如何建立竞争优势

如何建立竞争优势壹、企业目标、短期利润与长期成长、利润毛利与竞争地位、直截了当销售力量与市场开发力量、旧市场渗透与新市场开发、关连性拓展与非关连性拓展、营利目标与非营利目标七、成长与稳固八、规避风险与追求风险贰、制定竞争策略的环境參、制定竞争策略流程一、企业现在正在做什幺？辨认：目前有哪些「外显」或「内隐」的策略？假定：关于公司的相对地位、长处、弱点及竞争对手和产业趋势应有何种假设，现行政策才会合理可信？、当前环境有何种状况发生1.SWOT分析：SWOT分析、当前环境有何种状况发生1.SWOT分析：SWOT分析STRENGTHWEAKNESS优势劣势OPPORTUNITYTHREAT机会威逼2.内在分析：-本公司目前的经营绩效如何？・本公司目前所持的策略如何？•本公司组织有些什幺特性，可能阻碍本公司的策略？・本公司的成本结构如何？本公司是否享有不败的成本优势？或是否能建立一项不败的成本优势？本公司现有的产品投资组合如何？本公司有那些策略方面的困扰、限制及疑问？与现在各竞争对手策略群相较，本公司具有那些优势及弱点？顾客分析：本公司的要紧区隔是什幺？本公司顾客的购买动机及其未满足的需求是什幺？竞争对手分析：本公司有那些现有的竞争对手及潜在的竞争对手？竞争对手可划分为那些策略群组？本公司竞争对手的销货及利润如何？本公司竞争对手有那些优势、劣势及策略？市场分析：本产业的吸引力如何？并指明本产业及相关市场目前在产品生命周期中所处的时期。除现有者外，另有何种配销信道？其相对的优势如何？本产业有什幺计策略阻碍重大的变动趋势？本产业目前及以后的关键成功因素有那些？环境分析：本公司现有什幺环境的威逼和机会？本公司可预见以后将显现什幺重大的环境变动？三、企业现在应该做什幺？测试假定与策略：透视现行策略所落实的假定，与前面所提各项分析有何异同？2.策略选择：上述分析提供了哪些可行的策略选项？以公司所处的外在环境的机会与威逼而言，哪一选项最合适？

四、产业竞争的五股作用力：五、决定竞争强度的结构因素：进入的威逼〔进入障碍来源〕•规模经济•形象与知名度•资金需求•转换成本现存竞争者之间的对抗强度•竞争者专门多或旗鼓相当•产业成长缓慢•固定储存成本高•缺少差异性或转换成本3•来自替代产品的压力〔退出障碍肇因〕•资产用途窄•固定的退出成本•取得销售通路•学习或体会曲线•政府政策•产能增加必须大量•竞争者多元化•重大战略价值•高退出障碍•战略上的相互关系•政府与社会的束傅进入障碍与退出障碍进高咼酬劳咼酬劳入高风险低风险障碍低低酬劳低酬劳高风险低风险高低退出障碍购买者的议价力量•买方集中，或做大量购买-采购之产品占总成本之重要比例产品是标准化或无差异性转换成本不高购买者拥有向后整合的威逼买方产品品质受卖方产品阻碍不大购买者拥有全部情报供应者的议价力量由少数公司垄断，同时比买方更为集中在销售市场上不需要和其它替代品竞争买方产业不是供应者团体的重要顾客供应者的产品是购买者的重要投入品供应者集团的产品具有差异性，或是已建立转换成本供应者集团拥有向前整合的威逼力量六、差不多竞争策略及风险全面成本领导策略即制造相当标准化的产品，且售价比所有竞争者都低，其风险如下：-技术改变，过去的投资与学习变为无效。-产业的新进者与跟随者，透过仿照或是透过他们投资于最新技术与设备的能力，而学到更低成本的生产方法。-由于只用心于成本面，而未能看到产品或是行销方面所需要的改变。-由于成本膨胀而缩小了公司的能力，去坚持足够的价格差距来对抗竞争者品牌形象，或是其它方面的差异性。差异化策略即指所制造的产品，能令顾客感到专门，但售价可比竞争者为高，其风险如下：•低成本竞争者与实施差异化的公司之间，成本的差距过大，以至于差异化的公司不能保有品牌忠诚性。当购买者变得更为精明，他们在差异性方面的需要因素便减少了。仿照使得差异性减弱。集中化策略〔专门化风险〕：指集中注意在某群顾客、某地理范畴、某配销通路或某一特定之产品形式。-领域宽的竞争者与专门化的厂商，假如二者之间的成本差异扩大，将使针对特定目标采专门化策略之厂商，其成本利益消逝或其差异性抵销。•特定目标市场与全部市场，二者对产品或服务之差异缩小。-竞争者在策略目标市场里发觉次小市场，比现有专门化厂商更专门化。七、竞争者分析的要素：以后目标：是什幺驱动竞争者？假定：关于他自己和产