工程项目成本管理经验分享

项目怎样赚

大了？

汇报人：时间：2017.11.11工程项目成本管理经验分享CONTENTS01项目成本控制的重要性02项目成本的定义03项目成本控制的方法和技巧04项目案例分析目录05挣值、预测技术练习题成本控制的重要性01项目实施项目保障一个项目项目控制项目结果项目整体管理项目范围质量进度管理。项目人力资源、沟通、采购管理项目风险管理项目成本管理允公允能日新月异LOGO项目成本管理是项目管理中的重中之重！项目成本是项目考核的关键要素！70%65%75%100%对工程项目认识不足组织制度不健全方法问题、技术的制约需求管理不当项目成本失控的原因项目成本的定义02项目成本的定义项目消耗和占用资源的数量和价格的总和，在施工项目中，对项目成本的管理控制是公司降低成本的关键。构成项目成本的部分有：决策工作成本、设计成本、采购成本、实施成本等。项目成本管理对于项目经理在成本管理方面，就是要努力减少和控制成本，满足项目干系人的期望。允公允能日新月异资源计划制定资源需求清单成本估算对所需资源进行成本估算成本预算将整体成本估算配置到各个单项工作，建立成本基准计划成本控制控制项目预算的变化，修正成本的估算，更新预算，纠正项目组成员的行动，进行完工估算与成本控制的分析。LOGO资源计划过过程成本估计过过程成本预算过过程成本控制过过程LOGO项目成本控控制的方法法和技巧03LOGO项目成本管管理框架80%50%资源计划是是确定为完完成项目各各活动需什什么资源（（人、设备备、材料））和这些资资源的数量量。资源计计划必然与与成本估计计紧密相关关概念：资源源计划是确确定为完成成项目各种种活动需要要什什么资源（（人、设备备、材料））和这些资资源的数量量。工作重点：：确定出能能够充分保保证项目实实施所需各各种资源的的清单和资资源投入的的计划安排排。资源计划LOGO70%50%90%100%2001200520072014成本估算成本估计涉涉及计算完完成项目所所需各资源源成本的近近似值当一个项目目按合同进进行时，应应区分成本本估计和定定价这两不不同意义的的词。成本本估计涉及及的是对可可能数量结结果的估计计--执行组织为为提供产品品或服务的的化费是多多少。而定定价是一个个商业决策策--执行组织为为它提供的的产品或服服务索取多多少费用，，而成本估估计只是定定价要考虑虑的因素之之一。LOGOLOGO成本预算成本预算是是把估算的的总成本分分配到各个个工作细目目，建立基基准成本以以衡量项目目执行情况况，关键是是合理、科科学地确定定出项目成成本的控制制基线。。LOGO不期望的情况期望的情况项目预算计划（基线）项目成本预算及其不同期望示意图—“S”曲线图Tc1Tc2Tc3任务（时间）LOGO项目成本预预算依据项目成本估算文件项目的工作结构分解项目的进度计划项目成本预预算计划编编制步骤项目总成本预算的分摊将各工作报总成本预算分摊到各项具体工作和活动中项目累计预算成本的圈定项目成本预算计划的编制成本控制成本控制：：项目成本控控制工作是是在项目实实施过程中中，通过项项目成本管管理，尽量量使项目实实际发生的的成本控制制在预算范范围之内的的一项项目目管理工作作。LOGO项目成本控控制与下列列内容有关关－影响那些些会使基准准成本发生生改变的因因素朝有利利的方向改改变－识别已经经偏离的基基准成本－对实际发发生的成本本改变进行行管理。LOGO成本控制制的主要要内容－监督成成本执行行情况，，及对发发现实际际成本与与计划成成本偏离离；－要把一一些合理理的改变变包括在在基准成成本中；；－防止不不正确的的、不合合理的、、未经许许可的改改变包括括在基准准成本中中；－把合理理的改变变通知项项目的涉涉及方；；成本控制制还包括括寻找产产生正负负偏差的的原因，，它必须须和其它它控制过过程结合合（范围围控制、、进度控控制、质质量控制制）。成本控制制的重要要内容：：确定什么么原因引引起偏差差、决定是否需要要采取纠纠正措施施－－挣值分析析方法成本控制制的输出原成本估估计的修修正修改原有有成本数数据并通通知项目目有关方方，可能能要求对对整个项项目计划划进行调调整。2．预算修修改对原基准准成本的的更改，，有时成成本偏差差大，以以至于需需要重新新制订基基准成本本以便对对下一步步执行提提供一个个现实的的基准成成本。3．纠正措措施采取措施施使项目目执行情情况回到到项目计计划；4．完成项项目所需需成本估估计完成项目目所需成成本估计计（EAC）是根据据项目实实际执行行情况为为基础，，对整个个项目成成本的一一个预测测。5．教训应记录下下产生偏偏差的原原因、采采取纠正正措施的的理由和和其它的的成本控控制方面面教训，，这样记记录下来来的教训训便成为为这个项项目和执执行组织织其他项项目历史史数据库库的一部部分。LOGOLOGO项目成本本控制的的方法－－－挣挣值法费用进进度项目成本本控制的的方法－－－挣挣值法挣值法（（赢得值值法或偏偏差分析析法）是用以分分析目标标实施与与目标期期望之间间差异的的一种方方法。通通过测量量和计算算已完成工工作的预预算费用用与已完完成工作作的实际际费用,将其与计划工作作的预算算费用相比较得得到的项项目的费费用偏差差和进度度偏差,从而达到到判断项项目费用用和进度度计划执执行状况况的目的的。挣值法主主要涉及及三个参参数、四四个指标标三参数：：BCWS（Budgetedcostforworkscheduled)计划工作作量的预预算费用用ACWP（ActualCostforWorkPerformed)已完成工工作量的的实际费费用BCWP（BudgetedCostforWorkPerformed)已完工工工作量的的预算费费用也成为挣挣值EV（EarnedValue）以下三个个参数之之间的区区别，挣值：是是一个表示示已完成成作业量量的计划划价值的的中间变变量。这一变量的的计算公公式如下下：EV=实际完成成作业量量╳其计划成成本（价价值）表示按预算价价格计算算的某项项活动实实际已完完成作业的成本（价格））。计划工作量的的预算费费用BCWS项目实施过程程中某阶阶段计划划要求完完成的工工作量所所需的预预算工时时和费用用。主要反映映计划应完完成的工工作量。。计算公式为：BCWS=计划工作作量*预算定额额已完成工作作量的实实际费用用ACWP项目实施过程程中某阶阶段实际际完成的的工作量量所消耗耗的工时时或费用用，主要要反映项项目执行行的实际际消耗指指标。已完工工工作量的的预算费费用BCWP项目实施施过程中中某阶段段实际完完成工作作量及按按预算计计算出来来的工时时或费用用，即挣挣得值。。BCWP=已完成工工作量*预算定定额四指标费用偏差差(CostVariance即CV）进度偏差差(SchduleVariance,即SV).费用执行行指标(CostPerformedIndex,即CPI）进度执行行指标（（SchdulePerformedIndex即SPI).a．费用偏偏差(CostVariance即CV）CV是指检查查期间BCWP与ACWP之间的差差异，计计算公式式为：CV=BCWP-ACWP.若CV>0,表示实际际消耗人人工或费费用低于于预算值值，即有有节余或或效率高高。若CV<0,表示实际际消耗人人工或费费用超过过预算值值，即出出现超支支。若CV=0,表示项目目按计划划执行。b．进度偏偏差(SchduleVariance,即SV).SV是指检查查日期BCWP与BCWS之间的差差异，计计算公式式为：SV=BCWP-BCWS.若SV>0,表明进度度提前。。若SV<0,表示进度度延误。。若SV=0，表明进进度按计计划执行行费用执行指标标(CostPerformedIndex,即CPI）CPI是指预算算费用与与实际费费用值之之间的比比值，计计算公式式为：CPI=BCWP/ACWP.若CPI>1.表明项目目实际费费用低于于预算费费用。若CPI<1.表明实际际费用高高于预算算费用。。若CPI=1,表明项目目费用按按计划进进行。进度执行指标标（SchdulePerformedIndex即SPI).SPI是指项目目挣得值值与计划划值之比比，即SPI=BCWP/BCWS.若SPI>1,表明项目目进度提提前。若SPI<1,表明项目目进度延延误。若SPI=1,表明实际际进度与与计划进进度相符符。BCWPVsBCWS反映进度度相减:SV进度偏差差相除:SPI进度执行行指标BCWPVsACWP反映进度度相减:CV费用偏差差相除:CPI费用执行行指标ACWPEV=BCWP

SV=EV-BCWSCV=EV-ACWPBCWSBCWS计划工作量的预算费用ACWP已完成工作量的实际费用BCWP已完工工作量的预算费用

=挣值EV（EarnedValue）=TBC项目案例例分析04案例分析析某项目管管理软件件公司正正在开发发一套项项目管理理应用软软件产品品PCS——计划26周完成，，为了更更好地对对项目进进行管理理控制，，该项目目的项目目经理要要定期检检查项目目的执行行情况，，假设项项目费用用的支出出是均匀的.本题题目目来源：：西安华华鼎，IPMP模拟试题题解析（（八），，项目管管理技术术，2005.3ABCDEFGHILKJM项目执行行到了第第14周

在第第14周项目经经理对前前13周的项目目执行情情况进行行总结……单位：万万美元前十三周周的费用用发生情情况代号工作名称预算费用实际完成百分比（%）实际消耗费用A客户需求调研160100180B算法模型确立260100300C系统概要设计180100140D系统详细设计580100580E数据处理模块805050F计划编制模块42070300G计划控制模块23050200H报表处理模块260100250I单元编码测试29000J软件功能测试14000K用户应用测试56000L产品上市策略86000M完善与产品化68000

总费用4700

2000（ACWP）由该项目目的费用用使用情情况计算算其挣值值EVEV=BCWP(BUGGETEDCOSTOFWORKPERFORMED)=∑(已完工的的某项工工作×该项工作作预算成成本)即：对已已完工的的各项工工作的预预算成本本进行加加总。注意：部部分已开开始尚未未全部完完工的工工作应该该估计其其完工率。非关键工工作时间间视为计计划完成成时限代号预算费用实际完成百分比实际消耗费用挣值A160100180160*100%=160B260100300260*100%=260C180100140180*100%=180D580100580580*100%=580E80505080*50%=40F42070300420*70%=294G23050200230*50%=115H260100250260*100%=260I29000290*0%=0J14000140*100%=0K56000560*0%=0L86000860*0%=0M68000680*0%=0总费用4700

2000(ACWP)1889已完工的的预算成成本：BCWP=1889（万美元元）实际完成成部分的的成本：：ACWP=2000（万美元元）按计划，，该时点点应完成成工作的的成本