中国三大石油公司管理系统信息化进展

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石油化工行业是国民经济的支柱产业之一，承担着保障国家能源安全的责任。在中国，石油行业是集中度较高的产业，国有大型企业占有的资源量、加工能力和市场份额均较高，处于市场竞争的优势地位。我国的石油生产和产品供应商要紧是中国石化、中国石油和中国海油。

近年来，原油开采成本增高，炼油利润空间缩小，成品油销售市场竞争激烈，化工品市场价格和需求变化快，这些都对石油行业生产、经营和决策提出了挑战，要求经营者必须依据资源和市场事情，做出及时的反应和科学的决策。随着市场

体系的日益成熟和完善，石油行业进展动力由投资驱动向投资与技术创新、治理创新和服务创新综合驱动转变。

为习惯国际市场竞争，以及保障能源生产和供应，三大石油公司十分重视信息化与工业化的融合，将信息化作为企业进展的战略之一。经过多年的持续推进，各公司在信息基础设施、信息系统、信息化治理等方面取得了显著的成果，积存了大量的数据资源，梳理和优化了业务流程，规范了企业治理和执行体系，提高了经营决策能力，为企业进展提供了重要的支撑。

1三大石油公司信息化进展概况

中国石化、中国石油和中国海油均属于大型企业，机构庞大、治理层级多，信息化实施的难度较大。所以，各公司很重视信息化总体规划，经过顶层设计，自上而下地推进信息化建设。2000年，中国石油领先编制了全局性的信息技术总体规划，将业务进展战略与信息化战略相融合，确定了信息化的进展路线和实现目标，并将信息化目标明确化和具体化，形成有形的、可操作的软硬件系统，为各级用户的治理和操作提供了平台。

由于企业规模大，信息化投入资金多，为有效操纵和使用资金，落低建设和运维的复杂度，中国石油和中国石化都提出了“六统一”（统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设、统一治理）原则来建设信息系统。经过标准化设计和统一实施，保证系统在各单位功能一致、编码统一、数据共享、流程规范，并为系统集成打下基础。

十一五期间是中国石油、中国石化和中国海油信息化建设的高峰期，在信息系统、基础设施、IT（信息技术）管理等方面取得了突破性发展，建成了以ERP（企业资源打算）为核心的多个全局性系统，实现了要紧业务的覆盖，为生产运行、经营治理提供了较好的支持。

2中国石化信息化发展

中国石化是一家从事石油天然气的勘探开采和贸易、石油产品的炼制与销售、化工产品的生产与销售的上下游一体化的能源、化工公司，下属要紧企业包括油田分公司、炼化分公司、成品油销售企业、设计施工单位、科研单位、专业公司。

2.1中国石化信息发展

中国石化积极推进以ERP为主线的信息化建设与深化应用工作，建成了经营治理、生产营运、信息基础设施与运维三大平台，信息系统已成为经营治理和生产运营的“中枢神经系统”。

2.1.1信息系统建设

中国石化ERP建设分为3个时期：2000年至2003年为规划试点时期，2004年至2007年为全面推广时期，2008年至今为完善提升时期。目前，中国石化已全面完成股份公司、分子公司ERP系统建设，110家企业ERP系统成功上线运行，系统用户已约6万名。要紧实施了财务会计、治理会计、资金治理、投资治理、生产打算、销售分销、物料治理、货物供应、工厂维护、人力资源等模块，基本覆盖了分子公司经营治理核心业务，规范了业务流程，实现了资金流、物流、信息流“三流合一”。

资金集中治理系统建立了集团公司“资金池”和“总分账户”，形成了整体协调的资金治理体制及运行机制；业务公开治理系统实现了要紧对外经营业务的网上公开和在线监督检查；货物采购电子商务系统应用范围覆盖了全部下属企业以及约2万家供应商，约95％的货物实现了网上采购，规范了采购业务，落低了采购成本；全面预算治理系统实现了股份公司、炼油板块、化工板块预算编制、汇总审批、执行监控、分析调整和评价考核的全过程治理，并与ERP及生产执行系统有效集成。

生产营运指挥系统整合了上、中、下游各板块生产调度系统，实现了总部和企业生产运行要紧环节的动态跟踪、协调指挥；打算优化系统利用优化模型举行网络排产，提高了生产打算的准确率和治理效率；二次物流优化系统规范了物流配送治理流程，为在低库存的事情下保证市场供应提供了有效支撑；化工销售物

流运行治理系统实现了化工物流节点的全方位、多视角跟踪监控；加油卡系统实现了“一卡在手，各地加油”的目标，为客户提供了用油治理的增值服务；勘探开辟源头数据采集实现了跨专业、跨系统的数据共享和高效应用，自主开辟了钻井工程设计系统、开辟部署治理系统、勘探决策支持系统、集输与注水生产优化系统；炼化企业MES（创造执行系统）在36家企业推广应用，统一了企业生产运营平台，对统计、调度、操作等业务治理实现了表单化；炼化企业APC（先进操纵系统）应用数量已达到了142套，改善了过程动态操纵性能，减少了过程变量的波动幅度，提高了目标产品收率。

2.1.2基础设施建设

中国石化建立了总部和骨干企业的数据中心，按照“两地三中心”模式规划了北京中国石化总部和昌平的两个同城灾备中心及在南京的异地灾备中心；建成了覆盖约130家企业及部分海外分支机构的主干网络；建成了覆盖总部和企业的高清视频会议系统，并得到了广泛使用；建立了中国石化身份认证（CA）系统和统一的防病毒和终端安全治理系统；初步建立了信息标准化体系框架，建立了信息标准化治理与维护系统，实现了要紧信息标准代码与ERP等系统的集成分发。

2.1.3信息化治理

中国石化建立了“业务部门专业牵头，信息部门综合治理，IT队伍技术支持”的项目治理模式，完善了建设、应用、运维和安全等信息化治理制度。整合运维支持队伍，成立了IT运维支持中心，并成立了ERP支持中心，形成了总部和企业两级的ERP运维支持体系。建立了企业信息化考评体系，从信息化治理、建设和应用、系统运维、信息安全等5个方面对企业开展信息化水平评价工作。

2.2十二五信息化重点工作

中国石化十二五信息化总体目标是：完善提升经营治理、生产营运、信息基础设施与运维3个平台，全面实现企业层面以及总部和企业之间的信息集成。

到2015年，建立起统一、集成、安全、高效的信息系统，整体信息化能力达到国际先进水平。

重点工作包括：开展ERP大集中，用约5年时刻建成中国石化统一集中的ERP系统，完成ERP大集中管控平台建设；以智能化应用为主线，启动智能企业试点，推进智能工厂、智能油田、智能加油站的建设；推进中国石化云计算应用，重点建设基础设施、勘探开辟和综合应用云服务；在物流治理与安全环保领域开展物联网的示范应用；建设能源治理系统，实现能流治理；建设共享服务平台，逐步推进业务共享服务中心建设；加快数据中心和海外网络建设，建成一体化、安全可靠的信息基础设施。

3中国石油信息化发展

中国石油要紧业务包括油气业务、石油工程技术服务、石油工程建设、石油装备创造、金融服务、新能源开辟等，实行上下游、内外贸、产销一体化，是跨地区、跨行业、跨国经营的综合性石油公司。

中国石油下设8个专业分公司，分不是：勘探与生产、炼油与化工、销售、天然气与管道、海外勘探开辟、工程技术、工程建设、装备创造。

3.1中国石油信息发展

多年来，中国石油坚持推进信息技术总体规划的实施。截至2012年底，累计建成并应用了63个中国石油天然气集团公司（以下简称集团公司）级统一的信息系统平台，将生产经营治理按统一的流程和标准搬到网上运行，实现了信息化从分散建设向集中建设的时期性跨越。

3.1.1信息系统建设

中国石油ERP系统是经营治理系统的核心，于2005年启动试点实施，至2011年，已在132家企事业单位全面上线运行。ERP系统采纳统一的数据编码和软件平台，在每个业务领域集中部署，采纳统一的流程，用一套系统举行业务

处理。作为集团公司经营治理的运行平台，ERP系统支持了核心业务网络化运营，推动了经营治理的创新。

以加油站治理系统、炼油与化工运行系统为代表的生产运行系统的建成应用，提升了生产运行效率和精细化治理水平。加油站治理系统在约18000座加油站实施，成为全球油品零售业规模最大的集中式信息系统平台，实现了“一卡在手，全国加油”；勘探与生产技术数据治理系统支持上游的勘探开辟技术研究；油气水井生产数据治理系统支持油田生产运行治理；勘探与生产调度指挥系统，在总部层面实现了油气生产和集输数据的在线统计、综合展示和重点井监控；炼油与化工运行系统在27家炼化企业和公司总部建成应用，实时监测要紧装置和重要工艺指标，加强了生产受控和量化考核；炼化物料优化与排产系统建立了总部和企业两级打算优化模型，为优化原油选购与配置、优化生产方案及产品结构提供了科学依据；管道生产治理系统加强了管输打算、调度、计量等业务的全过程治理；工程技术生产运行治理系统对物探、钻井、录井、测井及井下作业的生产数据举行动态治理和实时共享。

办公治理系统、电子邮件系统建成应用后大幅提高了工作效率；HSE（健康、安全、环境）系统有效支持了集团公司健康、安全、环保治理工作；应急平台具备了对突发事件的指挥调度、应急通信和视频监控的能力；档案治理系统实现了档案工作的标准化、规范化与现代化治理。

3.1.2基础设施建设

中国石油按照集团、区域、地区公司三级架构建设数据中心，其中，3个集团级数据中心是：在北京中国石油勘探院和昌平建设2个同城灾备中心，在吉林建设异地灾备中心；建成了12个国内区域网络中心和5个海外区域网络中心；视频会议系统在各企事业单位和总部建成应用；按照信息系统安全整体解决方案，集中了互联网出口，部署了桌面安全治理系统和身份治理与认证系统；按照信息技术标准体系，制修订了公共数据编码，构建了公共数据编码平台，推进了系统专用标准的编制。

3.1.3信息化治理

中国石油建立了信息化治理体系和信息化工作制度。2013年1月，公布了新的集团公司信息化治理方法，突出业务主导，明确了专业分公司、信息治理部和信息技术项目内部承担单位的分工。构建了由信息技术专家中心、信息技术支持中心、各企事业单位现场运行维护队伍组成的三级运行维护体系，确保了业务应用的延续性。并且，加强信息化工作考核，以促进已建系统的深化应用。

3.2十二五信息化重点工作

中国石油十二五信息化进展目标是：“用3年时刻，实现信息化从集中建设到集成应用的跨越，到十二五末，基本达到国际先进水平”。中国石油十二五信息技术总体规划设计了76个项目，要紧任务是推动十二五信息技术总体规划的全面实施。重点工作是：全面开展以ERP系统为核心的应用集成系统建设，促进上下游业务全面协同、数据全面共享；加快物联网系统建设，实现信息化与自动化有效集成；搭建具有云计算能力的数据中心，提高资源利用效率，实现绿色进展；加大海外信息化推进力度，为实现海外业务进展目标提供全面支撑。

4中国海油信息化发展

中国海油要紧业务包括上游（油气勘探、开辟、生产及销售）、中下游（天然气及发电、化工、炼化、化胖）、专业技术服务（油田服务、海油工程、综合服务）、金融服务以及新能源等产业板块。

4.1中国海油信息发展

中国海油于2004年举行了信息化建设统一规划，以ERP实施为重点，在上下游业务、经营贸易、综合治理、基础设施、组织建设和标准制定等方面开展了信息化建设。

4.1.1信息系统建设

在应用系统方面，中国海油重点开展了以ERP为核心的治理信息系统的建设，全面预算治理系统、大型装备数据库、审计治理信息系统、节能减排治理系统、采办业务治理系统等陆续建设并投入使用。

自2005年开始，中国海油开始ERP项目的实施。经过统一、规范的业务流程，在总公司层面和二级单位ERP已全面上线，建立了全面统一的经营治理平台，规范了生产经营流程，提升了总公司治理的水平。目前，全面预算信息系统已在总部和二级单位全面实施，为预算的编制、多维分析、实时操纵等奠定了良好的基础。

各所属单位结合自身生产、经营和进展的实际需求，建立了MES、LIMS（实验室信息治理系统）、仓库治理条码系统、加油站和加油卡系统等生产信息化系统，在别同领域中发挥着积极作用。

4.1.2基础设施建设

十一五期间，中国海油广域网覆盖到国内外57个点，接入总公司网络的服务器近2000台，卫星站点120个、海上卫星链路加微波链路总带宽达到200M。启动了MPLS（多协议标签交换）云状网络建设；建成并启用了信息系统灾害恢复中心，对重要系统数据实现了“零丢失”。

4.1.3信息化治理

中国海油信息化组织体系由领导层、治理层、技术管控层、服务层4个层次组成。梳理了总公司范围内IT服务的流程治理，形成了总公司流程化的三级运维治理架构，搭建了ITSM（IT服务治理）统一信息平台，建立了总公司内统一的IT服务呼叫中心，并于2006年11月经过了ISO20000认证，信息安全体系在2007年获得了ISO207001的标准认证。

4.2十二五信息化重点工作

十二五期间，中国海油提出了“数字海油”的建设目标，经过建设数字海油推动智能进展，促进生产方式的转变。

重点任务能够概括成“一三四一”工程：深化一具应用系统——ERP系统；形成3个基础平台——MPLS网络平台、数据治理平台（MDM）、地理信息系统平台（GIS）；完成4个系统建设——企业决策支持分析、勘探开辟生产治理、

天然气贸易运营及治理、生产调度及应急指挥；完善一具管控体系——信息化治理及信息技术治理制度。

5信息化建设对照分析

5.1共同特点

一是，三大石油公司都瞄准国际率先石油公司，学习其信息化经验和最佳实践，并借鉴其成功经验，制定本公司的信息化目标和实施方案，以顶层设计将信息化战略和理念明确化、具体化，由总公司统一组织信息化建设。

二是，三大石油公司都提出了达到国际先进水平的进展目标，并分不制定了信息化进展总体规划，规范信息化建设目标、范围、功能、打算和投资，按照规划推进信息化建设。十一五期间，均完成了ERP系统的建设，建立了以ERP为核心的经营治理平台。

5.2差异分析

5.2.1信息化发展

从石油产业链看，中国石油以加工自产原油为主，是刚性产业链，上下游业务比较平衡，油田勘探、炼油化工、销售等业务都是规模相当；中国石化上游规模较小，炼油化工和销售业务规模较大；中国海油偏重于油田生产，下游业务规模小。

由于产业链的差异，三大石油公司信息化规划和建设侧重点也别同：中国石油各业务领域信息化项目并重；中国石化炼油化工和销售业务信息化比较完善；中国海油信息化的重点则是ERP和集团管控的业务。

5.2.2实施策略

中国石化实施策略是：采纳统一规划、由点到面、逐步展开的实施策略；以集中、集成为主导，建成一体化信息系统；别断应用新的信息技术，提高自主创

新能力；别断优化整合各类信息技术资源，加强管控能力和提高投资回报率；加快信息基础设施和运维体系建设，为生产经营治理提供安全可靠的保障。

中国石油实施策略是：业务主导，统筹推进；按总体规划建设统一信息系统；经过招标选商；选用成熟软件，尽可能减少客户化；先试点并制定标准模板，后推广；完善项目组织治理体系和规范项目治理；经过与国内外优势企业合作，引进先进治理理念和办法。

中国海油实施策略是：业务驱动应用，技术引领创新；深化应用，以应用促建设、促完善，实现价值提升；深化功能，以系统促进治理创新，推动生产方式转变；深化融合，以融合促进协同整合，建设信息化企业。

5.2.3组织方式

中国石化按照“一具整体，两个层次；归口治理，分工负责”的原则，举行信息化组织治理。总部负责信息化战略、信息化体制、信息化投资等重大信息化事项；企业全面领导企业信息化建设和应用。中国石化要紧依托其下属的石化盈科信息技术有限责任公司对总公司统一部署的信息系统提供建设和运维支持，并且，发挥企业层面IT队伍的力量，协同做好企业层面信息基础设施和信息系统的建设与运维支持工作。