分区

储放管理5.各项资材搬运及

储存作业管理6.各项资材收发作

业之管理7.存货控制ISO客户财产管制程序ISO产品防护作业程序AS资材收发作业程序AS呆滞物料处理程序AS先进先出作业程序AS存货管制程序

存货周转率(次)=销货成本

÷平均存货收发料准确率(﹪)=收发料(总批数-错误批数)÷收发料总批数呆料率(﹪)=呆滞物料金额

÷存货总金额盘盈(亏)率(﹪)=(盘存金额-帐载金额)÷帐载金额5S达标率(﹪)=5S得分÷5S

标准仓库容积利用率(﹪)=仓库已用容积÷仓库可利用用容积

12/6/202229公司日常管理权责与绩效管理指标职能职掌范围相关管理标准例绩效管理指标例营销管理1.市场趋势分析与因

应2.客户需求之厘清与

因应3.订单合约之核对与

处理4.交货有关事项之协

调处理5.发货程序之跟催及

办理6.客户抱怨之跟踪处

理7.顾客满意度监测与

改善8.其它关于顾客之沟

通协调事务9.进出口有关业务

之办理ISO客户需求鉴别与审查作业程序ISO客户服务管理程序AS客户满意度管理程序AS报价管理办法AS应收帐款作业程序AS进口作业程序AS出口作业程序AS顾客关系管理规定AS业绩管理办法AS营业所财务作业规定

新开发客户家数、营业额等------依实际统计顾客延续率=重购顾客家数÷

交易完成顾客家数交期达标率(﹪)=(交货总批数-延时批数)÷交货总批数退货率(﹪)=退货件数÷已交

货件数客户满意度------依实际调查统

计营业收入凈益率(﹪)=本期凈

利÷销货额营业成长率(﹪)=本期营业收

入÷基准营业收入应收帐款周转率(次)=销货凈

额÷平均应收帐款超额运费比率(﹪)=超额运费

总额÷营业费用

12/6/202230公司日常管理权责与绩效管理指标职能职掌范围相关管理标准例绩效管理指标例研究开发1.产品之设计2.产品之改良3.产品与技术信息

之研究分析4.新产品与新技术

之开发5.产品品质与成本

资料之分析及研

究6.其它关于产品

之设计决策ISO设计开发作业程序AS产品品质规划程序AS设计FMEA办法AS送样管制程序AS设计变更作业程序AS设计审查作业程序

新产品／新技朮开发件数------依实际统计新产品革新比率(﹪)=新产品营业额÷总营业额开发进度达标率(﹪)=如期完成件数÷开发总件数新产品满意度(﹪)=(开发总件数-修改次数)÷开发总件数产品开发周期(日)=开发件总日数÷开发总件数新开发产品制程能力提升或不良改善率12/6/202231公司日常管理权责与绩效管理指标职能职掌范围相关管理标准例绩效管理指标例生产技术1.产品实现所需资源

之规划2.产品实现过程之规

划3.产品实现过程之品

质改善规划4.产品实现过程之效

率改善规划5.产品实现过程之成

本改善规划6.设备维护与设备管

理7.人、机、料、法、

量等各环节之合

理化ISO设备保养程序ISO工程变更作业程序AS设备管理程序AS工具管理程序AS制程FMEA办法AS制程异常处理程序AS工作分析作业程序设备故障率(﹪)=关键设备故障次

数÷关键设备台数设备故障损失=关键设备故障总损

失÷关键设备台数故障强度率(﹪)=总故障停机时间

÷总负荷时间平均故障间隔=总负荷时间÷总故

障停机次数平均修复时间=总修复时间÷总故

障修复次数预防保养率(﹪)=(PM费+CM费)÷(PM费+CM费+BM费)制程平均异常次数=制程异常次数

÷上线产品项目数换线时间缩短率、制程能力提升率等生产效率提升率、生产成本降低率等12/6/202232公司日常管理权责与绩效管理指标职能职掌范围相关管理标准例绩效管理指标例生产管理1.生产有关资料之

建立与维持2.生产计划之订定

与稽催3.生产信息之统计

分析与因应4.生产所需资源之

协调与调度5.出货达标率之确

保6.生产绩效之管理

与改善稽催7.各项生产中帐、

物作业之处理

ISO生产管制程序ISO委外加工管制程序AS生产绩效管理办法AS生产异常处理程序AS生产信息管理程序AS紧急应变处理程序

总合效率(﹪)=时间稼动率(﹪)×性能稼动率(﹪)×良品率(﹪)=(产量×CT)÷负荷时

间时间稼动率(﹪)=(负荷时间-停止时间)÷负荷时间性能稼动率(﹪)=(产量×CT)÷(负荷时间-停止时间)人均产能提升率生产计划达标率=如期完成批数÷生产计划批数总合生产效率(﹪)=(产量×CT)÷总直接工时12/6/202233公司日常管理权责与绩效管理指标职能职掌范围相关管理标准例绩效管理指标例采购管理1.材料、零件、机具

等物品及服务之洽

商购买2.供应者询查与评选3.采购信息之沟通与

处理4.供应者之产品及服

务绩效分析与管理5.供应者产品与经营

体质之改善与提升6.各项采购品相关

之帐、物作业之

处理

ISO供应商评鉴管制程序ISO采购管理程序AS请购作业程序AS供应商管理程序AS委外加工管理程序AS采购价格管理程序进料成本降低率(﹪)=(总加权历史价格-总进货价格)÷总加权历史价格供货商交期延误率(﹪)=交货延时批数÷交货批数供货商超额运费比率(﹪)=供货商超额运费总额÷外购件总金额供货商退货率(含特采)=退货(及特采)批数÷交货批数供货商交货不良率(﹪)=不良件数÷交货件数进料满意度(﹪)=(进料批数-异常反映次数)÷进料批数进料平均周期(日)=进料批交货总日数÷进料批数12/6/202234公司日常管理权责与绩效管理指标职能职掌范围相关管理标准例绩效管理指标例制造管理1.依指令要求完成产品及服

务2.妥善管理“人机料法环”等

各项资源3.确保品质之要求得以实现4.确保成本之要求得以实现5.确保效率之要求得以实现6.确保安全之要求得以实现7.确保纪律之要求得以实现8.根据反馈讯息持续改善绩

效AS现场5S管理办法AS安全卫生管理规定AS作业纪律管理规定AS现场目视管理规定(参考各职能部门之目标)12/6/202235公司日常管理权责与绩效管理指标职能职掌范围相关管理标准例绩效管理指标例品质管理1.检测标准之建立

与维持2.检测计划之订定

与执行3.产品实现过程之

品质监控4.品质信息之统计

分析5.品质改善事项之

稽催落实6.计测仪具之管理7.全面品质管理系

统之构建与维持8.品质改善机会之

寻觅与创造9.文件数据管理ISO品质规划作业程序ISO品质纪录管制程序ISO过程规划作业程序ISO制程管制程序ISO产品鉴别与追朔程序ISO检验与试验设备管制程序ISO进料检验程序ISO制程检验程序ISO成品稽核及发货管制程序ISO最终检验与测试管制程序ISO不合格品管制程序ISO特采管制程序ISO客户抱怨处理程序ISO矫正与预防措施管制程序ISO抽样检验规定AS品质成本管理程序良品率(﹪)=(投入数-不良数)÷

投入数直通率(﹪)=一次合格产品数÷

产品总数客户抱怨件数------实际件数品质成本=预防成本+鉴定成本+(内部+外部)失败成本重工率(﹪)=重工总次数÷产品

总数漏检率(﹪)=检验后出现异常总

批数÷检验总批数退货率(﹪)=退货批数÷交货批

数SPC普及率(﹪)=已实现统计管制特性数÷品质特性总数6标准差相当水平(σ)=Zmin+1.512/6/202236目标管理暂行方法主旨:确保顾客满意与企业优势，创造持续改善与永续经营之企业经营体质。适用范围:本方法适用于本公司各层级经营管理目标之设定、审核追踪以及与之相关的绩效考核等作业。12/6/202237目标管理暂行方法名词定义:(暂无)权责:目标管理推行小组负责系统(组织、人员、程序等)之维护与改善，各有关职能部门负责数据之汇整与改善措施之落实。12/6/202238目标管理暂行方法管理办法:1.目标管理推行小组：1.1小组由总经理担任小组长，负责领导目标管理推行小组。1.2小组长得指定一名干部担任推行小组总干事。总干事负责协助小组长就小组工作协调、联络、召集小组成员进行相关活动，并向小组长报告活动进展状况以及改善之建议等。1.3小组成员由主要职能部门负责人担任，负责就各自职能推动目标管理有关之事务。12/6/202239目标管理暂行方法管理办法:2.活动程序：2.1每年12月初，由推行小组总干事召集小组成员备妥有关数据资料，进行策略分析与规划，订定来年公司成长目标与策略，供各职能部门作为制定年度目标与方案之依据。会议由小组长主持，总干事负责整理记录。2.2公司目标及策略由总干事负责整理成“公司目标说明书〞，作为各部门目标策略拟定之指导原那么，并据以展开追踪及考核。12/6/202240目标管理暂行方法管理办法:2.活动程序：2.3各小组成员根据公司的目标策略、部门日常管理权责及绩效管理之特性拟定部门目标〔其有关之要项可参照“公司日常管理权责及绩效管理指标〞〕，目标可能代表该部门的绩效，也可能代表该部门所掌握的管理特性数据。2.4各职能部门的目标由小组成员分别整理成“目标说明书〞，并将相应的策略以及具体的展开方案作成“年度方案展开与追踪表〞，于12月25日前向小组会议提报，经审议通过后，该目标即告确定。12/6/202241目标管理暂行方法管理办法:2.活动程序：2.5根据小组研议结果，将所有列入考核之关键目标值按各职能之奉献程度分配，订出各目标对每一职能部门之权重，由总干事整理作成“目标权重分配表〞，作为衡量达成实绩之计算依据。各部门亦得根据管理与考核之需要自行分配所属各单位与成员之权重。12/6/202242目标管理暂行方法管理办法:2.活动程序：2.6每月10日以前，由总干事召集小组成员备妥“目标管理月报〞及相关数据资料，召开上一个月之目标管理月报会，会议由小组长主持，总干事负责整理记录，并就进一步之方案与措施展开追踪及确认。2.7总干事应就每一目标之达标率结合权重分配

表计算各部门之积分，作成“目标达成率汇总表〞，以为绩效考核之参据。12/6/202243目标管理暂行方法管理办法:3.目标基准值浮动原那么：为推动持续改善，目标值之设定采用浮动基准原那么。取前三期之实绩数值中最好的数值、中间的数值与最差的数值按下式计算：本期目标值＝前三期最正确实绩值×0.6＋前三期中间实绩值×0.3

＋前三期最差实绩值×0.112/6/202244目标管理暂行方法管理办法:4.鼓励措施：基于“多劳多得〞及“以奉献定分配〞之原那么，科长以上干部之年薪将依该部门对整体效益的奉献来决定，并且以量化的绩效数据来衡量奉献。为了真正做到客观与公正，根据“目标达成率汇总表〞所核算之各部门累计达成率的实绩数据，由总干事汇总，经小组长核定后，按“科长以上干部薪酬管理制度〞核给薪资与奖励。12/6/202245目标管理暂行方法使用表单:A.公司目标说明书B.目标说明书C.目标权重分配表D.目标达成状况月报表E.目标达标率汇总表相关文件与资料：1.科长以上干部薪酬管理制度

12/6/202246描绘公司使命项目现在未来顾客产品存在目的经营范畴公司使命组别:12/6/202247优劣势分析组别:內部優點缺點外部機會威脅12/6/202248竞争分析组别:

策略主要產競爭者品线成本交期品質彈性總分排名12/6/202249客观分析组别:項目客觀意見產品品質服務支援彈性作業價格行銷活動其他12/6/202250公司成长目标检讨组别:單位:萬元(人民幣)12/6/202251设定公司目标组别:單位:萬元(人民幣)項目今年未來3年123FY2003年200420052006平均年成長率營業額成長率利潤生產力12/6/202252拟定策略组别:□研發□製造□行銷□財務□管理策略大項策略細節12/6/202253改善策略拟定组别:專案名稱專案負責單位負責人專案目標改善期限說明12/6/202254产品策略拟定组别:產品線名稱三年後目標營業額:占有率:產品狀況簡介本公司產品特色基本策略說明競爭策略說明12/6/202255项次一二三四五六目标项目总资产周转率（次/年）品质成本比率(%)存货周转率(次/年)应收帐款周转(次/年)

损益分歧点比率(%)

劳动生产力(元／人)

计算方式①相当年

营业收入÷②资产总额(①预防成本+②鉴定成本+③内部失败成本+4外部失败成本)÷5销货成本①相当年销货成本÷平均存货(②期初存货＋③期末存货)①相当年营业收入÷平均应收帐款(②期初应收帐款＋③期末应收帐款)①固定费用÷(②营业收入－③变动费用)附加价值(①营业收入－②变动费用)÷③从业人数数据来源纪录①损益

表②资产负债表①&②&③&④.品质成本分

析表⑤损益表①损益表②＆③资产负债表①损益表②＆③资产负债表①＆②＆③.损益表①＆②＆损益表③人事月报表标竿绩效3.62.58.06.548.612500竞争绩效1.514.65.33.565.14580核定:审核:制表:公司目标说明书12/6/202256项次一二三四五六目标项目总资产周转率（次/年）品质成本比率(%)存货