毕业论文中小企业绩效考核现状及对策研究

PAGEPAGE2题目：中小企业绩效考核摘要绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面，如何充分调动员工的积极性和凝聚力，则有赖于公正、公平、公开的绩效考核机制的建立和完善。本文通过对绩效考核阐述的基础上，提出企业人力资源中绩效考核出现的问题，并提出相应的对策，以期对企业在绩效考核过程提供借鉴和一定的决策参考。关键词：绩效；绩效管理；绩效考核；绩效机制AbstractTheperformanceevaluation,thebasisofpromotionandtrainingwork,isbecomingmoreandmoreimportantasatooltoimprovetheperformanceoftheenterpriseandtheemployee.Throughtheregularevaluation,theemployeescanrealizetheirownimprovementsandinadequateness.Itprovidesanoutspokenopportunityforthesevariouspersonnel,givingachancetorevealtheinefficientworkingbehavior,andstrengtheningtheircorrectbehavior.Also,itisareasonablefoundationtogiveareward.Butinreality,manyenterprises’performanceevaluationisjustaformalism.Theytakenonstandardprocedures,soittakesnofunctions,evenmovingtowardsitsopposite.Thenhowtomobilizetheenthusiasmandcohesionoftheemployeesdependsontheestablishmentandtheconsummationofajust,fairandpublicperformanceevaluationandincentivemechanism.Basesonthecurrentsituationoftheperfoamanceevaluation,thisthesisanalyseshowtoperfecttheperformanceevaluationandincentivemechanism.Keywords:performance;Performancemanagement;Performanceevaluation;Incentivemechanism目录1绩效考核的相关概述 11.1绩效考核的概念 1 绩效考核的目的 11.3绩效考核的一般程序 22中小企业绩效考核的现状分析 23我国中小企业在绩效考核中存在的问题及其原因 53.1没有重视工作岗位职责分析 63.2绩效考核的标准设计不科学 6以不相关的标准来对被考核者进行考评 63.2.3工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强 63.2.4采用单一的综合标准 73.2.5工作绩效评价标准没有客观性和可比性 73.3绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄 73.4绩效考核没有反馈，结果没有合适利用 73.4.1没有考核信息可以反馈 73.4.2考核者不愿将考核信息反馈给被考核者 83.4.3考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者 83.5绩效考核的单一性 84中小企业绩效考核体系的建立与完善 84.1制定精确、公平的绩效考核体系 84.2做好工作岗位设计分析 94.3确定合理的绩效标准 94.4合理的选择考核者和考核信息 104.5进行绩效沟通和绩效反馈 114.6实行差别绩效考核的原则 115结语 12参考文献 13附录 14致谢 16古人曾说：“矢不激不远，人不励不奋”。如何调动每个成员积极性，充分发挥个人潜能，使组织始终保持高昂的士气、强大的活力，使组织既达到最佳的活动水平，又要使置身组织之中的成员产生满意感受，是成功的管理者追求的目标。管理的行为学派认为，要搞好一个，提高劳动生产率，增加效益，最重要的是调动人的积极性，进行人力资源的开发。一些调查表明，人的资源潜力是很大的，而这部分资源的开发，对提高劳动生产率的作用是不可低估的，人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制，吸引、开发和留住人才，激发人才的工作积极性和创造性。1绩效考核的相关概述1.1绩效考核的概念所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人的"双赢"。

绩效考核的目的在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。具体目的有以下几点：对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；组织对员工的绩效考评的反馈；对员工和团队对组织的贡献进行评估；对员工的薪酬决策提供依据；对招聘选择和工作分配的决策进行评估；了解员工和团队的培训和的需要；对培训和员工职业生涯规划效果的评估；对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。1.3绩效考核的一般程序绩效考核的实施可以说是绩效管理中的重中之重，对于整个绩效管理的有效性起着至关重要的作用。以下就是绩效考核实施的一般程序：（1）人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表

（2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分

（3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语

（4）业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工

（5）由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。员工应理解和服从考核结果

（6）季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部

（7）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报主管总经理签核

2中小企业绩效考核的现状分析

2006年人力资源网调查显示，有三分之二的中小企业实行了绩效考核，尚有三分之一的中小企业没有实行绩效考核，实行绩效考核的企业比例随企业的资产总额、年销售额、增长趋势的增加而提高。关于考核的首要内容，如下图所示：四分之三的企业的考核内容是业绩。13%的企业是态度；9.6%的企业是技能；其余2.1%的企业是劳动纪律。图一绩效考核内容比例图在考核周期方面，超过四成的企业仅进行一种考核且多数是月度考核；23.7%企业选择月度考核结合年度考核为主；20%的企业进行三种方式考核。进行月度考核的企业占63.1%，有58.8%的企业进行年度考核，有35.7%的企业进行季度考核，27%的企业进行半年考核，12.6%的企业进行项目周期考核，选择进行日考核及周考核的企业数目非常少。如下图：图二绩效考核考核周期图在实施绩效考核的企业中，超过六成的企业以定量考核为主，定性考核为辅；两成的企业以定性考核为主定量考核为辅；一成的企业仅作定量考核；仅进行定性考核的企业比例非常低，仅为4.8%。目前我国企业主要还是将考核作为奖金分配和调薪的依据，近七成的企业将考核结果用于奖金的分配，近六成的企业将考核的结果用于薪资的调整，而将考核结果用于岗位调动的企业仅占34.3%。2008年人力资源网调查结果显示，只有72.2%的企业建立了定期人员绩效考核制度，实行人员绩效考核的企业比例为67.3%，其中约一半（占总体32.7%）还执行不力。说明人员绩效考核还没有普遍成为企业必须要进行的一项人力资源管理工作。考核效果也不理想，1044家实施人员绩效考核的企业中，59.1%的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才20%，选择考核效果“非常好”的企业只有18家，占1.7%。说明人员绩效考核是一个令企业头痛的工作。在考核内容上，如下图所示：79.2%的企业将“业绩”作为首要内容，10.7%的企业选择“态度”，7.7%的企业选择“技能”，另有2.5%的企业将“出勤情况”作为首要考核内容。图三绩效考核内容比例图企业人员考核结果主要应用于“奖金分配”和“调薪”，分别占被调查企业中已实施人员绩效考核样本的76.05%和66.76%，有55.56%的样本企业用于“职务晋升”，用于优化人员配置的“岗位调动”只占到43.68%。通过以上对我国企业绩效考核现状的分析，说明人员绩效考核还没有普遍成为企业必须要进行的一项人力资源管理工作。而且其中还存在着绩效考核机制不完善，执行不力等不良状况，在接下来的讨论中，我们就针对我国中小企业所存在的绩效考核问题进行分析。3我国中小企业在绩效考核中存在的问题及其原因由于我国企业从事绩效考核的还不长，企业管理体系还不够完善等原因，不可避免在绩效考核中存在一些问题，从以下案例中加以分析：

A公司是一家生产和销售的中小企业。由于近来公司经营情况欠佳，公司总经理M先生有求人力资源部对本公司部门经理及以上的干部实施绩效考核。到了月末，公司生产部经理L先生收到一份绩效考核表要其填写。L先生对绩效考核不胜了解，同时对绩效考核的目的有些担心，以为公司是不是因为近来经营不善，要减薪或者裁员。于是，L先生便在“工作”一栏里，将自己一个月里所作的事情做了个简要的小结，并将自己完成的不错的工作列在前面。在“自评”一栏里面有“出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、没有完成”五个档次。由于公司产品质量一直上不去，L先生担心考核结果对自己不利，斟酌了一下便选了“一般完成”。到了“原因”一栏，L先生填写了“物料部进料质量太差，生产时间太紧张”。L先生填好后将考核表交主管自己部门的副总经理B先生.B先生因为日常工作已经非常繁琐，认为所谓绩效考核不过是无所谓的文字工作，况且B先生也不愿得罪人，便在“直属领导评”一栏对所有下属都千篇一律的写上“同意自评意见”。然后B先生再把考核表给人力资源部经理G女士。

G女士负责绩效考核表的汇总工作。她在汇总时，留意看了看“原因分析”一栏，其中物料部工作欠佳的主要原因是“财务部资金供给不足，使得工作被动”，财务部的又是“销售部应收帐款太多，致使资金周转不灵”。G女士也不知道责任究竟在哪里,况且自己这个人力资源部权力部有限，便没去多加过问。最后，G女士对绩效考核表只是做了简要汇总之后就整齐的把绩效考核资料归档放在文件柜中，也未去采取其他的措施，这次考核就这样草草收场。

A公司绩效考核在我国中小企业中有一定的代表性,其中主要的问题有以下几点。3.1没有重视工作岗位职责分析

在我国中小企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。在以上案例中，我们发现工作分析这一基础性工作已经被他们忽略掉了。A公司对L先生的考核由“工作内容”一栏，但并没有就工作内容做出明确的说明，从而使得L先生把自己一个月所作的事情进行小结。这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。工作分析本应是人力资源管理活动中第一个主要环节，但我国很多中小企业远还没有做到如此，在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用。

3.2绩效考核的标准设计不科学

A公司考核标准十分模糊，对于某一个工作岗位的考核标准，比如如何算“出色完成”，如何是“较好完成”，怎样又算“一般完成”和“基本完成”，以及他们之间有何区别，人力资源部都没有做出明确的说明。L先生等被考核者只是根据自己的主观判断，考核的结果有失客观、公正。

类似于A公司，大多数的绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。3.2.1中小企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。以不相关的标准来对被考核者进行考评这样极易导致不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。3.2.3工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得的考核结果就失去了意义。3.2.4采用单一的综合标准这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是管理人员、基层员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。3.2.5工作绩效评价标准没有客观性和可比性必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。不科学的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。

3.3绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄

对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型，第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。第二类是有多个评价者但分工不清。对于员工的考核，企业的每层上级都有权修改员工的考评评语，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，可能会产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端。最终以最高领导人的评定为准。一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。此外，考评结果的最终裁决权掌握在最高领导者手中：很多情况下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，现实中员工对企业领导人的不满大多数就是这样产生的，这样可能会造成企业的最高领导人威信的丧失。

3.4绩效考核没有反馈，结果没有合适利用

3.4.1没有考核信息可以反馈绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是十分公开的才对。但我国大部分由于长期的封闭式的人事管理制度的，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。

3.4.2考核者不愿将考核信息反馈给被考核者考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。A公司的人力资源部经理G女士认为她这个部门权利有限只是把考核结果简单的存档，没有多少反馈。

3.4.3考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

3.5绩效考核的单一性A公司所有人员都采取同一种绩效考核方式，所有职位，不管工作强度、工作难度都是一个评价标准，结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。

从以上案例的分析来看，我国中小企业的绩效激励机制不够完善，要想更好地利用绩效考核进行企业的管理，就必须要加强企业绩效激励机制的构建和完善。4中小企业绩效考核体系的建立与完善4.1制定精确、公平的绩效考核体系激励制度首先体现公平的原则,要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度,并且把这个制度公布出来,在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能;最后是在制定制度是要体现科学性,也就是做到工作细化,企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策。一个良好的绩效考核体系应满足两个条件，即有效和可靠。但在实际运用中很多员工认为，企业绩效评价体系不完善甚至效果不好。为此，在进行绩效考核时应强调几点:（1)正确选取评价要素是关键的前提。考核评价主要包括个人素质、能力、业绩、贡献等。企业内部各部门工作不同，具体评价要素的选取也不一样。（2)确定客观、明晰的评价标准。进行绩效评价前，要求参加评价的每一个员工了解职务说明书对每种职务的具体规定，明确评价标准所指向的具体内容，并尽可能做到考核指标和内容简化和量化，通过定量指标进行衡量。（3)在考核过程中，员工与评价结果之间的关系不能泄露。公开的只能是评价程序以及结果。（4)把握好绩效评价的频率。过于频繁或过于稀疏都是不恰当的。过于稀疏会产生错觉归类；过于频繁容易使员工产生厌倦情绪，评价结果准确度难以保证。

绩效评价不仅仅是对员工做出评价，更重要的是，把业绩评价与薪酬奖罚制度结合，达到业绩考核的最终目的。也就是说，要有效使用业绩评价结果，及时反馈，强化薪酬的激励作用。4.2做好工作岗位设计分析在以上案例中，我们可以看到工作分析在考核者中没有引起高度重视。工作分析是人力资源管理活动的重要也是绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书（附表一），也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的。只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。了解这些，在编制绩效考核表（附表二）时考核者就可以做到有的放矢，不会走过场。

4.3确定合理的绩效标准

古人云：“没有规矩，难成方圆”。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。（1）要明确由于绩效标准是考核判断的基础，因此必须客观化、定量化，只有这样才可以让员工清晰的认识到自己的目标究竟是什么，也会尽可能的提高考核者做出判断的客观性，避免模棱两可的考核结果的出现。（2）要可衡量可以衡量的标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，比如每一天要售出10件产品或每生产1000件产品中合格率要达到99%等，这些都是可衡量的数量标准，而计划完成程度或未完成程度就是可衡量的质量标准。（3）要切合实际标准的设置要建立在工作分析的基础上，只有这样才能保证绩效评价标准是与工作密切相关的。（4）难度要适中所定标准要充分考虑到员工的能力，不能过高或过低，因为标准过高让员工可望不可及，容易丧失信心；标准过低侧不易激起员工的工作热情。只有那些合理的并且具有挑战性的标准才是具有最大激励性的。（5）要有区分度明确完成什么样的程度是合格水平，完成什么样的程度是优秀水平等，便于考核的时候拉开等级。（6）要充分沟通管理人员要向员工解释和说明：组织的整体目标是什么？为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？应该制定什么样的工作标准以及工作期限？员工应该向管理者表达：自己对工作目标和如何完成工作的认识，自己所存在的对工作的疑虑和不理解之处，自己对工作的计划和打算，在完成工作中可能遇到的问题和需申请的资源等。4.4合理的选择考核者和考核信息

在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则：一是考核者要有代表性。根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。例如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全，并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作的规范化，避免因考评人员的工作作风，素质高低直接考评效果。三是考核人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中，员工的服务对象所占的权重应该是最大的。员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面，经表明，同时评价对员工的计划制定很有效。员工的下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力，有助于被考核者个人的发展。而员工的自我评价也不能忽视可以减少员工对考核的抵触作用，但要提防他自我评价过高。360度绩效考核法中还有来自客户的评价。

上级n2上级n2供应者n4同事者n3被考核者服务对象n1下属n5n1>n2>n3>n4>n5图四绩效考核人员结构图4.5进行绩效沟通和绩效反馈

良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管理中叫做“走动管理”；讨论则需考核人员预备考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更努力地工作。4.6实行差别绩效考核的原则中小企业要根据不同的类型和特点制定考核制度,而且在制定考核机制时一定要考虑到个体差异:不一样的工位所适用的考核方式也是不一样的，这就得依据工作分析来进行差别化，工作难度大的工作与容易的工作就不能用同一种考核方法。因此企业在制定考核机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效力。5结语5.1小结中小企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，很多中小企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但许多中小企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。实施绩效考核时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识.对绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升中小企业核心竞争力的巨大作用。5.2待解决事项任何公司的绩效考核都不是十全十美的。没有最好的绩效考核方法，只有最适合你的方法。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。绩效考核是一把"双刃剑"，好的绩效考核制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的后果。总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。参考文献［1］梁维全.531.htm%09%09%09%09%09%09%09%09%09%09%09%09%09"中国企业年金绩效评估体系研究[D].上海社会科学院.2009.［2］敬德久.绩效管理常见误区浅议[J].科技情报开发与经济.2004:11.［3］白娟,段万春,王琳.绩效管理体系综述[J].商业研究.2006:06.［4］杨华崇.9%09%09%09%09:/epub/grid2008/Detail.aspx?dbname=CCND2006&filename=CMYB200601190072&filetitle=%e6%94%b9%e8%bf%9b%e7%bb%a9%e6%95%88%e8%80%83%e6%a0%b8%e4%b9%8b%e6%88%91%e8%a7%81"改进绩效考核之我见[N].中国贸易报.2006.［5］申怡.fdki/Article/CPFDTOTAL-ZGSL200400002055.htm%09%09%09%09%09%09%09%09%09%09%09%09%09"绩效考核工作的探索与思考[A].庆祝广西水利厅成立50周年专辑[C].2004.［6］李雯.09%09%09"新晶龙公司绩效管理体系设计[D].北京:华北电力大学.2009.［7］贠聿.绩效考核,我们究竟错在哪里?[J].企业管理.2005:10.［8］秦远建,王金武.如何构建绩效考核体系[J].汽车工业研究.2005:10.［9］[M]

.中国人民大学出版社.1997.［10］[M].大连理工大学出版社.2000.［11］[M].中山大学出版社.2001.［12］陈晓红，毛萍．论国有企业经营者报酬激励机制[J]．中南工业大学学报(社会科学版)，2001，7(1)：7—10．［13］[M].北京:中国人民出版社,2007.［14］[M].北京:北京师范大学出版社,2006.［15］[M].北京:人民邮电出版社,2006.［16］[M].北京:北京师范大学学报（人文社会科学版）..［17］韬略.icle/%09%09%09%09%09%09%09%09%09%09%09%09%09%09%09%09:/epub/grid2008/Detail.aspx?dbname=CCND2004&filename=CRSB200404090032&filetitle=%e7%bb%a9%e6%95%88%e8%80%83%e6%a0%b8%e7%9a%84%e6%8a%80%e5%b7%a7"绩效考核的技巧[N].中国人事报.2004.［18］张明开.华蓥山发电公司中高层管理人员绩效管理研究[D].北京:华北电力大学.2009.附录附表一岗位工作说明书部门姓名单位职务代理人职务名称主管主要工作项目工作内容权责时限表单管理基准备注名称分送单位职务具备之基本资格及条件性别□男□女□均可婚姻□已婚□未婚□均可年龄理想身高加班状况□常加班□不常加班最佳学历语言电脑操作能力word□PPT其它：□＿＿Excel□CAD□＿＿毕业科系驾照汽车：□需要机车：□需要□不需要□不需要工作经验领导经验操作设备专业证书附表二人员工作考核表年月份姓名工作岗位出勤天数工作效率（=30分*当月平均率）配合度（=20分-不服从管理次数）出勤率（=15分-请假等次数）纪律（=20分-违纪次数）加班得分（=15分*＜加班时数/100＞）总分数（满分100分）绩效奖备注致谢感谢江西农业大学四年来的培养，感谢我的指导老师梁志民老师对本论文从选题、构思、资料收集到最后定稿的各个环节的细心的指引和教导，使我对于中小企业的绩效考核体系有了深刻的认识，并最终得以完成毕业论文，对此我表示最衷心的感谢。梁老师丰富的知识、敏锐的思维、认真的工作态度以及诲人不倦的师者风范都值得在以后的工作和学习中学习。我还要感谢我的室友和同学对我的帮助，当我写论文遇到麻烦或者格式出现问题，他们总是能够细心的帮助我，为我的论文成形提供了很大的帮助。最后，再一次深深的感谢那些曾经帮助过我的老师和同学，感谢心中永远的母校。江西农业大学本科毕业论文（设计）完成情况登记表姓名袁丽娟性别女学号20072309学院经济贸易学院专业工商管理班级工商071论文（设计）题目中小企业绩效考核现状及对策研究论文（设计）完成提交时间论文（设计）取得主要成果及学生的诚信承诺通过分析我国中小企业在进行人员绩效考核的必要性以及在执行中所存在的问题和表现，在此基础上提出相应的对策，以便更好的提高中小企业人力资源管理水平，促进企业更好的发展。本人在毕业论文写作中严格遵守了学校有关规定，恪守学术规范与道德，在本人的毕业论文中未剽窃、抄袭他人的学术观点和成果，未篡改研究数据。学生（签名）：袁丽娟时间：2011-5-18教师指导过程情况记录（选题、试验、调研、资料收集及论文撰写等过程）撰写提纲：应明确中小企业的绩效考核现状，同时要十分清晰的提出所存在问题的具体内容，要突出中小企业问题的原因，存在的问题要与提出的建议和对策相对应。撰写论文：全文语言应更加简洁、精炼、有深度、有内涵，其中关于中小企业绩效考核中存在的问题和原因分析,应该更紧密结合绩效考核现状,对策和建议要具有实操性。指导教师（签名）：梁志民时间：2011-5-18指导教师对论文（设计）的审查意见符合毕业论文答辩要求，同意答辩指导教师（签名）：梁志民时间：2011-5-18注：本表作为教学档案，随论文由各学院负责保存。江西农业大学本科毕业论文（设计）评阅与答辩成绩评定表姓名袁丽娟性别女学号20072309学院经济贸易学院专业工商管理班级工商071论文（设计）题目中小企业绩效考核现状及对策研究评阅人对论文（设计）的评审意见（要明确提出是否同意提交答辩）符合答辩要求，同意答辩论文评阅人（签名）：蔡波时间：2011-5-22答辩中提出的主要问题、回答的情况、答辩评语及成绩要紧扣中小企业进行分析论文格式的标点要使用正确论文标题要精练答辩负责人（签名）：刘文时间：2011-5-22学院评定的最终成绩及等级分管教学负责人（签名）：时间：注：本表作为教学档案，随论文由各学院负责保存。江西农业大学经济贸易学院本科毕业生论文开题报告姓名袁丽娟专业工商管理学号20072309班级工商071论文题目中小企业绩效考核现状及对策研究一、研究目的、意义、国内外文献研究综述（1000字左右）1研究目的自1995年国家人事部下发《事业单位工作人员考核暂行规定》（人核培发[1995]153号）以来，以工作绩效为重点的绩效考核成为各级组织每年都要进行的一项已经制度化的工作。在经历了16年实践后的今天，作为人力资源管理工作的重要内容之一，以工作绩效为重点的考核从形式到内容都越来越完善，正在发挥着重要作用。但是，我们在考核方面还存在着不少问题，如指标体系还不够科学，实施措施还不够健全，绩效反馈还流于形式，有针对性的培训还只是停留在纸面上等等。“花在考核上的时间不少，耗费的精力不小，取得的效果不好”。一家知名管理期刊的调查表明，“如何建立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国企业的十大管理难题之首，其实困扰的何止是中国企业，在国家机关、事业单位，绩效考核方面同样存在着相当多的问题。本文通过对绩效考核阐述的基础上，提出企业人力资源中绩效考核出现的问题，并提出相应的对策，以期对企业在绩效考核过程提供借鉴和一定的决策参考。2研究意义本文通过对绩效考核阐述的基础上，提出企业人力资源中绩效考核出现的问题，并提出相应的对策，其中以中国小企业为例进行了具体的探讨，就其在绩效考核实施过程中所存在的问题及原因进行了深入的研究，从而提出来相关解决方案和措施，以期对企业在绩效考核过程提供借鉴和一定的决策参考。3文献综述1、绩效考核概念相关文献综述：伯纳丁（Bernadin，1995）等学者认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系密切”。还有学者在吸取前人研究结果的基础上，把绩效定义为“在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录”。把绩效定义为产出的结果与人们日常的感受相符合，便于人们理解；同时结果作为绩效在进行绩效衡量时操作性强，有利于明确具体的指标，如生产总量、次品率、销售量等，容易保持客观性。坎贝尔（Campbell，1990）指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”，他在1993年提出“绩效是行为的同义词，它是人们实际的并能观察到的行为表现。绩效不是行为后果或结果，而是由行为本身决定的，绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”。伯曼（Borman&Motowidlo，1993）提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关联绩效两方面。任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为，是正式定义的工作的各个方面；关联绩效指自发的行为或非特定的工作熟练有关的行为，属于超职责行为。任务绩效与关联绩效的提出更加符合社会发展与管理发展的现实。2、石金涛在其《绩效管理》一书中提出绩效管理作为人力资源管理的一个环节和功能，不仅是实现企业战略目标的控制工具，更是形成和不断完善企业各个板块子系统以及实现整个企业系统优化的工具，它可以帮助企业管理层形成一种以严密和科学为特征的战略思维方式，也能够促成企业营造一种参与绩效考核与管理的氛围，使每个员工从自我检核、自我监督、自我提升、自我发展出发，养成一种与企业组织目标同步发展的行为习惯，从而形成企业独有的可持续的竞争优势——绩效文化。3、敬德久《绩效管理常见误区浅议》中阐述了目前企业绩效管理中存在的6种误区，深入剖析这些误区产生的原因及其带来的消极影响，并提出了避免这些误区应采取的措施。4、傅永刚《如何激励员工》一书种从理论、思路和具体措施方面来专门探讨如何激励员工。希望这些理论、思路的措施会有助于实践中的管理者更有效地激励员工。主要内容包括十章,第一章你了解激励吗?、第二章激励是一个系统过程、第三章如何设计有激励性的薪、第四章让福利发挥出激励作用、第五章如何通过目标激励员工、第六章如何发挥培训的激励作用、第七章如何通过工作设计激励员工、第八章员工职业生涯发展与激励、第九章通过员工参与来激励员工、第十章总结——没有万能的激励措施。二、论文提纲初步设计（要求列出二级标题）1绩效考核的相关概念2企业绩效考核的现状分析3我国中小企业在绩效考核中存在的问题及其原因3.3绩效考核评价者选择失误、信息面太窄4绩效考核体系的建立与完善4.1制定精准、公平的绩效考核机制5结语6参考文献7致谢三、写作进度安排5.提交初稿（电子版7.论文定稿四、指导老师意见：同意开题□不同意开题□指导老师签名：2010年12月5日五、院（系）意见：同意开题□不同意开题□分管领导：年月日TSC公司组织结构现状与变革分析摘要组织结构的发展是随企业的发展和管理水平的提高发展而来的，组织结构是否适合企业发展，将直接影响到企业运作效率和发展速度，甚至企业战略的实现。东莞市TSC公司的发展也处于一个比较特殊的时期，随着企业业务的扩张和企业环境的变化，企业组织结构也表现出相应的问题，为能够更有效的使组织结构发挥应有的作用，本文采用SWOT对TSC公司组织结构进行分析，提出组织结构优化的建议。关键字：TSC公司；组织结构；思维导图；SWOT分析

TSC公司组织结构现状与变革分析引言在中国的市场经济发展到今天，很多中国民营企业通过第一代人努力拼搏，积累了一定的业务和资本资源，处于由企业初创期向成熟期过渡的发展阶段，都欲建立起自己的企业王国。然而，很多民营企业的管理资源却严重不足，第一代人想做大、做强却面临管理断裂，企业做大后也面临更多的管理瓶颈。如何建立一个切实有效的组织机构来完成企业使命，使企业朝着自己的梦想向前迈进，是众多民营企业经营者们关注的话题，TSC公司就是一个典型。组织是指为达到一定目的而联系在一起的人群的集合体，组织有几个特点：（1）目的：每个组织都是为了达到相同的目的而存在的。（2）结构：为达到组织目的，组织中的个人或各群体分工协作，形成必要的权力等级。（3）组织成员之间存在一种相互协作的关系。（4）组织存在于一个对外的环境之中。组织分为盈利性的和非盈利性的，联想、保洁等企业单位属于盈利性的组织，这样的组织以利润最大化为生存准则。而部分政府事业单位、基金等不以盈利为目的，它们靠各种手段吸引资源以完成它们的使命，如世界卫生组织、社保局等。组织结构是指一个组织内各构成要素以及他们之间的相互关系。一个组织，除了有形的物质要素外，在各构成部分之间，实际上还存在着一些相对稳定的关系，即纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系。这种关系构成了无形的构造——组织结构，他描述组织的框架体系。组织结构主要设计部门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及企业内部协调与控制机制等。而作为盈利性组织的企业，企业组织结构则是实现企业宗旨的平台，组织结构直接影响着企业内部组织行为的效果和效率，从而影响着企业宗旨的实现。组织结构理论是组织理论的重要成分之一，世界各国学者一直都把组织结构作为组织理论研究的重点而予以密切关注，从早期韦伯的官僚组织理论到现代的系统组织理论研究都是如此，组织结构方面的研究是组织理论中成果最丰富并且最具特色的部分。从近百年的发展来看，可以把组织结构理论分为:传统的组织结构理论、行为科学的组织结构理论和系统权变的组织结构理论。传统的组织结构理论传统(或称古典)的组织理论侧重于静态组织结构的研究，重视组织的经济效率的协调，从20世纪初到50年代末，在组织结构理论中占据支配地位，倡导这种组织理论的代表人物有泰罗、韦伯、法约尔。以韦伯的理论为例，介绍一下传统组织结构理论的主要内容。韦伯(《社会和经济组织的理论》)认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力。组织就不能达到自己的目标。人类社会存在三种为社会和组织所接受的权力:(1)传统权力(TraditionalAuthority):传统惯例或世袭得来；(2)超凡权力(CharismaAuthority):来源于别人的崇拜与追随:(3)法定权力(LegalAuthority):理性的、法律规定的权力。行为科学的组织结构理论从20世纪30年代出现的行为科学的组织结构理论偏重对动态的组织结构研究，认为组织是一种心理和社会的系统，重视组织结构中人的因素，尤其是人的心理反应对组织结构的影响。这一理论的代表人物主要有梅奥、马斯洛、巴纳德、利克特。这一理论的主要观点如下:（1）组织是心理与平衡的系统。个体成员的心理和由个别成员构成的团体心理，对组织都有深刻的影响。人们之所以参加组织，一方面是为了从组织里获得自己的需要，另一方面是追求自我贡献，确保组织的生存和发展，保持成员与组织双方需要的平衡。（2）组织是影响力的系统。除了权力之外，构成影响力的因素还有很多。由于成员之间的交流。组织内就产生相互的影响力，上级可影响下级，下级亦可影响上级，同级人员之间也可以相互影响。（3）组织是沟通的系统。成员之间的沟通，不只是循着命令、职权系统或是协调途径进行，更循着人际关系的途径进行沟通，因而整个组织就是一个沟通网。（4）组织是成员性格的总合。由于各成员性格、心理的不同，对于事物的认知也不同，因而容易在组织内部产生种种冲突，而组织的任务之一就是协调冲突，进而顺利实现组织目标。（5）组织是人机配合的系统。组织由人、事、时、物、财五个因素组成，事、时、物、财均属机械方面的因素。为了实现组织目标，组织应使这种因素获得适当的协调与配合，因而组织是一种人机配合的系统。（6）非正式团体。组织中存在非正式团体，如果运用得当，非正式团体可成为正式团体的动力，运用不当，则会成为正式团体的阻力。系统权变的组织结构理论从20世纪60年代出现的现代组织理论对组织结构有了更加深刻的理解，根据现代系统理论，任何一个组织系统都存在于不断变化的环境下，组织的生存发展是在不断地和环境变化进行相互作用下前进的，这是一个动态的过程。系统权变理论侧重于组织与社会环境之间相互影响的研究，把组织看作是一种开放的系统，扩大了对组织研究的领域。这种理论的代表入物主要有卡斯特、罗森茨威克。其主要观点有：（1）组织是社会系统的一部分。组织与社会环境各部分之间相互依赖、相互影响，社会环境的重大变化，会对组织产生影响，组织结构必须作出相应调整，以保持组织与社会环境之间的平衡。（2）组织本身是一个系统。社会是一个大系统，而组织本身就是一个子系统。组织内部的技术、目标与价值、社会心理、组织结构、管理等是构成组织这个系统的各部分，这些部分之间相互依赖且相互影响。主要类型与设计原则组织结构的主要类型有三种。（1）职能制组织结构。起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故有称为“法约尔模型”它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。例如把所有同销售有关的业务工作和人员都集中起来，成立销售部门，由分管市场营销的副总经理领导全部销售工作。其他部门类同。（2）直线制结构。直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。（3）事业部制结构。最早起源于通用汽车公司，事业部制就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客等来划分部门。设立若干事业部。事业部是在企业的统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定得经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控只的利润中心，具有利润和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，承担对产品设计、生产及销售活动的责任。组织结构设计原则包括八大原则：（1）服务战略和目标原则；（2）专业化原则；（3）部门平衡原则；（4）命令一元化原则（统一指挥）；（5）分工与责权利对等原则；（6）有效管理幅度原则；（7）层级原则；（8）岗位数最少原则（精干高效原则）。搞好组织结构设计与组织再造工作，意义非同一般。“三个和尚没水喝”的典故已是众所周知，类似“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”的故事也时有传闻，其实这就是组织结构设计的效果。从现代管理研究的最新成果看，决定一个企业是否优秀，能否长寿，不是看企业的领导人多么的伟大，最重要的是看企业的组织结构是否能让平凡的员工通过不平凡的努力，创造伟大的业绩；反之，则会让优秀的员工仅仅做出平凡的业绩。那么是什么导致了这两种截然不同的组合效果？或者说，为什么“整体可能大于各部分的总和”，也可能相反呢？其根本的原因就在于组织结构不同，要素组合在一起方式不同，从而造成了要素间配合或协同关系的差异。组织设计的好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应。否则，就容易出现“一盘散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窝里斗”局面，也许正是基于这种效果，人们常将“组织”誉为与人、财、物三大生产要素并重的“第四大要素”。也正是在这一意义上，美国钢铁大王卡内基这样说道：“将我们所有的工厂、设备、市场、资金夺走，但只要公司的人还在，组织还在，那么，四年之后我仍会是个钢铁大王。”由此，组织及组织工作对企业发展的重要性。近几年来，对于企业竞争优势的关注开始集中于组织内部结构和组织行为，有学者提出企业竞争力和竞争优势的核心不是依赖于拥有特定的组织资源或能力；这些通常可能被其他公司模仿或购买。更准确的表述是，竞争优势来源于组织内部运行机制，它确保企业经营的不同方面得以协调，如它的市场范围、它的技能、资源和程序。企业可以被视为其构成要素相互依赖的系统，所有的要素都必须在市场中保持协调一致，正是这些要素复杂而模糊的互补关系及组织协调战略目标的能力和执行的程度，给了企业一些特殊的、难以完全模仿的能力，形成了组织竞争优孰的来源。2.TSC公司组织结构分析TSC公司是一家涉外物流和快件通关平台综合服务商。TSC公司成立于2000年6月，一直致力于打造一个集海关、检验检疫局和快件运营公司办理快件进出口通关一条龙服务，和物流仓储（含保税仓、海关监管仓）、物业租赁及物流信息等各项业务综合平台。经过多年的发展，TSC公司经营的东莞市常平国际快件中心已成为华南地区处理国际快件业务量最大的陆路场所。TSC公司坐落在交通便利的东莞市常平镇大京九物流园内，占地面积64，995平方米，总建筑面积34，000平方米，从业人员250多人，装备了12条国际水准的快件分拣线，年快件通关业务达10万吨近1000万件。公司由最初十几个人的简单团队发展成为设有快件业务部、保税物流事业部、关务部、快件服务部、企发部、质量监控部、技术工程部、项目建设部、物业服务部等13个部门，拥有物流、物业管理、建筑设计、IT等多个领域专业人才的物流公司。TSC公司于2007年通过ISO9001质量认证系统认证，获得中国物流重诚信企业、东莞市商贸龙头企业荣誉称号，2008年被东莞市评为重合同守信用企业、是广东省民营科技企业、东莞市物流行业协会会长单位、广东省快递行业协会副会长单位。TSC公司以“厚道做人，正道发展”的企业文化为指引，以争创华南地区一流企业为目标，积极开展产学研合作，不断创新发展模式，提升客户价值，促进企业从优秀到卓越的新跨越。TSC公司储备土地四佰余亩，未来几年，公司将依托常平大京九物流基地，借助常平镇铁路、公路交通优势，把大京九物流园区建设成为集集装箱堆场、进口保税仓、出口监管仓、以及综合性的物流信息处理平台等为一体的东莞东部现代物流集散中心。TSC公司目前的组织架构是一种以直线制结构为基础，在总经理的领导下设置相应的职能部门，实行总经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式，这是一种直线职能制的组织结构。直线职能制组织结构的主要特点有：（1）总经理对业务和职能部门均实行垂直领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任；（2）职能管理部门是总经理的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。所以，这种组织结构是一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。值得注意的是，随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将会随之增多，于是，各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向总经理请示、汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。当设立管理委员会、完善协调制度等改良措施都不足以解决这些问题时，企业组织结构改革就会倾向于更多的分权。这种组织结构，在一定程度上促进了公司的职能专业化分工，同时，在物业、建筑方面，公司积极与其他外部企业合作，部分事务实行外包形式，从一定意义上，节约了成本，也提高了服务质量。TSC公司的发展，是在保证查验平台业务稳定的前提下，向建设综合性的物流中心发展。到目前为止，快件分拣查验服务仍是公司的主营业务，而且，主营业务的优势地位将持续很长一段时间。在保证主营业务顺利开展的前提下，需有相关的职能部门作支持如：人力资源部、物业服务部、快件业务部、技术工程部以及保证公司运营效率的质量监控部、安保部和综合办公室。为了向战略目标迈进，公司在前期成立发展部，主要规划和开发新业务进口保税仓和出口监管仓业务，在项目正式上马后，成立保税物流事业部和关务部。目前撤销发展部，增设企发部进行物流项目的信息收集、企业对外宣传和发展项目规划工作。随着公司业务的稳定，追求以制度管理代替人治以及战略目标的向前迈进，暴露出了TSC公司很多管理上的问题。首先是职能部门划分过多过细，增加了横向联系的难度；其次是总经理的管理幅度过大，日常事务占用了其大部分应处理重大战略性问题的时间；再次是中层干部的任用上投鼠忌器。首先，一个公司基本上由业务生产部门与支援服务性部门（人事、行政、财务）两大块组成，而公司的业务生产部门目前虽说有快件与保税仓两大块，因保税仓业务还有待开展，实质上只有快件服务一个生产性部门。当前公司员工才230多人，但却设立了九个支援服务性职能部门，明显的头重脚轻之感。由于公司人员规模少，而职能部门设立过多过细，导致部门间横向沟通难度增大，由于有些职能没有清晰的划分与界定，从而导致公司整体工作效率低下与增大成本。例如，项目建设部是以负责公司基础建设项目，包括大宗配套设备的前期准备、拟议合同、招标、代表建设方监督施工进度、工程质量，验收合同标的物为目标，物业服务部则以接收和管理项目建设部移交的基础项目，保障基础项目使用功能的正常发挥为主要工作。在此过程中，项目建设部始终是作为物业服务部的上游供应商，为物业服务部提供可维护的对象。当基础设施仍在保修期中出现问题时，究竟是作为维护方的物业服务部自行解决，还是直接退回项目建设部，由项目建设部对外进行交涉？在实际工作中经常出现这样的问题，但总会因为其中夹杂的种种利益关系而出现推诿的现象。如办公大楼墙体、地面、门板、窗户、门锁等等工程质量的问题，物业服务部直接将问题反馈给项目建设部，希望通过项目建设部这个“上游供应商”来解决问题，但项目建设部认为这些已验收交付使用的物业属于物业服务部的工作职责，因此双方在问题上玩起了“踢皮球”，结果错过了保修期，最后给这个问题打补丁的还是公司。又如，技术工程部与物业服务部在工作交叉部分（如中央空调、水电等后勤维修方面）存在推卸责任的问题。中央空调故障，物业服务部指出其原因在于日常保养不到位，但技术工程部则表明是项目建设部提供的承建商原本供货的空调质量有问题；一般固定资产的维修，物业服务部将问题流向技术工程部，技术工程部又以无技术实力让物业服务部外发维修再如照明设备，根据区域的不同而分配到不同的部门有其合理性，但实际操作中还是会出现分不清职责的状况，以至于一个部门在处理问题时需调动另一个部门的人员去处理，造成了多头领导或是越权。诸如此类，不胜枚举。部门之间为了各自的利益，导致协调起来很以自我为中心，涉及到关键性问题时，为了减少自己的麻烦，往往得不到快速的解决。其次，依据人的精力情况，一般管理者的管理人数是7-9人，越是高层管理者的幅度要更小一点，但从当前的组织架构来看，总经理一个人要直接管理十三个部门，这大大牵涉了总经理处理战略性问题的精力。再次，在实现企业战略目标过程中存在的最主要问题还有关键岗位人才稀缺。TSC公司现阶段相当的中层干部均由企业初创期的子弟兵出任，时至今日公司的成熟稳定期，一些中层干部的综合工作技能欠缺与公司的发展出现了不协调，但由于他们种种个人原因，个人综合工作技能在短期内无法提升到与工作匹配的水平。然而，公司对这些中层干部掺杂着没有功劳也有苦劳的情感因素，导致情况十分复杂。同时，这些中层干部由于熟悉公司的成长发展史，经历多年积累，掌握了一定的客户、技术资料，出于生存及维护自身利益等等因素考虑，不自觉地代入“内控人”角色，不让下属冒头，不主动给予下属指导，核心技术不形成书面资料，让公司在人员调整上不敢轻举妄动，投鼠忌器；从而让公司不得不因人设岗、因人设事，使公司难以形成有竞争力的人材梯队，从而阻碍了公司的发展战略向前推进。综上所述，总结如下：（1）公司在设立部门时没有认真地分析公司发展阶段与实际需求的联系；（2）职能分工中存在着重复、因人而设的现象；（3）部门之间的沟通协作存在障碍；（4）部门内部分工局部不科学。以上问题都跟企业组织结构有相关联系，可通过组织结构优化来进行改进。TSC公司是一个对政府职能部门资源高依赖的民营企业，其所处的环境，与政府的宏观调控有着直接的关系。政府对职能机构的增设会跟据中国整体或局部的经济环境作出调整。在2008年开始，中国进出口贸易受金融危机的影响比较大，特别是制造型企业受到了大的冲击。为了经济避免大的起伏，帮助企业转型和恢复信心，国家连续出台了很多相关政策，物流是国家十大振兴产业之一。作为中央政府职能部门的海关、国检等机构，也势必会加大服务力度帮扶企业，支持地方经济发展。东莞南城快件监管中心的建立就是一个例子，也许在不久可能会有北城、东城等快件监管中心的运行，日趋激烈的竞争势必影响TSC公司的营业额。其次，快递行业的发展是政府在最近几年才慢慢放开的产业，就目前的行业发展来说还处于比较年轻的阶段，整个民营快递行业在国内来说占据的都是低端市场的份额，而在高端市场中，则由外资企业占据。经营进出口国际货代的物流企业也都是大企业占主要地位，但是，民营企业桌对桌的运输优势将势必占据中国快递行业的主要地位，以城内快递来说，有很多民营的小快递企业在活动，当这些企业发展壮大，洗牌整合的时候，将迎来中国快递行业的兴盛时期，大企业也会随着增多。据德国辛克公司2006年底发表的一份报告表示，中国第三方物流市场每年总金额达200亿美元，并将以每年30%的增长速度递增，中国物流市场蛋糕可谓喜人。TSC公司的发展路线走的是由局部到整体的横向扩张战略，由快件通关单一平台向物流园迈进。就目前的形势来看，整个物流园区的建设得到了地方党委和政府的大力支持，有利于TSC公司向战略目标推动。但自身的局限性也表现出来，一为TSC公司的控股股东设立了多个关联公司经营同类或上下游业务，没有形成集团化经营；二为TSC公司目前的部门设置模式虽然有利于各部门积极发挥自己的长处，但在部门与部门之间的横向协作、企业发展方面难免造成了一定的障碍。如何整合资源，如何整合人才，是TSC公司由内部变革所需要考虑的首要因素。人才引进和培养机制的缺乏也成为制约公司发展的关键因素。.1优势（1）TSC公司的优势在于早期进入快件通关服务行业的，抓住了政府对物流行业改革的机遇，建立起快件通关服务业务，并有较大的先发优势，积累了相对雄厚的资本。（2）抓住当地政府建立物流强镇的政策优势，积极投资储备土地资源。（3）长期以来的政府关系建立和客户资源维护，为将来的物流项目奠定了基础。.2劣势（1）集团现代企业管理制度的建立与发展缓慢，业务范围扩大后的种种弊端将成为阻碍公司发展的绊脚石。（2）人才储备和引进机制的健全还比较欠缺，人才的稳定和专业性人才的培养将成为TSC公司快速发展的阻力。（3）发展历程遗留下来的用人策略弊端将在一定程度上影响企业的发展速度。.3机遇在中国经济发展的今天，物流行业的发展和中国政府对物流行业的支持将是促使民营物流行业快速发展的契机。.4挑战在宏观经济的支持下，公司能够快速的发展，除即时把握政府信息，制定合适的战略外，企业内部管理水平也将是企业发展的关键因素，也是制约企业发展的挑战，能否合理配置企业内部资源，能否吸引优秀人才为公司服务，能否提高工作效率，提高客户服务满意度，将是公司在发展过程中的重要挑战。经过上述分析，可以知道，公司组织优化很有必要性，首先，要解决企业内部运行效率，有必要对工作职能进行合理的调整。其次，要更好的整合公司内部资源，有必要对组织结构进行调整，以便于组织对内部资源的合理调配。再其次，要留住优秀的人才，吸引优秀的人才，就必须为他们提供良好的发展空间，除薪酬设计上要做到合情合理外，个人上升空间也与组织结构存在紧密联系。（1）以职能分解为主线，合理分解职能，设立职能部门。使公司的事务能够得到有效的处理，不出现重叠、多头负责等现象。职责明确，权力得当，利益分配合理。（2）以企业发展带动员工个人发展，合理分配部门职能，由工作复杂化向单一化、由粗糙管理向精细化管理发展，使员工能够明确个人的职责和权力，以及自己的上升空间，使员工的技能和能力能够得到最大的发挥，个人成长加快，以适应公司的快速发展。（3）以整合企业资源为目的，使企业内部部门协调更畅通，有效地利用公司现有资源实施公司战略。职能设计思维导图在此引用职能设计思维导图来分解公司职能。思维导图，即以图形的形式，表达思想路线的一种方式，我们将公司在整个企业价值链中的位置确定企业的主要职能称为一级职能，将一级职能分解开来，形成企业内部职能，称为二级职能，根据二级职能来设计组织结构。然后使用相同的思路，设计部门内部组织结构。如前所述，公司现有组织结构的设计也以职能设计为依据。公司采用直线参谋制组织结构，其每个部门的设立，都是以一个二级职能为依据，如：物业服务部，以提供后勤支持而设立，技术工程部以提供中心运作的各系统设备，电脑技术及以其他硬件设施的技术支持而设立。新的设计方案将依然以此为依据，结合公司实际情况，设计组织结构。（1）整体思路以职能设计思维导图为中心，将公司职能逐层分解，以企业核心业务为主要职能，其他辅助职能，根据公司规模、战略需要设立。（2）新组织结构形式下的职能设计发展部：主要职责是规划和推进公司战略发展相关事务。财务部：执行财务部三大职能。即第一是会计核算和报表职能，这是会计的信息系统部分。常定义会计的职能为：记录、加工、整理企业经营信息，计划、控制、监督企业经营过程