鑫利源物业公司管理人员绩效考核管理制度

长沙市鑫利源物业管理有限公司管理人员绩效管理制度

目录TOC\o"1-3"\h\z第一章总则 2第二章绩效管理组织和职责 3第三章考核原则 4第四章考核内容、周期和时间 5第五章绩效管理的实施 7第六章考核结果的计算 10第七章考核结果的应用 12第八章考核结果的申诉 14第九章绩效考核资料的使用与保存 15附则 16第一章总则为全面客观评价长沙市鑫利源物业管理有限公司（以下简称“鑫利源物业”）管理人员，帮助管理人员提高素质能力和工作绩效，全面贯彻落实鑫利源物业的发展目标以及各项管理制度和工作计划，特制定本制度。绩效管理指为实现企业的经营目标，通过管理人员及其下属保持持续和有效的沟通，经过绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个环节的循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企业绩效的管理过程。绩效管理是各级管理者的重要工作内容。上级通过绩效管理可以客观了解下属的工作状况，在分析考核结果的基础上有针对性地提出改进措施，进而实现管理目标，提高工作效率。绩效管理是品质管理部的重要工作内容。通过实施绩效管理，各级管理者可以准确评价下属工作绩效，也为公司制定员工薪酬、核发绩效工资、人事任免等决策提供依据，还可以为公司人力资源规划和培训组织工作提供基础信息。本制度适用于鑫利源物业以下员工：1.高层：指总经理、副总经理；2.经理层：分为高级经理级，指公司部门经理；经理级，指管理处经理、副经理。3.主管层：分为高级主管级，指公司客户关系专员、土建工程师；主管级，指公司会计、出纳、管理处各主管、护管队长；基层员工（指：收费员、文员、领班、护管员、维修员、客服员、绿化员、保洁员等）由直接上级根据日常工作安排按照相关作业标准和公司奖惩规定，进行日常督察并执行公司相关奖惩规定，不在本制度要求之内。本绩效管理制度适用于常规性工作的绩效管理，不适用于临时性或其他非常规的工作。

第二章组织和职责鑫利源物业管理人员绩效管理由品质管理部负责，主要职责包括：对绩效管理体系、考核指标提出完善和修改，负责提出绩效管理总体要求；根据不同管理人员的考核周期，负责组织绩效考核工作顺利进行；对各个部门管理人员进行有针对性的绩效管理的培训；对各部门员工绩效管理工作进行日常的指导、管理、监督与检查；绩效考核后，进行考核成绩的计算、汇总、分析，并提出考核结果的应用建议；接受和处理员工有关绩效考核的投诉。考核关系绩效考核实行直接上级考核制，考核者为被考核者的直接上级，即由直接上级对直接下属进行打分。考核者的责任包括：同被考核者进行绩效计划面谈，确定被考核者的考核指标、权重、考核标准和考核办法等，并在考核表上签字确认；指导和监督被考核者的绩效实施过程。通过定期的沟通，指导和帮助其完成工作任务；同时，要收集和积累员工的绩效数据。此外，如有需要，经过双方沟通，对考核内容进行调整；对被考核者进行绩效考核；向被考核者进行考核结果反馈，指出其优点和不足，并提出改进建议。

第三章考核原则系统原则：以平衡记分卡为依据，综合考虑鑫利源物业财务、客户、运营、学习发展等维度，按照关键业绩指标进行考核。透明原则：考核流程、考核方法和考核指标应清晰明确的；考核者与被考核者对绩效考核目标不应存在明显的分歧。客观原则：考核依据应符合客观事实，考核结果应以各种统计数据和客观事实为基础，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。沟通原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理。时效原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。对等原则：考核指标与职责相对等；考核周期与考核指标相对等；指标权重与职责范围相对等；绩效考核目标与企业实际客观条件相对等。可行原则：考核者应正确执行考核；考核者应保证考核的公正性；考核指标是尽可能的量化指标；考核信息是尽可能可以获得的信息。

第四章考核内容、周期和时间根据不同岗位的员工，分别考核关键业绩指标（KPI）、态度指标、能力指标。关键业绩指标（KPI）主要包括四个方面的内容：财务方面、客户方面、内部运营方面、学习成长方面。财务方面指标：利润指标、物业费收缴指标、成本控制指标等；客户方面指标：客户满意度等；内部运营方面指标：提高内部管理能力，制度和流程建立和完善，考核的执行等；学习成长方面指标：工作能力提升、接班人培养等。态度指标态度是被考核者对待本职工作态度，对鑫利源物业不同类型人员应考核不同的工作态度指标。各类型人员态度考核指标和标准见附件3、附件5。能力指标能力指标考核是考核员工在岗位实际工作中应具备的能力，对鑫利源物业不同类型人员应考核不同的能力指标。各类型人员能力考核指标和标准见附件1、附件2、附件4。不同类型人员绩效考核指标种类、指标权重和考核周期不同。人员类别考核指标指标来源考核周期考核权重总经理关键业绩指标季度工作目标季考90%能力考核年考10%经理层关键业绩指标季度工作目标季考90%90%态度考核季考10%能力考核年考10%主管层关键业绩指标季度工作目标季考80%80%态度考核季考20%能力考核年考20%考核时间季度考核时间为：第一季度：3月28日—3月31日第二季度：6月28日—6月30日第三季度：9月28日—9月30日第四季度：12月25日年度考核时间为：每年12月25日—12月注：上述考核时间如遇节假日，实际开展时间可根据公司具体安排和节假日情况予以灵活调整。

第五章绩效管理的实施针对总经理的考核流程步骤时间内容备注1上年度12月28日－31日董事长与总经理确定物业公司下年度经营目标并分解，双方确定总经理工作目标、权重、量化办法见附件62本年度3月28日－31日董事长对总经理根据考核表进行第一季度考核打分，进行绩效面谈，并根据实际情况讨论是否需要对第二季度工作目标进行调整并达成一致3本年度6月28日－30日董事长对总经理根据考核表进行第二季度考核打分，进行绩效面谈，并根据实际情况讨论是否需要对第三季度工作目标进行调整并达成一致4本年度9月28日－30日董事长对总经理根据考核表进行第三季度考核打分，进行绩效面谈，并根据实际情况讨论是否需要对第四季度工作目标进行调整并达成一致5次年度12月25日－董事长对总经理根据考核表进行第四季度考核打分，进行绩效面谈，同时确定下一年工作目标针对经理层的考核流程步骤时间内容备注1上年度12月28日－31日总经理将公司年度工作目标分解出各部门（管理处）的年度、季度工作目标，与部门（管理处）经理确定工作目标、权重、量化办法见附件62本年度3月28日－31日总经理对各部门（管理处）经理根据考核表进行第一季度考核打分，进行绩效面谈，并根据实际情况讨论是否需要对第二季度工作目标进行调整并达成一致（该目标需经董事长审核）3本年度6月28日－30日总经理对各部门（管理处）经理根据考核表进行第二季度考核打分，进行绩效面谈，并根据实际情况讨论是否需要对第三季度工作目标进行调整并达成一致（该目标需经董事长审核）4本年度9月28日－30日总经理对各部门（管理处）经理根据考核表进行第三季度考核打分，进行绩效面谈，并根据实际情况讨论是否需要对第四季度工作目标进行调整并达成一致（该目标需经董事长审核）5次年度12月25日－27日总经理对各部门（管理处）经理根据考核表进行第四季度考核打分，进行绩效面谈，同时确定下一年工作目标（该目标需经董事长审核）针对主管层的考核流程步骤时间内容备注1上年度12月28日－31日各部门（管理处）经理将部门年度工作目标分解出各主管层员工的年度、季度工作目标，双方确定工作目标、权重、量化办法见附件62本年度3月28日－31日各部门（管理处）经理对主管层员工根据考核表进行第一季度考核打分，进行绩效面谈，并根据实际情况讨论是否需要对第二季度工作目标进行调整并达成一致（该目标需经总经理审核）3本年度6月28日－30日总各部门（管理处）经理对主管层员工根据考核表进行第二季度考核打分，进行绩效面谈，并根据实际情况讨论是否需要对第三季度工作目标进行调整并达成一致（该目标需经总经理审核）4本年度9月28日－30日各部门（管理处）经理对主管层员工根据考核表进行第三季度考核打分，进行绩效面谈，并根据实际情况讨论是否需要对第四季度工作目标进行调整并达成一致（该目标需经总经理审核）5次年度12月25日－27日各部门（管理处）经理对主管层员工根据考核表进行第四季度考核打分，进行绩效面谈，同时确定下一年工作目标（该目标需经总经理审核）总经理、经理层在每年年初需进行年度述职，回顾上年的工作情况，并为考核结果运用提供参考。部门（管理处）经理于每年1月5日－1月7日向董事长、总经理进行年度述职。述职报告包括本年度本项目工作目标完成的整体情况、对存在的问题的分析、改进的措施等相关内容。述职情况是总经理年度考核结果运用的影响因素之一。总经理于每年1月8日－1月10日向董事长进行年度述职。述职报告应包括本年度个人工作目标的完成情况、下属各部门（管理处）年度工作目标完成情况、对存在的问题的分析、改进的措施等相关内容。述职情况是总经理考核指标的调整在绩效管理实施期间，如遇特殊情况，确实有必要调整考核指标可以通过上下级之间的沟通和协商进行考核指标的调整。考核指标调整的必要条件：在绩效实施期间，如遇特殊情况，确实有必要进行考核的调整；新增或取消权重超过20%以上的考核指标，或原有考核的权重变动超过20%以上；考核双方协商一致。考核指标的调整需要履行以下程序：被考核者提出绩效计划调整的申请；被考核者和其直接上级进行面谈，首先确认绩效计划调整的必要性，在此基础上，双方重新制定考核指标和标准，并重新填写考核表；被考核者的隔级上级对考核指标的变动进行审批；考核双方在重新填写的考核表签字确认，各自留存一份，并报品质管理部备案。

第六章考核结果的计算考核分数的计算考核分数的计算参照以下公式：主管层考核分数的计算季度考核得分＝∑（季度各关键业绩指标考核得分×各关键业绩指标所占权重）×80%＋季度态度考核得分×20%年度综合考核得分＝（∑季度考核得分/4）×80%＋年度能力考核得分×20%经理层考核分数的计算季度考核得分＝∑（季度各关键业绩指标考核得分×各关键业绩指标所占权重）×90%＋季度态度考核得分×10%年度综合考核得分＝（∑季度考核得分/4）×90%＋年度能力考核得分×10%经理层考核分数的计算总经理考核分数的计算季度考核得分＝∑（季度各关键业绩指标考核得分×各关键业绩指标所占权重）年度考核得分＝(∑季度考核得分/4)×90%＋年度能力考核得分×10%考核打分的强制分布规定为了避免考核趋中，无法有效区别绩效，有必要在对同一个部门（管理处）内各主管的季度考核中，对被考核人数在2人或以上的，采用各考核等级人数比例强制分布（见下）。对总经理、部门（管理处）经理根据公司和部门实际经营业绩考核，不作强制分布要求。考核分数段分为：90分以上、75－89分、74分以下。被考核人在8人（含）以上的，应有2人考核分数分布在90分以上，1人分布在74分以下；被考核人在3人（含）以上的，应有1人考核分数分布在90分以上，1人分布在74分以下；被考核人为2人的，此2人不得分布于同一考核分数段；被考核人为1人的，酌情考虑。

第七章考核结果的应用考核结果应用于绩效工资的发放。员工岗位工资由基本工资、绩效工资构成。不同层级员工绩效工资在岗位工资中所占比例不同：员工层级高层经理层主管层基本工资系数M60%70%80%绩效工资系数N40%30%20%其中，基本工资=岗位工资╳M，绩效工资=岗位工资╳N╳绩效考核系数。绩效考核系数由考核分数所属等级确定，其对应关系如下表所示：考核分数90分以上75－89分74分以下绩效工资系数1.31.00.8绩效工资采取预发的形式，即考核周期为每季度一次的，考核周期的前2个月工资按岗位工资发放，第3个月在绩效考核周期结束后，按考核结果计算出来的季度绩效工资总和扣除前2个月已发放的绩效工资，与第3个月基本工资一起发放。年度考核结果应用于年终奖的发放公司年度奖的发放根据公司当年绩效完成情况，由董事长按年度核算发放。基层员工年终奖发放方式为固定额度，由董事长核定后发放。管理人员年终奖与绩效完成情况挂钩，管理人员年终奖按比例在总经理、经理层、主管层进行分配，其中总经理年终奖所占比例为奖金总额的20%，经理层年终奖所占比例为奖金总额的50%，主管层年终奖所占比例为奖金总额的30%。具体发放方法为：总经理年终奖=公司管理人员年终奖×20%副总经理年终奖=公司管理人员年终奖×50%×[（副总经理绩效考核分数×1.2）/(副总经理绩效考核分数×1.2+∑所有经理绩效考核分数）]某经理年终奖=公司管理人员年终奖×50%×[某经理绩效考核分数/(副总经理绩效考核分数×1.2+∑所有经理绩效考核分数）]某部门所有主管年终奖=公司管理人员年终奖×30%×[某经理绩效考核分数/（副总经理绩效考核分数+∑所有经理绩效考核分数）]某主管年终奖=某部门所有主管年终奖×(某主管绩效考核分数/∑某部门所有主管绩效考核分数）年度考核结果应用于员工岗位工资档和级的调整根据员工年度考核结果，按照强制分布的原则，将员工划入对应A、B、C、D等级：被考核人在8人（含）以上的，应有2人考核等级为A，1人等级为D；被考核人在3人（含）以上的，应有1人考核等级为A，1人等级为D；被考核人为2人的，此2人不得分布于同一考核等级；被考核人为1人的，酌情考虑。各级员工岗位工资调整的方法分别为： 考核等级达到A等的员工，岗位工资基准原则上上浮一档；考核等级达到B等的员工，岗位工资基准考虑个别上浮；考核后等级达到C等的员工，岗位工资基准原则上不作调整；考核后等级达到D等的员工，岗位工资基准下调一档。年度考核结果应用于员工工作岗位的调整用于员工晋升：对考核等级在A等和连续两年B等的员工，行政人事部根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，将其列入职位晋升候选人名单，并由相关领导讨论，最后做出职位晋升决策；用于工作调动：根据员工年度考核结果,对于考核等级为D等的员工,公司可考虑调整岗位。如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，可在绩效考核结束后1个月内向部门负责人提出工作调动申请；用于辞退：对于考核等级连续两年及以上为D等的员工，公司有权选择依法解除劳动合同。年度考核结果应用于员工培训员工的考核结果以及员工绩效改进计划表中员工的培训计划需求，是品质管理部制定下年度员工培训计划的重要依据；品质管理部每季度根据员工绩效反馈记录表中的信息，需要对员工年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的。

第八章考核结果的申诉申诉条件在考核结束后，员工如对考核结果感到不满意，有权在绩效反馈面谈后2日内，直接向隔级上级书面申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理；隔级上级在接到员工书面申诉3日内未予受理，或员工对处理结果仍不满意，可以向品质管理部提起书面申诉（见附件8:绩效管理申诉表）。申诉处理品质管理部在接到正式书面申诉后3日内必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终将审核处理意见提交给考核申请人的隔级上级。如逾期没有受理，申诉人可直