沟通管理机制

沟通管理机制编号：版本：起草人：审核人：审批人：文件修订记录一．目的为提高工作效率，确保公司内部沟通的顺畅性和快捷性，加强各部门业务衔接，发挥协调功能，实现决策、管理透明化和科学化，按照规范化要求，特制定本制度；二、适用范围适用于公司全体员工，当公司内部涉及到需要会议沟通、文件沟通及其他形式沟通时均适用。三、职责1、行政人事部负责本制度的制定并监督执行；2、各部门负责人及分管领导负责部门内部员工的沟通和协调工作；四、沟通协作原则1、沟通管理分为请示、汇报、计划、总结、披露、沟通方式和工具等内容，其中可将计划、总结融合在请示、汇报之中，以达成目标计划和相互理解支持为所有沟通行为的出发点与立足点，充分体现公司“用数据说话、按流程办事、无障碍沟通”的管理理念,沟通是各类管理行为和工作行为的基础；2、内部沟通原则上按照层级管理模式，下级员工有问题应首先同主管上级取得沟通，属主管上级职责范围内且能够自行处理的，由主管上级协调解决，超出职责范围或不能自行解决的，可向更上一级反映，直至完全解决，对处理结果存在异议或难以接受的，允许越级申诉，最高可达总经理，但申诉时原则上不能连跨两级，否则作退回处理，若遇紧急事项，可随机安排办理，不受规定程序限制；五、沟通方式一般按以下标准执行1、时间性极强的工作采用电话沟通；一般性的协作响应工作、各类无冲突的支撑保障工作采用钉钉办公软件、微信或邮件沟通；2、重要、关键但不紧急和涉密工作采用当面沟通；需全体成员共同执行或遵守的规定与要求采用钉钉办公软件披露或邮件沟通；2、需公司领导谨慎思考与决策的重要工作应采用纸质文件、电子文档或邮件沟通；4、特别重要的工作采用先电话或邮件沟通、再当面沟通；各级管理人员根据工作需要还可采用会议沟通或培训沟通；5、各类审核、审批和信息披露在公司钉钉办公管理软件按自由流程或固定流程沟通。以上沟通方式应根据实际情况和工作重要程度组合使用，避免简单或机械执行。6、沟通工具分为电话、微信、钉钉办公软件、会议、各类公告栏、邮件等，其中电话、钉钉、微信作为常用的沟通工具，达到形成共识、理解需求、协同支撑、合作执行、降低成本、提升效能的目的，除会议管理外，公司一般不作具体规定。公司钉钉办公软件作为内部信息共享、目标任务下达、效能通报、奖罚和追责通报、各类审核审批、员工评价考核、人事任免、职能管理等内容的主要工具，并将目标、计划、总结、请示、汇报等内容有效融合。公司的内部邮件系统或钉钉办公软件公告栏作为团队或岗位协作、冲突处理、工作质量标准发布、各类方案沟通、建议意见或提案、各类问题讨论、报表统计、产品发布、非全局性的处罚通报与效能通报、通知和制度发布等内容的主要沟通工具；邮件发送人在发送重要邮件时应设定是否读取的回执，所有邮件发送后应以钉钉或短信方式通知收件人，便于收件人及时处理。邮件系统不能作为审核审批的管理沟通工具，只能作为凭证或依据式的沟通平台，避免相互抵赖或推卸责任，便于查找、评价和追责。公司各类沟通工具由行政人事部统一管理，承担执行管理的主体责任。六、沟通管理按以下标准执行：1、按照“无障碍沟通”原则，公司所有的沟通应打破团队层级和岗位层级限制，采用灵活多样的沟通方式和沟通工具，以解决问题、干成事情、达成共识、相互支持为目的，避免无效沟通、浪费时间，杜绝沟而不通、说而不做。沟通内容应与请示、汇报内容区别开，管理人员主要以工作思路、模式套路、团队工作状况和评价、重要商机、主要工作计划、个人工作情况和建议意见，员工主要以工作努力方向、方式策略、重要商机、核心工作计划、个人工作情况和建议意见，让上级全面掌握本人的工作状态和工作进展，及时调整组织管理策略。2、公司各级管理人员在职责和权限范围内，做出个人重大决策前和判断时，必须事前与上级管理人员进行沟通，寻求理解和支持。3、员工在职责和权限范围内做重要决定前和判断时，应及时主动与直接领导进行沟通，便于上级掌握情况，及时配置资源或工作支持。4、沟通频率一般为高管每周与直接领导沟通一次，每两周与间接领导沟通一次，经理级以下管理人员直接领导必须与员工每周沟通一次，每两周与间接领导沟通一次。六、信息披露管理按以下标准执行：1、信息披露由行政人事部制定各类通知、公告、领导指示和决定的信息披露标准和范围，结合公司的公文管理类制度由行政人事部集中统一发布。2、涉密信息不得在各类钉钉、微信群发布，凡需采用邮件、钉钉传递的涉密信息按《保密管理制度》相关标准执行。3、信息披露应及时、全面、准确，在公司支撑时间集中披露，避免打扰员工正常工作思路，所有员工应养成在上下班前后30分钟浏览钉钉、微信和邮件的习惯，及时回复或处理。一、请示管理按以下标准执行：1、请示是指团队成员在工作执行前或执行过程中需要得到上级的明确指令或授权，采用当面、电话、钉钉、邮件等沟通方式执行，若需审核审批在钉钉流程审批请示。2、按照“接受任务问要求、请示工作说方案”的标准，员工在受领任务时，必须问清领导的要求、质量与时限标准和工作整体达成预期；在工作执行中，请示工作时应主动思考、提出解决问题的思路和方案，一般工作进行概要性描述、关键和重要工作必须进行细节性描述，多给上级领导做选择题、少给上级领导出问答题。3、请示工作一般向直接领导或任务指派人请示，重大工作或各类制度规定无明确标准的工作可越三级请示，请示频率不做具体规定但应避免多次或无效请示。4、所有员工应在职责和权限范围内按公司制度或标准独立开展工作，无需事事请示；各级管理人员应在公司制度权限和职责范围内大胆行权并做出决定，承担团队工作目标达成的主体责任，不得以任何借口畏首畏尾、患得患失、停滞不前、贻误商机。七、汇报管理按以下标准执行：1、汇报是指团队成员在各项工作整体或阶段性输出工作成果后，采用钉钉总结或当面汇报的方式向领导报告工作情况，也可在工作开展过程中采用电话、当面或邮件汇报客情关系变化、新的营销机会和产品机会（新的技术解决方案）、各类资源配置、团队协作、工作中存在的困难和出现的问题及解决办法等内容；汇报一般性或常态性工作也可采用电话方式。2、上级领导和相关职能部门进行质量和目标计划达成情况检查时，应当面或电话汇报，无需审核审批或决策的工作也可采用邮件汇报的方式。3、员工汇报对象，关键性的工作，可打破任何层级限制，直至汇报给总经理。按照“汇报工作讲结果、总结工作说经验”的标准，进行结果概要式汇报，对复杂或重要工作采用具体式汇报。4、汇报频率不宜过多，也不能过少，杜绝随意的无效汇报和多头汇报，逐步养成常态工作定期汇报、动态工作及时汇报、关键或重大工作随时汇报的习惯。5、对上级领导临时交办的工作、发出的指令或做出的要求，在执行中的重要节点或完成后应及时向部署的领导汇报，便于领导掌握全面情况，避免工作延误、影响团队效能。八、为提升沟通效能，请示、汇报和沟通可有效结合，按以下方式执行：1、请示工作尽量偏重于事前请示，汇报工作尽量侧重于执行结果，沟通应全面深入并减少沟通的漏斗效应。请示、汇报时间可以进行整合，向间接以上领导当面沟通、请示、汇报工作应在不影响领导工作开展的前提下提前半天与其本人或助理预约，便于领导进行时间管理。紧急且重大工作应及时与领导沟通，不得机械执行，避免浪费成本或丧失处理问题的时机。2.请示、汇报不能替代沟通，特别是需要审核审批的工作内容，不能用沟通替代在钉钉中的请示、汇报，便于留下凭证或依据使其他团队成员按制度支撑或执行。所有员工不得以请示、汇报和沟通方式转移工作责任主体，甚至视为工作完成或目标达成，否则不论任何理由，各级管理人员都可予以追责或处罚。3、公司各职能部门经理和总监及以上高级管理人沟通、请示、汇报可打破层级，根据工作性质和事情的轻重缓急可随时向总经理沟通、请示、汇报工作，保证高级管理人员按层级管理和分工负责制进行日常运行，高管团队成员之间相互尊重、相对民主并实现无障碍沟通的目标。4、各级管理人员在下级进行请示或汇报后，应有明确的指示或决定，便于员工执行下一阶段工作计划，不得推卸责任、棱模两可或应付搪塞。5、各级管理人员在与下级沟通后，应有明确的态度帮助下级理清思路或方向，找到解决问题的办法与策略，指导下级调整思路或计划，不得不闻不问、置之不理，对下级员工采取漠不关心、放任自流的态度。6、员工在公司各类钉钉群和邮件系统中进行请示、汇报、沟通和需要协作支撑的工作内容，相关人员必须有效回复或处理，不得影响业务正常开展，否则追究其失职责任。各部门管理人员对员工的请示、汇报和沟通类邮件，必须逐一回复处理意见，若未回复影响工作开展被员工投诉成