公司KPI绩效管理操作手册说明书

KPI

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23多主包括确使引朝发？监评价对业？很常”太样我们认种即了什么其次即用什么样做；第本因考只环持断业循业采用PDCA环图PDCA循环点☆非判断式——评价——寻对寻找错——非人资源序----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------——是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。（一）绩效管理中的计划1.制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种结果目标：指做什么，达到什么结，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场求目标、以员工个人目标等。行为目标：指怎样做确定一个明智的目标就既要确定要现什么结果又要确定怎样去才能更好地实现要达成的目。明智的目标（SMART）原是指：：具的（反映阶段的比较详细的目标）----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------M：可衡量的（量化的）A：可达的（可以实现的）R：相关的（与公司、部门目标的一致性）：以时间为基础的（阶段时间内）2.对目标计划的讨论在确定SMART目标计划后组织员工进讨论，推动员工对目标达到一致认并明每个员工应达到什么目标与如何达目标共树立具有挑战性又可现的目标管理者员工之间的良好沟通是达成共识明确各自目标分解的前，同时也是有效辅导的基础。3.确定目标计划的结果通目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在理者与员工之建立有效的工作关系员工意见得到听取和支持从确定监控的时间点和方。（）绩效管理中的辅导在定了阶段性的目标和通过议明确了各自的目标之后，作为管理的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种：会式：指通过正式的会议实施辅导过程非式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。对工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在导过程中既要员工的成绩认可又要对工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需现的目标和提供支援同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实的目标发展。这也是对怎实现目标（行为标）过程进行了解监控。需要指的：良好的沟通有效辅导的基础。对员与要员工：----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------（）自己所要达到的目标（或实现的业绩）（）己实现的目标进行评估有效的辅导应该是：随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；（）并加强对实现目标的期望值；激励员工对员工施加推动（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注）从员工获得反馈并直接参与；针对结果目标和行为目标。（三）绩效管理中的评价在阶段性工作结束时对阶段性业绩进行评价以便能公正地客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。通过实际实现的业绩与目标业绩的比较确描述并总结业绩的发展表现趋势。在对阶段性业绩评价之前要进行信息收集尤其是对实现目标过程的信息收集在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后通过会议的形式进行阶段性业绩的评价包括对实际业绩与预期业绩的比较管理者的反馈支与激励、业绩改进议、阶段总结、确定下阶段的计划。在评价过程中需要管理者的较的能反馈和激励。一绩效评价的和程包括以下方：----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------量度：量度原则与方法评价：评价的标准和评价资料的来源反馈：反馈的形式和方法信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指标（量和定性的指标来评价绩实现过程中的结果目标和行目标。（四）以考核为基的个人报个人绩效报式括：工资、奖、权、福利、机、职权等确合理的具有实和励为导向的业报方面公司目前通过与绩管相结合的方式建位能工资制度来现。通过员工职位的KPI（员工的业绩衡量指标的设，评职位输出绩，对键业绩行考，综合工作能力、工作态等方面，并将它与酬相合。三、绩效管适用象1、按理层划分绩效管系的特之一是不同的绩效管理对象承担同工作职应根据特点对不同的绩效考方法因界定和建立绩管理统首要明确绩管理统的适对象常公的效管理统适用全体员工包括管理层普通员。管理层特点是对公生经营果有并有为综合的力对应的特对管理人员的考核应用力，立以果为导向的绩评式。普通员的特点是工作和设定工作，生产经营结果有一、的。应的点，对普通员工的考核，应用分、要级、分通，要以工作过程为导向的绩效衡量方式。管理的工作分生营理生营理----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------责两大类生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动但从事诸如各项管理程序的政策制定监督执行协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。生产经营的直接管理职能与间接管理职能因其工作的着力点不同也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别据咨询经验和实施效果来看，通常原则如下：中基层部门主管：绩效考核目标效目标衡量指标+进点一般性工作人员：绩效考核目标作计划衡量指标+进点事务性工作人员：绩效考核目标负责任例外工作+量指标例行性工作人员：绩效考核目标作量+准确性应急性工作人员：绩效考核目标作量+高压线2、按工作征划分每一岗位工可稳性、性和独立性三个面特来考稳定性是指工和工作环稳度性工程程立性个在工进行的。一、工作经验和个人等特征同，程性、定性高而独立性线工按进行定的工作的特的和位则和验应能力以应的和内部管活。位性同特果绩考核容和方。生工其程序性性而立性位考核可的标如下间、作程、等高经岗----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------位具有较低的程序性很高的独立性和非稳定性其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质股东满意度以及公司在股票市场上的表现等方面市场销售工作具有一定的程序性较高的独立性因此除考核销售额外还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。基层操作员工：标准比较法中层管理人员：目标管理法高层管理人员：非结构化法四、绩效指标的主要形式与内容（一）关键绩效指标（）即用来衡量一职工人员工作绩效现的具体量化标作完效果的最直接衡方式关键绩效指来自对企业总战略目标分解映最能有效影响企创造的关动因素立绩效指标价值在于使经管理将精力中对绩效有最大驱动力经行动上断生产经营活动中问题并采取高效进KPI标并一能直接用于有位的人考核标能在度上反映经重性方，以成效考基关于KPI的具体与分解方法在分中以（工作标与设定即与员定员在核应成的主要工作及效果并在核结时上定目是现绩的绩管方一对工作职内的程性、以量化主要作完考核法（）与工目的关KPI工作目标绩效管理中。1.于：----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2.KPI

管条件统求一内条支保一些必少比如需界清各能持度须统一下尤其理建通立体希之具备条第中提到根第节—划建企业本建立配检所涉及务容及合企业衡具根容难域为根影小延致持

检查所信息构图门业流内容企业业流及划描述业务划述企业务及描述企业业流划描述----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------者划，部组织级员工共同参与级员工共同参与员工共同与资源部组织进行位工职责确定制定效计的基是理解目标职位关业务容及主要工成果前提。第二分绩指标系建立一、键绩指标（本概念KPI（键绩指标是KeyPerformanceIndicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割一部分，反映个体组织键业绩贡献的评价依据和指标KPI指标不是目标但是能够借此确定目标或行为标准是绩效指标是能力或态度指标关键绩效标是一般所指的绩效指标。关键绩效指标是用于衡量工作人工作绩效表现量化指标绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如几项特点：（一）对公司战略标的分解这首先意味着作为衡量各职位作绩效的指关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标关键绩效指构成公司战目标的有效组成部分或支持体系时所衡量的职便以实现公战略目标的关部分作为自身的主要职责；如果公战略目标脱离则它所衡量职位的努方向也与公司战略目的实现分。KPI来自于对公司战略目标的分解，第二层，KPI是对司略目标的进一化。司战略目标是的指的、概的，各位的关键绩效指标内容，对职，于当的工绩效具有可衡量此关键绩效指是对公战略目标实现的具的，公司战略对个职位工作绩效要的体。最一关键绩效指标公战略目标的。当公司战略重时关绩效指标以以映公司战的容。----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果其中内因是各职位员工可控制和影响的部分也是关键绩效指标所衡量的部分关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果剔除他人或环境造成的其它方面影响例如销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。（三）KPI重点经营活动衡量，而不是所有操作过程反映每个位工作内都及不同方，高管人的工作更复，但KPI对其中对公司体略目标响较大略目标现起到不可或缺作用的工作行衡量。（）KPI组上下同的KPI是由上强行确下发的也不是本职职位行制定的它的制定过程由上级与员工共同参与完成是方所达成一致意的体现它是以上下的工具，而是组织中相关人对职位作绩效求的共同识。KPI所备的特点，定了KPI在组织举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解KPI制有力地推动司战略在位各部门得以行；其，KPI下对职位作职和关键效要求有了晰的共各各类人员力方的致性第三KPI为效管理提供了透明客观可衡量基础；第四作为关经营活动的绩效的反KPI帮各职位员集中精力处理对公司战略有驱动力的方；第五，通过期计算和回顾KPI执结果，管理人员清了解经营领域的键绩效参数及时诊断存的题采取行动予以改进。具体看KPI有：根据组织的展规划/目标计划来确定部/个的业绩指标监测与业绩标有关的运过程及时发现潜的问题，现需改的领域，并反馈相应部/人。----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------（4）KPI出是绩效价的基础依据。当公司、门乃至职位确定了明晰的系后，可以：把个人和部的标与公司整的标联系起来；对于管理者言阶段性地对门人的KPI输出进行价和控，可引导正的目标展；集中测公司所要的行为；定量和性地对接创造利润和间接创利润的献作出评估。二、关绩效指（KPI）的基本方法目前常用的方法是“骨图”分析法和九宫图”分析法，些方法可以帮助我们在实际工作中抓住要问题，解决主矛盾。“鱼骨图”分析的主步骤：确定个人部业务重点确定那些因素与公司业务相互影响；确定业务标准。定义功的关键要素，足业务重点所需的略手段。确定关键业绩指标，断一项业绩标准否达到的实际因素。依据公司级的逐解到门，而分解到部门，再由部分到各职位次采层层分解互为支持的确定各门各职位的关业绩标，并用量或性的指标确定下来。绩效具有定素质的员工围绕职位负责任所达的阶段性果及程中的行表现其中职位应负责任的衡量是通过职的现来这个体现了员对部/公司贡的大。三、指体系建流程KPI指的取可以字对焦、职责修正一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各面都从纵向战略标分解、横向结合务流程“十”字提----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。图2KPI标提总示意图（一）解企战略标分析并立各目标主要务流的联企业总体战目标通情况下可以解为项主的支性子标这些支性更为体子目标本需企业的某主业务流支持才能定程上达。此在本节需完成以工：企业层立公司的总体战略目（用鱼图式由企业（）层战略目标分解主的支持性子目（用鱼骨图方式将业的主要务程与支持性子标之间建关。图3：战目分解鱼骨方示例图4：战目与流程分示例（二）确各持业务流程目标在确认对战子标的支持性业流后要一步确认业流在支持战略子目达的提下流程本身总标运九宫图的式一确认流程总目标不维上的详细分解容。表2：确流目标示例流程目：成快满足客对品量服要。组织目标要求（客户满意高）产品性指标格品服质量意率工质量格率准时齐套发货率产品设质量工服务量生产成本产品交付质量客户要质产品设好安装能力质管理发货确----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------价格低成熟技术服务好安装服务交货周期短周期短及时（三）确认各业务流程与各职能部门的联系本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联而在更微观的部门层面建立流程职能与指标之间的关联为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。表：确认业务流程与职能部门联示例流程：新产品开发能所承担的流程中的角色市场部部部部部新产品概念择证集——可行究力量评估———品念测————市测———测试——品建议发——用算组织研（四部级标提取在环中要通上述节立起流重点门职责之间的联系中提取门级的标。表：部门KPI标取例关键绩效指标维指标测体对象测量变间部）时间品上间本门过程低成本率质顾部与服务程度客户满意率----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------数量管理部过程总额收入（五）目标、流程、职能、职位目标的统一根据部门KPI、业务流程及定各职位职，建企业标、流程、职能与职的统一。表5KPI一步分解到职位示流程：产品开发流程部门内职位职责职位一职位二流程步指标指标指标指标发现客问题确客户求发现商业机市场分析与户调制市场略市场占有率市场与户研成果市场有率长率制定出市场策略导市场运市场有率长率销售预准确率销售预准确销售预测准确率市场开投入率减低率客接受功率提高率销毛利率长率公司市领先周期领对手前期销收入月增长幅度四、在际工作中KPI应用在KPI体的建立过程中尤其是在定职位的关键绩指时，需明确的是建立KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的立过程各门各职对关业指标通过沟讨达成识运用效理的想和法来明确各部门各职的键献据运到定门和个人工标。实工中绕开展工作，不进行阶性的绩改进，达到励、引目标实现和工作改进的的，避免效劳动。在实际工过程中何应用KPI来改进我们的工作，避免产生建立KPI与应用KPI现象？----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------（一）是关键业绩标，不是目，但可以借此确定目标1.KPI是反映一个部门员工关业贡献的评价指标即量业绩贡献的多少从另一个度看，是量目标现程度。公司阶性目标工中的重点不同，相应各个门的目也之发生变化，在阶段业绩的量重点也不同，因此关键业指标存在段性、可变性或权的可变性。涉及到位员工绩指不一是从门KPI直接分解得的越到基层部门KPI就越难职位直接联但是应对部门关键业绩指标有献，不同职的业绩指的权重要据部门的阶性目标而变化。一旦各部门或职位的明确后相应的工作重即阶段性关键的业绩贡献也就够明结所在部门的工作目标每人工作点也就是清楚的即每人对所部门目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚一些无效的，对标达没有义的工作。部门管理者给下属制目标的依据来自部门的部门的KPI来的这样保证每个职位都公司要求的总体目标发展。（二）考核与绩改进绩效考是绩效管理环的一个环，KPI是础依据：效效中的一环效两绩效二值面效考问题解改，而效改。效要让明对要什他作和主管要楚对要对要即了解部门的KPI是什同时主管了解工的素质以便针对的分配工作和制定目标。（三）KPI的讨论通过沟通明确部目标与工目标的致性经理在工过中与不断沟不断辅导与助下记的工作数或事实依，保证目标达成一致性，这比考本身重要。----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------评价员工的绩效改进情况及绩效结果KPI是基础性据，它提供评价的方向、据及事依据定量的KPI可以过据体，性的KPI则通过对事实的描述来体现阶段性效改进考的过程（以一个季度例，KPI已经确定季度初部门经理根公司的目围绕部门的制定工作目标计划，目标应该是SMART的（具的、可量化的可以实的、与司的目是一致的、阶性的根据目标的重点来行轻重急的排（优先序相应的权重。根本目的将标分实到责任经理标执责行在上达识。目责执行过部行辅导，了解执行人的作方式、方法，正执行过程中与目的偏差，以便朝着正确的目标发展同经理也清楚员工的工作数据事实依据，便于工作过程的辅导。4.在作时部就对贡目成作行门理通述关业绩的贡献情况，员工就业绩衡量的指标/要进行结。这样部门明确所关注要达成的目标员工明了围绕这个目标所做的有效工作工作的焦点也就聚焦起来了。在进行效进考时，部门经理每工围职业衡量标素以实际成的情况进行充分的面对沟通据过中理掌工作据或实据指出员工在达目工作程需一步进地同在沟中成员工下一阶段的工作标样通过出要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员朝着部门的目标展，同时在工作方、方法、业绩等方面的改进，也有利于工素质、能力的高。6.一来说，对门理绩效改进考核要围绕结，标否实现来行；对于员工绩改考核主要看工过。（六）不目，激励手段促绩改和高提高工素质----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------和能力才是考核的真正目的绩效管理及绩效改进是遵循PDCA循环来进行的，通过不断改、提高工作量和作结。第三分工作标设定一、作目设定含义工作标设是衡被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性过程性助性以量的关任务的考核方法对部分能部门的人员他们的工作对于公整体成功着至关重要的作用但却不能由绩效量化指标来衡量在此情形，工目标定的价值就在于：提客础全以关绩指反方，更加全面工关指标相互使更了3.各层对认组每完成指基每位员工由中一程程努很来衡工作标价确确年计的期自度努方对衡工程表差分3.使所努方整标二标设----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------（一）目标设计原则明确具体：有明确具体的结果或成果。、、本等，能等。相上可所定。实既挑是实。与密：所定必。二）目标设计需备技.职位分职种目标职位所从活主要及他相析能。背职是主了这成了定种景知由职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分析结果是了解了标职位的下道序或客户对该职位的所应有产出期望，这种客户期望了解成了设定作目标的背景知识。工作职责描述能力职位分析的结是了解目标职所从事的各项工作活动。将这活动纳并成关的职职责加以描述是设工作所需具备的能。定有效衡量的能对每关职位职责制够区异衡，整个目定的关。三）工作目标应虑问与指应遵循原则，但侧量化衡量的领域。职是为补基标是绩划。----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。选择的工作目标不宜过多，一般不超过个。不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。（四）工作目标完成效果评价级别的分类工作目标完成效果评价不同于关键绩效指标的考核它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的绩效结果其完成效果是以上级对下级的评级实现的评估级别是用来衡量被评估人工作表现的根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况对其工作绩效确定相应级别档次主要可以分为三（也可以根据不同目标特点以及可以区分的程度可以进行进一步细分为五级甚至更多。第一为达预：工责围内键作，数项或多数达本目标关键作现于格平妨碍了上位体务本位体务目标实未表出职职应有个质及力。。第级为到期员在责围内部分键作到基目标；在数域的现到挑目标上级单整业和本单位工作目标做出了贡表现稳定合格的个人素与力。。第三为出期员在责围内多键作，实际表达战目标成功成额外工并上位的体务目本位工目的实出贡献表现超过期本目要的人质及力。例如（）作率工的时效性等级完成务所的间于规时工作的果是预的果致；等级：总在规的限内完工，够达预期的结果；等级：在规的限内完工；等级：常要级催促才按时成作；----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。（熟程：具完成任所求认能、身敏捷协性注意、言理能的程度。等一有非强实际水平对本作够驾就；等二有较动手力顺利成本作；等三具一般水，能完成任务；等四工时得领，反应为钝等五素质差无法工要。（）作目设设计流程.了解公司发展战及度效划，决定部的作使命。以出下题来帮助析部的工作使命：-本部门组织中及价值驱动流程处何置-部门的要经营活动及产出是什么-通过该门的工作实现了组织的些略标-在关键理流程中与其他部门的作相性如何.进行职列活通思考回面面问最从主活。-本职位组织中或工作流中的关作是么-应从事哪些工作活动来帮助现其在组织中的作用或一级的绩效目标或下道工序或客户（内，外部）期望-目前该位的工作结果是如何衡的-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------分析客（内，外部）对该职位主期望-除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮实现上一级绩效目及改进本职位工作流程要工要。每权，即每重性决每衡占权.检所设的目标与原理一致性及内部致性，即检查所的目标是否明确具体可的所的衡量是否是同认可的所设的目标是既有挑战性又是可现的所衡量区域是否企业目标密切关后检所设的工作目标与其职位的工作标的关联性及致性职位目与其他职位目间保持一致及相互支持性（六）作目标职责分配公司决策负责决定公司发展战略及年生产绩效计划批各职能部门的工职责定并审批工作标的设定及衡标准批考核方法。各门根据各职按进行分定每的关关键果工目设提出议公人源负责头各级行作的设选集总作设及草核存。七设目的沟式级门沟：员工了解上级门指或标培：次训将目标设定的方原诉。员自定目：员基本握的方让自标经和讨：-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------首先强员工自己参与工作目标定重性告诉员最终要争达或超越作目标的是员工本人。-介绍一下需讨的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了要干什么和“么干”的系。向下一步展前先询问一员工是否有么要在此议中论的内容表达对员工意的兴趣-逐条讨每项目标引导工自己列出所有重要绩区域及可衡量的目标并获员工的承诺。-双方共讨论每项列出的目标与成级门目标和公司整体目这样能帮助工认识到自己工作对公司的系来加强会后/她对目标投入。-表示对工达到那些具有挑战的标信以建立工对完成战目的信及承诺。-征求员的意见，在整个讨论过中自至终征求员工的看法寻对完-工对完成目标担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并可完成目标所需的资源及协助工对成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。-讨论如跟踪每次目标及下次回的间。-确认最的目标。-让员工新整理一下双方讨论后目这是再次确员工是否已清楚理解目标机会，同时让员工认识到是工本人的职责。重您对员工达到目标的信心结讨论。第部分绩效计划绩计划是绩效管理体系的第个键步骤是实施效理系统的主要平台----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------和关键手段通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起价值已经被国内外众多公司所认同和接受。进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通确定绩效计划并填写绩效计划及评估表格的过程因此本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及流程。一、绩效计划的含义绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门终落实到个人各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。因此绩效计划作为绩效管理的一种有力工具它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。绩效计划制定的原则不论是对于公司进行经营业绩计划还是员工进行绩效计划在制定绩效计划时应该注意以下原则。.价值驱要值和追回宗致突出创企业文。流系与规、、营、力等序配使用。与发年相致设效计最是为总略年营实在考核内容的选择指确定要紧发自解设选。突担的工作职责越对相应作。但设指和工作目标设切而要，突选择那些与公司价值联更指----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。通常员工绩效计划的关键指标最多不能超过个工作目标不能超过个否则就会分散员工的注意力响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。.可行性制的员围之否所要确有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，具激性；低，利于司绩效成长。另外，在个绩效计划制定程中，要认真学习进的管理经验，结合公司的实际情况解决好实施中到的障碍使关键绩效指标工作目标贴近实际，切实可行。.全员与计过程员管与种与各通决这.足够激考及其机制拉的薪奖策后.客观公绩，实跨越绩做统地客对工质和员定应该保大确保过程考误.综平衡原。绩效计划是职位整体工作责的唯一考核段，因此必须要通过合分配关键绩效标与工作目标成效果评价的容和权重职位全部重职责的合理衡。.职位色原则。与酬统不同，绩效计划针对每职而设定，而薪酬体系的首要设计思之一便是将不同职位划入有限职级体系因此相似但同的职位其色完全绩效管理体系来反映这求绩效计划容形的选择和目标的设定要分考虑到不同业务、不同部门类似职位各自的特色和共性。二、营业绩计划的制定----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公（集团经营业绩标的层分解的过程，也是各公司和总公司（团）之间就关键绩指标，权重和目标值进行沟通并达成一的过程。（一）经营业绩计划要素公司经营业绩计划及估表的要素主要括以下几方面：绩效计划及评估内容公司经营业绩计及评估内容包括各关键绩效指标。权重：列按效划及评估内容分大类权重，以现作的可衡量性对公司整绩的响程度。目标值的定对键绩效指标设目值和挑战值两，界定指标实际成情况与标得效分值的对应系。绩效评估期公经营业绩计划评周期一般为一一。（二）公司经业计的骤集团（总司下绩效管理系统施件。确定集团（总公司）效考核指标体系，提出考核方法，推动划确定，搞好后续管理，收集汇总据，计算绩效分值。集团（总公司）经过各子公司商讨确定对公司的绩效考核指体系。各子公司经过与各部商讨确定部门绩效考核指标。三、员工绩效计划的定员工绩效计划过程即估者和被评估（各级员工和直接上级之进行充分沟通明关键绩效指标、工作目标及相应的权重参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每关键绩效指标的目标指标及挑战指标并以此作为决定被评估人动薪酬奖惩升迁的础。时，绩计划还帮助员设定一的能力发展划，以证员绩效目的实。主要程如下：（一）工绩效划要素----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下：.被评者信、号级与酬级便于解在相级对薪利管理估息便了估直接人理门常是按务权确，常一（正授副职关责是内基计内基信息。内包括指作果价它重作果划及体权重：列按效划及评估内容分大类权重，以现工作的衡性及对公司整绩的响程度便于查看不同位类型在类重置上的规律及一致性指设对指完情分对作目标完果价主按作制标时周效计及评原周期某，销市场等根据务作目标作可周期，能力发展计划：制定力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人让工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力如何发展，形成持续不、协调一致的发展道路。（二）员工绩效计划制定流程对于关键绩效指标工作目标设计制定我们在已分别作了详细的述面，我们将按设计流程的个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。职位作责界定----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------职位工作职责界定主要是通过工作分析的方法对目标职位的关键业务内容及应实现的主要工作成果用简炼而准确的语言进行书面描述主要由人力资源部门协助公司高层管理者来完成的职位工作职责界定是设定关键绩效指标做好绩计设的提基的职析方请见分析－职分，职述和评估）位职定完，就以开手为定关指标。.设定关键绩效标一步是根司的略及计划职位工作职责的描为被评估者制可衡量能够具有代表性关键指标项作由各根据直接级的关职责结合本门（人）的键绩效指标，被考核沟通确定被核人的键绩指标。总的来，在绩效标的选上，一定要力争做科学合，发挥效管理的激约束作，最限度地升员绩效水。.工目标设定公司内不同职的工性质，存在着很的差异也并非有职位都是可用量化的键绩效标来量的，如职部门，工作内容不少于宏观理，定性的含量比较大。此，同样，各级理需要与被考核人通，结合公司发展战略业务展计划针对被评估者的位职责描述和工作质，把一些有长期性过程辅助性的关键工作纳入工作目标价，作对关键绩效指标一种重要补充和完善。在设定工作目标与完情况时要考虑以问题：-与关键效指标的选择遵循同样原，侧重不易衡量的领域。-作关键绩指标的充，不和关键效指标容重复且由于键绩效指标相对于工作标完成果评价其客观更强对绩的衡量更精确可以用关键绩效指衡量的作领域首先考使用关绩效指在法科学化的领域，在引工作目完成效评价。-只选择公司价值有贡献的关键作域而非所有工作内容。-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------不宜过，一般不超过个。-不工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的工方面。权重配权重是效指标体系的重要组成部分通过对每个被评估者职位性质工特点及对经业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标工目标设定整体及中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应权重以达到核科学理权确的体法般：（）键效标工目完效之的重配一般讲对一层以的理员绩效计划不设工作目完效其权重为零，如各厂总经。而综合职能部，如人力资源部、务部、总经理办公室审等通要设工作目标完成效果评。由于位门在职能设置上的不同，在实际操作中重的高低要视情而确定。（）关键绩效指标权重的定在设定各项指标权重应注意以下问题一些典型通用指标如“客户满意度，员工总数，部门管理用”等，在各部及单位所占权重保统一，以体现一致性。每一项的权重一不要小于，对综合效的影响太微弱为体现各指标权重的轻重缓急不同，指标之间权重差异最好也控在以。（）工作目标权重的确定工作目标完成效果评是独立于关键绩指标评价完全不同评价方法，其各项工作目标或目的权重和为一般只有项指标，所权重的分配比较容易拉开距。在权重分配时，要遵循同关键绩指标权重分配相的原则。工作目标重反映评者对被评估者工目标的期望工作目标越重被评估者对该工作的直接影响力越，权重就越高。下表是我在结合上述原则和方基础上出的一个不同层次员关键绩效指标和工作标权重的分配建议表。----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------表：各级员工关键绩效指标和工目标权重分配建议表考核对象及权重关键绩效指标目标完成情况各厂总经理及以上管理者％各中层管理人员％％各基层管理人员％％纯粹操作/事务执行员工％.定关键绩效指标和工作的指标值绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准是确保绩效管理体系公平客观性的关键环节效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容而设立包括关键绩效指标的目标指标挑战目标以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则它们的设定过程不完全相同关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果其目标值的设定直接关系到企业的经营目标涉及到企业预算概算等其它相关管理程序，因此往往需过正式的估测、算，予以慎重确定而工作目标完成效果评价其量标准往往更多应用于层，用于对工作程的衡量，因此与工作目标设定的内容密相关主通过经理人与员之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标成效果评价时，其衡量准一并进行了详的介绍，这里不再重复，而以关绩效指标的目标设定作为讨论的重。引用多家公司经验，们将关键绩效指的指标值设计为两，一是目标指标，二是挑战指标。（）目标指标目标指标是指正好完公司对该职位某工作的期望时职应达到的绩效指标完成标准通常反映在正常市环境中、正常营管理水平下部门或位应达到的绩效表现。目标指标的确定可根批准的年度计划财务预算及职位工作计----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------划公司提出指导性意见各级经理和员工共同商讨认同按各级管理权限分别审核确认。确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标从而确定合理的水平第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现目标指标的设定侧重考虑可达到性其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。（2挑战指标挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值此挑战性目标值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。设定挑战性目标时要在基本目标设定的基础上考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然比如AB两家子公司销售收入分别是万和万，于盈利能不同年利润标指定为A100万，B400万但A的总规模小，即使绩完再好也最多实现150万利，而B总规模大市场价格稍提升就可能实现万利润这样的情况只设定目标标对二者行同样的考核显然不合理。而如果将A的挑战性目标定为万，B定万，就可以抵销因标波动性差异对绩效考核结造成的不良影响。理论上讲无论是标指标还是挑战标均应由评估者和被评估者来商确定指标值要在听取评估者被评估者见后按管理权限审定指标值每年核定一次标一经定般不作调整遇不抗拒因素特殊况确需整，由被评估者向评估者出书面请并按规程序审批未获批准仍原指标值为准。在确定过程中尤要注公平地为各职位设指标对相同型的职位统一要求，尽量避免同样型职位指标值相同情下有高有。对样类型职，其指标值的差异可因自然条当地经营环境与业资源多少产生但应由于个人能力与过去绩水平不产生差例不能由于某工管理水平高就给设定较的目值造成对的衡量准高于他所得绩分值低于其应得的平。6.指标检----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------作为绩效计划设计结束前的关键一步要从横向纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准从横向上检查相同单位职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。.定能力发展计划在制定了关键绩效指标设定了相关的工作目标之后经理和员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨论确定员工应该着重发展的能力领域以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。第五部分绩效辅导一、工作中的辅导作为上级指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一而且指导必须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确样可以省去大量花在等问题产生以后再解的时间同还能确员工作果符企业的利和客的期望。（一）用的辅类通常导以分为三：具成工所知员常要给指做事方骤况方引成工相知情知员点指----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------.鼓励：些鼓以（机一时，.当员工时。顾阶来以法时改子当题时当进措以作得更好、更快时您也可以指导他采取措施，改进作，适应企业，部门及流程的变化。.当您下过新的技您们运用于工作（）导容作很您身上承的你会间去跟指位下一具发生的个面在对绩或的需的指导就使你的时能有用在工取得绩的，最大下属员的效。上管理人员常忽视了员“么做只是重后的效果样会导致分下人用响司利益式完结果例如只顾己目标影响人某行为加剧了门与门之间的突在作如注对下人工法的导就会免似问发另外您如对做的方式加以导工后会己独地用这种式去服务于其他景或决其的问题有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的的关。大研究明询信息想法议等比告诉人怎做要效得。当“的时，下属自去思考决题的方法如您不重视或认真听属想法或----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------属告么有在用“问的方日后正行动上落进的方案为效你在某些场合还是要用“告”的方式。当您提供一些下属人员缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积的经验你会一些下属员工所具备的想法和讯息，你可能们以便们在具这讯息基上自己思来理这些讯息以推导解决问的法。（四辅步骤.调的目和要性一种极的式开指调员工的想此次讨论意述下将要讨的体内容以及你为要讨此项题。.问体情利用此更多地集真实的况集的况具真实的指也就越有效可以用开式问题收具体的息工对此问的识及法。最总结下您理解以确已事实有清楚了解。.议望达的果确认实的础开商议期达的结是什工需有更多的投进沟技或减少迟等确保这些想结果完已划的效指标或工作目标密关方对最想得的果一共的认识至关重的为果方对想到结意见不致会为达结果所采的效工方式生歧最终成标是下员本人。.论采用的决题的法理想果取得致可的基上讨论用什么样的方法来达到目标是指的最终键，可以通过问-那你将用什么方法来处理……？-如果…你将怎么办？-如果…你将怎么说？----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------当有几种解决问题的方法时开诚布公地讨论每种方法的利弊尽量多地采用下属人员本人提出的方案双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。.定下次讨论时间在结束讨论之前指定一个次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。二、中期回顾（一）中期回顾的目的和义中期回顾的目的与平时日工作中经常性指导是相同的理解为是一次较正式的跟踪指导供必要的导以确保他们能达到或超越既定的绩效指标及工作计划绩效管理系统通常应该设置中期回顾在年初计划了绩效指标或工作目标后天后有次回顾最终年末是综合绩效评估考核。有效地进行中期回顾是表上级帮助下级完成绩效指标或工作目标的诚意级人员并非担任一种裁判的色来判别下属是否完成目标承担了教练员的角色来帮助下属成功为了证年度绩效考核指标的实现理要定期了解员工绩效计划完成情况据管幅度工运行周期和不同指标的特点对绩效计划指标的进展区别不同情况行日报报季报或年报采取工作进度汇报分析会、指导会或书面通知方法，使这项工作制度化、规范化。（二）中期回顾的准备工——收集绩效计划执行结果.据收集的程序人力源于每个月或季给有职能门下级单位力源部下面通知数据收提出体求每个月或末将工绩效划情况数据有关业务理门审核，人力源。.据收集角配人力源负责组数收集并总部门或相业部门负业指标的审计认保证数据的真实可靠将审定后数据人力源。----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------.键绩效指标的数据收集方式人力资源部于每季度末下达一次收集通知织各级部门上报一次关键绩效指标的完成情况：-财务类市场类关键绩效指标数一般由单综职能部门和业务部门负责供。-内部营类和学习发展类关键绩指数，由相关部门提供，采问、测等方法获取对于那需采问卷测评等方法才能获取的标如客户服满意度职队伍稳定等采集难度较成本比较高可其重要或工作要适当减少采集的频率。.工作目标完成效收方式人资源部于每半年末下达一收通知织各级门报次工作目标完成情材料下级双都可以理收集一些下属人员绩效完情以及工作方式行为，能力方面的信息，断终完成绩效计划的可能性。.数据收集过程中注的问题为证数据采集结果的真实性可性对上报的核标数据须过格审查、审计，也可采个别谈话、征求户意见、审查工作告、调阅有关材料和数据听监督部门意见等方式，所采的数据进行核查，发现数与事实不符或有舞弊行为的及时采取措施予以更正需平衡调整按序报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问要及时进行调查核实，凡情况属实的，要采取果断措施，及时予纠正处理。（三）个人绩效反馈绩效计划执行情况收完成后力源部要组织关部门对绩效计划成情况进行全面的综合分析并对每个员工的效完成情况作出阶性评估结论，并以书面形式向员工进行馈反的主要内容应括经理审后的考核结果，并根据其绩效完成情况定成绩出问题和不足提改进工作建议和要求，帮助制定绩效改进计并与绩效计划一存入个人绩效档案，作为年考核分析的依据。员工如考核评价结果存有异可按管理权限级反映如需要更改，按程序审批。----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------绩效考核结果可按管理权限逐级进行反馈正职由其上一级正（或正职授权的分管副职）反馈，副职由正职反馈。最有效的绩效反馈形式是上下级人员间的中期回顾会议也是绩效管理系统中设置中期回顾的根本所在即促使上级在百忙中抽出时间来与下属人员进行绩效沟通会议中可讨论完成绩效指标或工作目标的进展情况讨论个人行为方式或能力表现情况，讨论一个改进绩效或改进能力的行动计划。（四）绩效计划的目标调整一般情况下员工个人的绩效计划目标每年核定一次经确定一般作调整。如在划执行过程或绩效指导程发觉由于公司务发展计划变组织结的调整市场外部环的重大变化或遇到一些不拒因素等非个主观因素效目标确难以完成要调的工以向经理人出书面申请，由人资部组织有关职部重审定并经高管理批准后进行适当调整。获准的，仍以指标准。第六部分绩效评估绩效应用真正绩效管理系并不仅设定核标准，后年进行核，而是种通过年进行绩效计划让职位在职者本明确该努力方在绩效年度内不断力，级人员不提指导与反馈，层层级的标。所以绩效管理统只是对绩效标终完成情况考应是对绩效目标全过程方位的管理括效目标的确行过中的日常或段查指导、反馈、修正、考评、奖励等，它是一个周期性循的过。这周期循环过程的最后也是较关键的一步是定学合的评方法行绩效估与核，并进行正确的奖励。绩效评估考核工作通常由人力资源部负责牵头组、协，有部门以配。一、绩效评估----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------（一）目的对过的际绩效计绩效间差作一正评以探寻何进和高今后绩。（二评与考核容1.对执与已为整关确。（由有关对在进有情况倾关的馈即该下属人员的内外部客户反馈。有关的档、数据信息，想一下你平时的观。对员工实际绩效与个人行为方式及能表现有较清晰的解，初步评估员的绩效分数级别和能力表现情况排与下属进行绩效讨论的会议间下传递一个信息：你很重视此次会议。3.员员在会。在前并其会己准备一些绩料并事进评估（）人的算为员间具有有实施奖绩值计，人作绩情人计式：人值=（KPIi绩×KPIi权重）×总重+∑（作目标完成分×权）×作目标总权重（五个人绩效馈----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------年度考核结束后应及时将绩效结果反馈给被评估人在