卓有成效管理者的五项修炼

德鲁克在本书的前言中说：“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。”为什么要成为卓有成效的管理者？从个人层面上讲，卓有成效的管理者是社会最稀缺的管理资源，而成为卓有成效的管理者，已成为个人获得成功的主要标志。更为重要的是，现代社会的成功运转依靠管理的有效性，我们生活的品质也依赖管理的有效性，政府、非营利机构和企业的管理是否有效关系到我们每个人的福祉。什么是卓有成效？“所谓卓有成效，就是能够使能力和知识的资源产生更多、更好成果的一种手段。”换言之，卓有成效是一种资源转化手段，能够将资源转化成为企业的成果。请大家记住六个字“化资源为成果”，这就是卓有成效。掌握了将资源转化为成果的手段的人，就是卓有成效的管理者。英雄不问出处，拿成果来说话，“满意的客户就是企业有效经营的成果”。德鲁克认为，卓有成效的管理者需具备一些技能，我在此基础上加了一个中国文化的概念，将其称为卓有成效管理者的五项修炼：时间管理注重贡献用人之长要事优先有效决策五项修炼可以提炼为五个关键词：时间、贡献、长处、要事、决策。正如我们的五个手指，大拇指最短，代表时间，因为时间最短缺；食指代表贡献，我能贡献什么；中指最长，代表长处，我的长处何在；无名指代表要事，何谓要事；小拇指代表决策，卓有成效的管理者不在于做很多的决策，而在于做几个可以改变组织的决策，就能创造与众不同的成果。掌心是使命，学会五项修炼，一切尽在掌握之中。01第一项修炼时间管理（技术）时间管理是一种管理技术。我们为什么要管理时间？因为，我们做每一件事都需要时间。这意味着，我们的成就和效率是由我们的时间管理所决定的。我们必须管理时间，否则就无法管理其他事情。因此，时间管理是我们成为卓有成效的管理者的基础。时间有三个特点：时间没有替代品。即使没有木材，我们仍然可以制造家具。但是，没有时间，我们将一事无成。时间无法储存。我们有金库、粮库、血库、人才库，唯独没有时间库。时间没有弹性。从比尔·盖茨到沃伦·巴菲特，他们与我们的共同点就是每天拥有一样的时间：24小时。时间管理的四个步骤：1.界定任务界定任务是时间管理的准则。这一点德鲁克在他的《卓有成效的管理者》一书中并没有提及，但是2000年，他在给美国一家做e-learning的公司讲课时说，

时间管理应该从界定任务开始。我认为，德鲁克是受科学管理之父弗雷德里克·泰勒智慧的启迪，把界定任务作为时间管理的第一步。时间管理的本质是任务管理。

时间是无法管理的，任务是可以管理的，这就是为什么界定任务是时间管理的准则。德鲁克建议，用以下三个问题来界定任务：公司为什么付给我薪水？我怎么做才能对得起这份薪水？我希望得到的结果是什么？2.记录时间每天从到办公室开始，记录第一个时间点做的第一件事、第二个时间点做的第二件事……直到下班离开前的时间点做的最后一件事。连续记录4周，如果每周工作40小时，计算一下，有没有将70%～80%的时间用于完成工作任务，如果达不到，就说明你的时间管理出了问题。3.管理时间管理时间就是消除浪费时间的活动。以下四种情况存在浪费时间的活动。1）周期性的危机比如冬季北方工厂的仓库经常着火，着火是例外管理，如何将例外管理变成例行管理？每年冬季来临之前，将明火远离仓储，避免第二年仓库着火，这就是将例外管理变成例行管理，从而避免这种周期性的危机出现，节省管理者的时间。2）人员过剩太多时间用于处理人际关系，这也造成时间的浪费。3）组织不健全会议太多，管理者每天赶场，一天要参加8个会议。德鲁克说得好，要么开会，要么工作。4）信息不畅需要的信息往往得不到，而没有必要的信息，就无法做出决策。没有决策，也就无法产生成果。4.统一安排时间卓有成效的管理者必须用好自己可以支配的时间，

他需要整块的时间来处理重要事务。多年前，我在一家企业工作时，我的顶头上司是一位美国总经理。他每周四在家工作一天，用于撰写商业计划书、制定公司战略和思考团队管理的人事安排。他的工作卓有成效，他在中国工作7年，建立了中国第一家全球一流的外包服务专业公司，制定了行业标准，培养了一批卓有成效的管理者。史蒂夫·乔布斯每天早上在家从4点工作到8点，然后再去公司。我的《百年德鲁克》大部分文章是我周六在家从上午10点到下午3点凝神静气思考和写作的结果。德鲁克时间管理的三个关键问题非常有用，大家可以按照这三个问题去试一下，看看效果如何：在我现在所做的所有工作中，哪些是根本没有必要做的？在我现在所做的所有工作中，哪些我可以做，别人也可以做？在我现在所做的所有工作中，哪些是我必须亲力亲为的？德鲁克不但教导我们如何管理时间，他还通过身体力行为我们树立了时间管理的榜样。他印制了一张卡片，上面写着：“彼得·德鲁克先生对您的盛情不胜感激，然恕本人对以下诸事不能效力，投稿或作序、稿评或书评、讨论或座谈、加入任何委员会或董事会、填写调查表、接受采访，以及在电台或电视上抛头露面等。”2014年11月13日，我在维也纳看到了他的这张卡片的原件。当时美国彼得·德鲁克管理研究生院在维也纳第六届全球彼得·德鲁克论坛上布置了一个德鲁克展台，他的这张卡片就摆放在展台上供人们学习。德鲁克认为，全世界时间管理最有效的人，就是花旗银行董事长沃尔特·里斯顿。他给沃尔特·里斯顿提供过两年的管理咨询服务，在此期间，德鲁克每个月都要和沃尔特·里斯顿会谈一次，每次会谈的时间都是90分钟，而且每次会谈双方都要提前做充分的准备。他们每次只讨论一个主题，而且每次在80分钟的时候，他们都要做两件事：第一，沃尔特·里斯顿要求德鲁克总结一下，过去80分钟他们都讨论了什么；第二，下次他们什么时候见面，要讨论什么样的议题。90分钟一到，沃尔特·里斯顿就会起身送客。终于有一天德鲁克忍不住了，他问了沃尔特·里斯顿两个问题。一个问题是：为什么每次讨论都是90分钟？沃尔特·里斯顿说：“原因很简单，我的注意力只能维持90分钟。而且，我还知道如果时间太短，不够90分钟，我就无法掌握问题的核心。”另一个问题是：为什么每次谈话期间没有任何人进来打扰？沃尔特·里斯顿回答道：“我告诉我的秘书，在我们谈话期间，绝不许任何人来打扰，只有两个人是例外：美国总统和我夫人。总统很少来电话，而我夫人不会在我上班时间打电话找我，所以我们的谈话从来没有被打扰过。”沃尔特·里斯顿身为全球最大银行的董事长，时间管理做得如此有效。我们从中学到了有效会议的三条原则：第一，会前告知；第二，会中管理；第三，会后跟进。德鲁克不但珍惜自己的时间，而且他也不占用别人的时间。1989年，德鲁克80岁寿辰，通用电气的杰克·韦尔奇、英特尔的格鲁夫、可口可乐的戈伊苏埃塔要自掏腰包，拿出8万美元为德鲁克庆祝80大寿。杰克·韦尔奇将这一想法告知了德鲁克。没想到，德鲁克的回答是“浪费时间”。杰克·韦尔奇和格鲁夫他们说了德鲁克拒绝他们为他祝寿的事。但是，他们还是不甘心。他们想德鲁克这么大岁数了，万一哪天有个闪失，他们将永远没有机会表达他们内心的感谢。1981年杰克·韦尔奇在德鲁克的帮助下，制定了“数一数二”的战略。8年之后，通用电气的绩效和市值都有了很大的提升。格鲁夫在经营英特尔的过程中长期得到德鲁克的指点。德鲁克也是可口可乐公司的咨询顾问，在公司CEO戈伊苏埃塔领导的16年中，可口可乐公司的市值从43亿美元增长到1450美元。因此，这三位世界级公司的CEO要表达他们对德鲁克由衷的谢意。杰克·韦尔奇再次来到德鲁克的家，恳求德鲁克给他们一个言谢的机会。德鲁克不得不做出折中的决策。他讲了两点：一是从8万美元中拿出5万美元捐献给非营利机构用于慈善事业，余下的3万美元用来开生日聚会；二是下不为例。2000年11月11日，我在美国彼得·德鲁克管理研究生院，也亲身经历了为德鲁克庆生的活动。学院里的师生都知道德鲁克不愿意占用他人的时间和金钱为自己祝寿，所以就找了一个他可以接受的方式来表达对他的敬意。彼得·德鲁克管理研究生院会在每年11月中旬的一个周末举办全球校友会。首先由德鲁克发表一个主旨演讲，分享他在过去的一年在管理方面的新发现。接着再由一位在管理实践方面有建树的企业家或高管来分享管理的实务。校友会结束后，大家退场的时候都要路过一个地方，校方在这个地方摆上一张桌子，放上两个生日蛋糕，德鲁克就坐在这桌旁，接受人们的祝福。这也是我们和他合影的最佳时机。5年后的同一天，德鲁克离开了这个世界。为了有效管理我们的时间，

我给大家提供两个时间管理工具：“清晨六问”和“静夜六思”。我的许多客户把“清晨六问”和“静夜六思”做成桌牌，正面是“清晨六问”，背面是“静夜六思”。上班时看“清晨六问”，下班时看“静夜六思”，从而做到“日事日毕，日清日高”。清晨六问：1.我今天的目标是什么？2.今天我如何安排自己的时间？3.今天我最重要的三件事是什么？4.今天我准备学哪些新东西？5.今天我准备在哪些方面进步一点点？6.今天我如何使自己活得更健康、更开心？静夜六思：1.我是否完成了今天的目标？2.我今天的时间安排是否合理？3.今天我学到了什么？4.今天我在哪些方面做得还不太好？5.我如何才能做得更好？6.我明天的目标是什么？02第二项修炼重视贡献（成果）1994年12月，柯林斯（36岁）拜见德鲁克（85岁）。当时柯林斯准备从斯坦福大学辞职，创办一个“基业长青咨询公司”，但他对自己未来的新事业能否成功，感到非常担忧。德鲁克对他耳提面命：“柯林斯先生，你花了太多精力思考如何成功，但这是错误的。”德鲁克对他的规劝是：“走出去，成为有用之人。”这当头棒喝，令柯林斯醍醐灌顶。他说，一名伟大的老师能在30秒内改变你的人生。

别人都在问“我如何成功”，而德鲁克却在问“我如何贡献”。换言之，前者是在问“我怎么做才能使自己有价值”，而后者是在问“我怎么做才能对别人有价值”。德鲁克的看法是，卓有成效的管理者很重视贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他会自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能贡献什么？”他强调的是责任。一个人如果只是埋头苦干，总是强调自己的职权，那么不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。

相反，一个重视贡献、对结果负责的人，即使他位卑职小，也该算是“高层管理者”，因为他对整个机构的经营绩效负责。10多年前，我在江西南昌讲授德鲁克的管理课程。

当我讲到以上这段德鲁克的论述时，江中药业的董事长易敏之先生给我讲了一个江中药业的故事。江中药业有一款OTC药，叫江中健胃片，这一款药就卖了超过10亿元，这在中国OTC历史上是绝无仅有的。易董事长说，这绝不是少数领导者的聪明才智使然，而是江中药业全体员工共同努力的结果。他强调这绝不是外交辞令。他说，江中药业有一个送货员小张，他的任务就是给他所管辖的区域内每个药店送两箱江中健胃片，送完这一车货就回家去过国庆节。他没有简单地执行上级的指令，而是在铺货的过程中，观察他所管辖的区域内药店的存货情况。他发现这些药店存货不足，以他的经验判断，国庆期间大家常常胡吃海喝，长假结束后往往是江中健胃片的销售高峰期。他把这个存货不足的信息反馈给公司总部，公司总部又通过各大区域负责人的反馈发现，全国药店的江中健胃片都存在存货不足的问题。于是，总部立即生产并及时补货。在这个故事中，小张就是真正的管理者，虽然他位卑职小，但他对公司有贡献，对结果负责。在德鲁克看来，

判断一个人是不是管理者，不是看他是不是中层以上的管理者、由组织任命的管理者，而是看他做了什么，他对公司有没有贡献，他是否提供成果。有些人，即使身居高位，但对公司没有贡献，没有成果，他也不是管理者。注重贡献、强调责任是组织管理的首要原则。德鲁克在书中谈到“白莉安原则”。白莉安是一家医院的护士，她本人没有什么特殊才能，她连护士长都没有当过。但是，每次院中有关病人护理的事情需要做决定时，白莉安小姐都要问：“我们对病人是否已经尽了最大的努力？”凡是白莉安小姐主管的病房中的病人，都痊愈得特别快。所谓“白莉安原则”，就是凡事都必须先问：“为贯彻本院的宗旨，我们真的做出了最大的贡献吗？”为了便于大家学以致用，我分享一个有效贡献的模型。模型中间那个方形，是指我们企业的内部有上司、有同事、有下属。我们要对上司做出贡献，就像营销学一样，要先了解客户的需求，才能把营销工作做好。只有先了解上司对我们的期望与需求，然后按照上司的期望和需求去做，我们的工作才能卓有成效。如果我们只是埋头苦干，不去了解上司的期望与需求，这表明我们只注重勤奋，而不注重成果和贡献，最后怀才不遇，费力不讨好。德鲁克的洞见是，重视贡献才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其所属的部门所限，才能使管理者看到企业的整体绩效，同时也才能使他更加重视外部世界，而外部世界才是产生成果的地方。只有这样，他才凡事都想到客户。许多人重视勤奋，但忽略成果。满意的客户就是企业有效管理的成果。重视贡献是卓有成效的关键。03第三项修炼用人之长（尊重人）卓有成效的管理者在择人任事和提拔下属的时候，是以一个人能做什么为基础的。

他的用人决策不是为了尽量克服人的短处，而是为了充分发挥人的长处。最著名的案例就是二战期间，马歇尔将军到基层去看新兵训练。马歇尔将军走过靶场，看到一个小伙子是个百步穿杨的神枪手便问他：“你叫什么名字？”新兵回答道：“报告长官，我叫汤姆。”马歇尔将军到基层不是为了纠正新兵的动作和批评新兵，而是看他们有什么长处，把他们的长处记在自己的小本上。想到一年之后他要击毙敌方指挥官，需要一名狙击手，便立刻拿出那个小本，写下“在第三团第二连第一班，有个叫汤姆的人枪法很准。”至于汤姆有什么缺点并不重要，他需要的是一个百发百中的狙击手。这就是将一个合适的人，在合适的时间，放在一个合适的岗位，适才适所。马歇尔将军靠这样的方法，培养了许多美国著名的将领。艾森豪威尔在战前是个上校参谋，没有打过仗，不知战争为何物，在马歇尔将军的培养下，他成了诺曼底战役的总指挥、欧洲盟军的总司令，战后还做了美国的总统。青出于蓝而胜于蓝。2012年我五次到东莞讲学，五次都住在东莞银城酒店，这是一家五星级酒店。有一天，我在酒店二楼的爱心西餐厅吃早餐，一位中年男子在里面抽烟，烟味很刺鼻。我就问一位女服务员：这是吸烟餐厅还是非吸烟餐厅？如果她说这是非吸烟餐厅，我就会制止这位抽烟的男子。令我没有想到的是，这位女服务员用手比量了一下耳朵，又指了一下旁边的服务员。原来她是一位失聪人士。后来我发现摆放餐具的餐桌纸上写着：“尊敬的顾客，佩戴此标识的服务员是失聪人士。感谢您给予我们失聪同事支持。如果他们不能理解您的要求，我们的其他同事会及时协助您，您的爱心将使我们的服务更热情。默默服务显爱心，于无声处见真情。”这件事让我非常感动，我住过很多国内外五星级酒店，但从未看到哪家酒店的餐厅聘用失聪的服务员。这些失聪员工的工作是翻台，他们心无旁骛，工作效率非常高。1990年，我在美国自费留学，我在餐馆打工，做过服务生。我知道，翻台是提高餐厅收入的重要工作，多翻一张台，就多接待一桌客人，就会多一桌收入。他们通过自己辛勤的工作，为酒店做出了贡献，为客户创造了价值。更让我惊讶的是，我旁边的女服务员问我：北京的大学有没有为聋哑人开设的酒店管理课程？我无言以对。

这位失聪的女孩，并不满足于当下的工作，她还在寻找自我发展的道路。德鲁克非常欣赏残疾人找工作的口号，重要的是能力，而不是残疾。

重要的是你能做什么，而不是你不能做什么。正如德鲁克所说：

“组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。”（Thepurposeoftheorganizationistoenablecommonpeopletodouncommonthings.）卓有成效的管理者究竟应该怎么用人？对此，德鲁克提出以下四条基本原则：第一条原则：卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。职位必须由人来担任，是人都可能会犯错。因此，他们绝不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。第二条原则：确保每个职位既有很高的要求，又有较宽的范围。第三条原则：卓有成效的管理者在用人时绝不会只看到职位的要求，他会首先考虑被用之人究竟有哪些长处。第四个原则：卓有成效的管理者知道在用人所长的同时，必须容人所短。04第四项修炼要事优先（绩效）什么是要事？德鲁克提出了关于要事的两个关键问题：什么事情是必须做的？什么事情是符合组织利益的？1.什么事情是必须做的注意，这个问题可不是问“我想要做什么”，而是问“有哪些事情我们不得不去做”。认真地思考和对待这个问题，是在管理上取得成功的关键。1981年，杰克·韦尔奇掌管美国通用电气时，他特别想做的事情是海外扩张，但企业必须做的并不是这件事，而是要砍掉那些无法成为行业数一数二的业务。在回答“什么事情是必须做的”这个问题时，

人们列出的紧急任务几乎总会不止一个。但是，卓有成效的管理者不会因此而分心。只要有可能，他们就会集中精力完成一个任务。在提出“什么事情是必须做的”这个问题之后，卓有成效的管理者就要确定哪些属于优先要务，并且牢牢地抓住不放。对于CEO来说，第一要务可能是重新定义公司的使命；对于事业部的负责人来说，第一要务则可能是重新定义事业部与总部之间的关系。而其他任务，无论其重要性或吸引力如何之大，都会暂缓实施。需要注意的是，在完成了最初确定的第一要务之后，卓有成效的管理者又会重新设定完成任务的优先顺序，而不是紧接着解决原来那个清单上的第二要务。因为时间和环境都已经发生了变化，他会想：

现在，什么事情是必须做的？提出这个问题通常会导致新的优先要务的确定。杰克·韦尔奇每隔五年就会自问：“现在，什么事情是必须做的？”而每一次，他都确立了新的优先顺序。但是，杰克·韦尔奇在决定未来五年应把工作重点放在何处之前，会把另外一个问题考虑清楚，

他会自问在这个清单最前面的两三项要务中，自己最适合承担哪一项。确定了之后，他就会在这项任务上全力以赴，其他任务则授权给别人去做。卓有成效的管理者会努力关注那些自己特别擅长的事情，因为他们知道高层管理者的绩效决定了企业的绩效，高层管理者做得好，企业才能做得好；高层管理者碌碌无为，企业也将一事无成。2.什么事情是符合组织利益的卓有成效的管理者不会问，这是否对股东、股票价格、员工或者管理者有利。但是，他们知道，要想让某个决策生效，股东、员工和管理者都是重要的推动力量，必须要得到他们的支持（至少是默许）。他们自然也知道，股票价格不仅对股东重要，对企业也同样重要，因为市盈率决定了公司的资本成本。但是，他们更知道，

凡是不符合企业利益的决策，最终将损害所有利益相关者的利益。提出“什么事情是符合企业利益的”这个问题，并不能保证管理者做出正确的决策。因为，哪怕最优秀的管理者也是人，是人就免不了会犯错误、心存成见。但是，

如果不提出这个问题，做出错误的决策就几乎是必然的。德鲁克说，

如果卓有成效有什么秘诀的话，那就是专注、要事优先、每次只做一件事。为什么要专注？这不但是出于管理者工作性质的需要，也是由人的特点所决定的。其理由是：要做的重要贡献非常多，但可做贡献的时间却十分有限。如果对管理者的工作做一番分析的话，我们就会发现重要的工作没完没了；如果再看一下管理者的时间，也会发现要完成这些重要任务的时间实在少得可怜。不管管理者把自己的时间管理得多么好，他的绝大部分时间都不属于他自己，他仍然总是被时间不够这个问题所困惑。管理者越是想做出重大的贡献，他就越需要有一整段的时间。他越是想从忙忙碌碌转变为讲究效益，就越需要重视持续不断的努力，而这种努力如果没有大块的时间做保证，是很难产生效益的。然而，

即使想要争取到半天或两周时间来从事会产生效益的工作，也需要有很强的自我控制能力和对别人说“不”的坚强决心。出于同样的道理，管理者越是努力地去发挥人的长处，他就越会觉得需要抓住重要的机会，把主要精力集中在人员的长处和优势上面。因为这是取得成果的唯一方法。我们多数人即使在同一时间内专心致志地只做一件事，也不见得真能做好；如果想在同一时间内做两件事，那就更不必谈了。要有效利用人类的才能，

最好的办法莫过于集中个人所有才能于一件事务上。正因为管理者面对的事务太多太杂，才特别需要专心。一次只做好一件事情，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。ServiceMaster在放弃已经不再有价值的过去方面的具体做法是，

公司每个月第一个星期一的早晨，从最高层到各个领域的主管，公司所有的管理层召开一个关于放弃的会议。每一次会议专注检讨企业的一个部分：这个月的首个星期一检讨企业的某项服务，下个月的首个星期一检讨公司有业务活动的某个区域，再下个月的首个星期一则讨论某种服务的组织方式，如此等等。在这一年里，公司用这种方式对各个方面进行了全面的考察，包括人事政策。在一年内，可能会做出三四个关于公司服务内容的决策，以及五六个关于如何改变公司服务方式的决策。但是，每年也会通过这些会议产生三五个新想法。每个月都要把这些要改变某种事情的决策向所有的管理层成员通报一下，不管是要放弃什么东西，放弃做某件事情的某种方式，还是要制造什么新产品。而且所有管理层成员每年要汇报两次，关于这些会议产生了什么实际成果，采取了哪些行动，取得了什么效果。推陈是为了出新，放弃是创新的必要前提。放弃是为了解放组织的资源，尤其是将组织最稀缺的资源—高绩效的人用于创新。德鲁克的忠告是：

“要想集中精力、全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的主人，而不会成为它们的奴隶。”05第五项修炼有效的决策（行动）1.人事决策的五个步骤以下是德鲁克在他60多年的咨询服务中，给我们总结的如何做人事决策的五个步骤。

这些经验都是付出了巨大的代价之后总结出来的。希望我们这些后人能以一种敬畏之心，仔细思考人事决策的五个步骤。1）认真考虑分派的任务德鲁克曾经问斯隆，他为什么花费那么多时间界定一个基层管理者—一个小型配件分部的销售总经理的工作任务？斯隆回答说：“请察看最近几次我们对同一个工作职位所规定要完成的任务的说明。”出乎意料的是，德鲁克发现各项任命中对工作任务的规定相差极大。这意味着，

如果在制定人事决策时，不花费足够的时间认真界定这位销售总经理的工作任务，日后将花费大量的时间来纠正他工作的偏差。在挑选一位新的地区销售经理时，负责人首先要对其核心任务做到心中有数：是（因现有销售队伍老化）招募和训练新人，还是打开新市场（尽管公司在传统市场上表现良好，但未能渗透新的和具有成长潜力的市场），或者是为新产品争得一定的市场份额（销售业绩的大头仍然来自25年前的老产品）？不同的任务，要求执行者拥有不同的素质。2）挑选数位适合的候选人“数位”在这里是一个关键词。常规的资历只是一个最低限度的要求。达不到这些资历上的要求，则自动丧失竞争的资格。同样重要的是，

任务要和执行者的能力相互适应。要做出有效的人事决策，应该考察3～5位候选人。斯隆的经验是，每次做人事决策，

第一个出现在决策者头脑里的候选人，往往都不是最佳人选。为什么？因为人们都喜欢任用和自己合得来的人，但与斯隆合得来的人，可能不具备完成这项工作的能力。最后，斯隆还是忍痛割爱，任命了一位曾经冒犯过自己的人，但此人具有完成这项工作的能力。3）思考人选的优点研究工作任务的目的是明确最重要的和最优先的工作环节。中心问题不是“这个候选人会做什么和不会做什么”，而是“他们所具有的才能是不是完成这一任务所需要的”。弱点意味着局限性，它们决定了哪些候选人被淘汰出局。例如，某人十分擅长工作的技术方面，然而如果这项任务要求的核心能力是缔结团队，而他恰恰在这方面有所欠缺，那么他自然不是一个合适的人选。但是，卓有成效的管理者不会在一开始就盯着缺点不放。你不可能将绩效建立在缺点之上，因而只能寄希望于此人的优点。马歇尔和斯隆都是要求严格的人，但他们都知道，最重要的是完成任务所必需的能力。只要拥有能力，别的方面总可以设法弥补。如果缺了这一项，则无论怎样扶持也是没有用的。4）与熟悉候选人的人员交谈了解此人的过往绩效一个管理者的判断可能是毫无价值的。因为每个人都会有第一印象、偏见和好恶，必须注意倾听他人的意见。这种广泛的讨论是人事决策过程的必要程序。德意志银行前总裁赫尔曼，创下了近年来高级管理者人事任命方面的最优纪录。他的做法是自己先开出一份名单，其中包括大多数带领德国公司制造战后“经济奇迹”的高级管理者，然后针对每位候选人挑出3～4位从前的领导和同事作为了解和讨论的对象。5）确定新人了解新的工作获得晋升的管理者，在就任后3～4个月内应该完成将工作重点由从前的任务转到新职位所要求的任务上来。例如，一个负责销售的副总经理被任命为公司的总经理，他的新岗位是要对公司的结果负责，而不是仅仅为公司拿到订单。公司总经理要从研发、创新、生产、销售、售后服务、客户关系、人力资源、公司财务以及公司未来的发展角度，去思考和工作。上级领导有责任让新上任的总经理了解其工作任务，每个月彼此要有一次面对面的沟通和交流，确保新任总经理的工作和上级的期待在同一个方向上。如果上级领导没有做这项工作，那么就不要抱怨新任总经理绩效不佳，而应该怪自己。作为管理者，你没有尽到帮助之责。根据德鲁克的经验，晋升人员绩效欠佳的一个最大的原因，就是对新工作的要求缺乏深入的理解，也没有人为此提供帮助。他的忠告是：“新的工作提出了新的要求，必须以新的方式做出成绩。一家企业能否管理好，最终还是取决于其人事决策是否正确。从其人事决策中我们可以看出管理者的水平、价值观和敬业精神。不肯花力气做好人事决策的管理者所冒的风险可不仅仅是绩效差，他们会让整个组织失去尊严。”2.有效决策的五个要素何谓决策？决策是一种判断，是在若干可行方案中进行选择。选择是过程，判断是结果。德鲁克为我们梳理了有效决策的五个要素。只要我们深刻理解这五个要素并有目的地去实践，就一定能做出有效的决策：界定问题制定边界条件设计若干适当方案将决策付诸行动反馈调整就决策化为行动而言，德鲁克提出以下问题：谁对决策的执行负责？执行决策人员的能力是否与其任务相匹配？他在书中讲了一个典型的案例，美国一家化学公司的大批资金被冻结于非洲某两个国家，无法汇出。为了保护这批资金，公司决定将其用于投资非洲当地的企业。他们选定的企业，第一，对非洲当地的经济发展确有贡献；第二，不必从外面进口别的资源；第三，该企业将来成功后，一旦该国外汇解冻，应有希望将该企业转售于当地企业家，而将资金汇出。两个国家的工厂都经营得非常成功。第一家工厂设定了过高的技术和管理水平，结果在当地找不到适当的人来接管。而第二家工厂工序简单、管理容易，在当地能找到合适的人来经营。几年过后，两个国家都可以将外汇汇出了，公司准备将两家工厂转售给当地的企业家。那家高水平的工厂，由于当地没有合适的技术和管理人才始终无法售出，结果只得清算了事。而第二家水准平平的工厂，当地投资人都竞相购买，公司不但收回了投资，还大获其利。我们得到的启示是：第一家工厂在当初决策时，没有考虑到这一决策由谁来执行、他们能做些什么，所以失败了。有效决策往往都是折中的结果，因为企业经营中涉及各种利益，股东的、管理层的、员工的、客户的，等等，我们要平衡各种利益。身为卓有成效的管理者，我们需要知道什么是正确的折中，什么是错误的折中。为此，

德鲁克给我们提供了一个判断的标准：半块面包是面包，半个婴儿则不是婴儿。06成为卓有成效的管理者德鲁克反复强调，管理者的工作卓有成效是卓有成效的机构所必须具备的基本要求。而管理者的有效性本身，就是对组织发展最重要的贡献。提高管理者的有效性，是促进现代社会经济增长的希望所在，也是现代社会得以生存和发展的一大保障。2001年7月6日，德鲁克向中国的管理者致辞：“中国发展的核心问题，是培养一批卓有成效的管理者。他们应该懂得如何管理，知道如何去领导企业并促进它的发展，以及如何去激励员工和让他们的工作卓有成效。管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。即便可以引进管理者也只是权宜之计，而且引进的人数也是寥寥无几。他们应该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深根植于中国的文化、社会和环境。只有中国人才能发展中国。”最后，请记住卓有成效的管理者的五项修炼：时间管理、注重贡献、用人之长、要事优先及有效决策。古希腊哲学家亚里士多德说：

“不断实践成就了我们。因此，卓越不是一时一事，而是一种习惯。”让我们为养成卓有成效的习惯，成为卓有成效的管理者，而终身修炼吧。第四章

如何发挥人的长处。

1、有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的。为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长，用其上级之所长，用其本身之所长。利用好这些长处可以给你带来真正的机会。

2、要知道任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的。但是我们却可以设法使其不发生作用。

要用人所长。

2、有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。

任何一项人事任命都是一个赌注。但是，只要能抓住某人的长处是什么，这至少是合理的赌注。

——案例，林肯用人。“林肯并非不知道喝酒可能误事。但他更知道在北军诸将领中，只有格兰特能够运筹帷幄，决胜千里。”而他之前的用人策略，属于完人型、要求必须无重大缺点。反之，南方李将军手下，“几乎没有一个将领不属满身都是大小缺点。但李将军并不在意，因为他知道他所用之人，每一位都各有所长。”结果，“林肯麾下每一位无缺点的将领，一个一个都被李将军手下拥有一技之长的将领击败了。”

“李将军手下有一位将领常不按照命令行事，往往使李将军的计划完全改变······‘多么荒唐的问题！把他撤了，谁还能打胜仗？’”

马歇尔曾一再替巴顿将军辩护···（尽管）马歇尔并不喜欢巴顿那种少爷型的军人性格。

4、所谓样样皆通，实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越多。有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能。

所谓“完美的人”、“成熟的个性”，这些说法其实都忽视了人最特殊的天赋······忽视了人的卓越性。因为卓越通常只能表现在某一个方面，最多也只能表现在个别的几个方面。

5、一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。

6、真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大多都是“苛求”的上司），总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。

7、组织有一种特殊的手段，它既可以使人的长处得到发挥，又可以使人的短处所带来的不利影响减少到最低程度······使人的弱点不至于影响其工作和成就。

8、一个误区——关于因人设事/因事设人。

（1）管理者往往以为他们首要的人物不在于因人设事，而在于因事设人。所以，通常是先有了一个岗位，再物色人选出任。而物色的对象，往往是最不至于出差错、平平庸庸的人选。

（2）因人设事。然而这哪是什么解决办法···要知道职位应该是根据客观需要而设定的，应由任务而定，而不应因人而定。

（3）要坚持因事用人而非因人设事。还有一个微妙的原因。只有这样，才能为组织提供所需要的各种人才，也才能容忍各色人等的脾气和个性。能容忍这些差异，内部关系才能保持以任务为重心，而非以人为重心。衡量成就的高低，应该按照贡献和绩效的客观标准。

因人设事的结果，是必将产生恩怨派系，组织绝对不能出现这种情况。人事的决策，要凭公平和公正，否则就会赶走了好人，或破坏坏人的干劲。同时，组织也需要各方面的人才，否则将缺乏改变的能力，也将难于得到正确决策所需的不同意见。

（4）怎样用人，才不至陷入因人设事的陷阱？

第一个原则，不要将岗位设置成只有上帝才能胜任。只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。

第二个原则，职位的要求要严格，而涵盖要广。合理的职位，是对具有才干的人的挑战。

第三个原则，先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。

*今天大多数组织制定的考评办法，其实脱胎于一般医生对病人的评估。医生的目的在于治病，重视的是病人的毛病，而不是病人的优点···“我们想知道的，是他有什么优点，他嗯呢该做些什么。而你们的考评制度，却根本不重视这一点。”

*我们所能评估的，只有绩效。我们所应该评估的，也只有绩效。这是必须将职位设计得涵盖较广且具有挑战性的另一个原因。这也是为什么个人必须认真考虑，自己能为组织做出什么贡献的原因。因为一个人的绩效如何，只有在组织希望此人作出具体成绩的背景下，才能评估出来。

*一套适当的考评方式···第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照。然后检讨下面四个问题：

哪方面的工作他确实做得很好？

因此，哪方面工作他可能会做得更好？

为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？

如果我有个儿子或女儿，我愿意让子女在他的指导下工作吗？

*正直的品格本身并不一定能成就什么。但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的限制。有这种缺点的人，没有资格做管理者。

——第四个原则，用人所长的同时，必须容忍人之所短。

古来许多军事名将，几乎没人不是以自我为中心、自高自傲的人物。

管理者在用人时，必须重视机会，而不能只抓存在的问题。

9、只有经得起绩效考研的人，才是可以提升的人。这应该是一条用人的铁律。

11、关于弱点管理。

反过来说，对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情地调职，这是管理者的责任。任他留下来，必将影响全体人员，而且对于整个组织也是不公平的。对他的下属，则尤为不公平。因为主管无能，则不啻于剥夺了下属发挥长处的机会。而且，对他本人，也是一种残忍。

但是马歇尔将军也并非完全不顾一个人的弱点。在弱点可能影响这个人充分发挥长处时，他就要考虑这个人的弱点了。但他所考虑的，是如何运用工作和职业机会来帮助这个人克服这些弱点（不长于战略原为艾森豪威尔将军的弱点，但由于那段经历，他更能发挥组织和策划方面的长处）。

当然，如果缺点足以阻碍其唱出的发挥，则另当别论。

如何管理上司。

12、上司既然是人，所以肯定有其长处，也肯定有其短处。若能在上司的长处上下功夫，协助他做好想做的工作，便能使上司有效，下属也才能有效。

反之，如果下属总强调上司的短处，那就像上司强调下属的短处一样，结果将一事无成···一般人常想到如何“改变”他的上司。以政府机构来说，能干的高级官员，常以老师的姿态对待新到任的领导，设法使他的领导克服其缺点。但是有效的管理者考虑的却是：“这位新领导能做些什么？”···他知道上司也是人，一定自有一套有效的方式，他会设法探寻出上司的这套方式。所谓方式，也许只是某种态度和某种习惯，但却是客观存在的（比如“读者型”和“听者型”）。

13、要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受度的方式向其他提出建议···与其说是“提什么建议”的问题，倒不如说是“如何提出这一建议”的问题。换言之，应考虑的不光是轻重是非，更重要的是陈述的先后顺序。

充分发挥自己的长处。

14、有效的管理者都能了解自己的类型，配合自己的习惯而行动。顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效、自己的成果，从而发展出自己的工作方式来。他会问：“哪一类工作别人做起来要费九牛二虎之力，我做起来却是轻而易举？”···人的性情却往往是事情成败的重大关键。我们要求有效，就要以了解自己的能做些什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去。

15、在一个组织中，有效性的每一面，都是“机会的开发，问题的消失”。尤其是对人，这一点更是特别重要。有效的管理者，把每一个人都视为可以开发的机会，包括他本人在内。

总而言之，管理者的任务不是去改变人。而在于运用每一个人的才干。就是要让个人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。何鹏老师生动幽默的用德鲁克管理经典语录作了开篇，随后引用了某公司完整案例对如何管理上司关系、部门沟通协作、如何推动下属作了具体的分析讲解与反思。一、管理上司1、如何给上司提建议：研究：回顾成功的案例，把上司的目标纳入你的建议。作计划：通盘考虑，将部门目标与上司目标相联系，将目标的实施结果进行评估，成本与利益的分析。准备：熟悉资料，采用图表，选择汇报时机。进行汇报：先报告利益，再报告细节，冷静、热情，如不能回答上司疑问，设法24小时内找到答案。跟进：上司接下来的行动，谢谢上司支持。2、如何了解上司风格：倾听：注意上司说话方式、内容、以及上司的推论模式。阅读：研究上司以何方式写给他的上司、同级及下属。观看：观察上司在会议及工作中，时间花在谁身上？为什么？发问：请教曾为上司工作的人对上司的评价及与上司相处之道。

分析上司属于什么（上午、下午、阅读、聆听、忧郁、挑剔等）类型，有极少数人是例外，他们通过与别人谈话来获得想要的信息，通过自己特有的心理感应来观察谈话对象的反应。他需要何种安全保障，他能够理解的范围，什么环节令他迟疑，他的做事方式。3、辅佐上司之道：

上司也是平凡人；问上司如何才能使他更有绩效；不要低估和轻视上司的专业水平，从而形成对立关系；不要让上司感到意外，也就是不要制造任何形式的意外，让上司对事情失去控制，引发风险，导致信任危机；谨记上司是你赖以发挥才干的第一人；让上司了解能对你期望什么；用上司之长。补上司之短；不要让上司为你而动用其政治资源和影响力，来解决你的后顾之忧。管理上司是创造上司对你的需要，辅助的关键是创造需要（依赖性需要三思而行）。4、为何要辅佐上司：

运用上司的长处，也是下属工作卓有成效的关键。只有如此，身为下属者才能将精力集中在自身的贡献上，完成自己想做的工作，取得希望取得的成就。要使上司能发挥长处，不能靠惟命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。上司是自己向上的资源。5、发挥上司之长

为了达到公司的最终结果，我的上司能做什么？上司曾经有过什么成就？要使他发挥所长，他还需要知道什么？他需要我完成什么？至于其不能做什么，那就是不必细究了。以上，德鲁克忠告：要向上级征求意见；要让上级按自己的方式行事；要发挥上级的长处；要及时向上级汇报情况；不要让上级感到意外；永远不要低估上级的能力。只有在上司允诺的前提下，才可能有效地完成工作；任何人都要依靠上司的支持、了解，最重要的—一个人绩效的表现也仰赖于上司；不要指望去教育上司。—德鲁克铭言。如何判断谁是自己的上司，德鲁克在《卓有成效管理者的实践》提及：谁有权力对我的绩效、工作、能力和品质发表意见，而且这些意见是别人还会听取的？管理实践：每年更新一次这个（上司）清单，在你的岗位或任务发生变化时也要更新清单。这份清单不可能在一年以上的时间内仍然保持不变。课后反思：我今天处理的这件事是否给了上司意外？我是不是觉得自己比上司能力更强？我是否有过分依赖上司的倾向？这项工作我上司的意见是什么？我们的差异在哪里？我的上司是阅读型、聆听型、上午型、下午型？我今天汇报工作时是否运用了上司能够接受的方式？我可了解上司厌恶的用词？上司的工作特长是什么？我是否让上司用他自己的习惯方式工作了？是否试图改变他的工作方式？我是否与上司沟通过他对我的期望是什么？为我的上司们列一张清单，清单是否在一年以上或岗位变动而未做调整？二、沟通协作1、沟通合作常见问题：

我学习了不少沟通技巧课程也看了很多沟通书籍，但是在实际工作中效果就是不佳；大家专业不同，经历不同，甚至文化也不同，沟通起来很累；工作中各个部门间总是相互指责，每次开会都变成卸责指责的会议。2、如何衡量知识工作成果的有效性：

因为管理者本身处于一个组织之中，只有当别人能够利用管理者的工作输出时，管理者才算有效。我要问一问自己，我要把我的工作做好，我应该从你那里得到什么样的观念、知识和信息，同时我又能主动地给你提供什么样的知识观念和信息。

1985年，卡尔·阿布里奇(Albrecht)

所写的畅销书《服务美国》(ServiceAmerica)中有这样一句名言，简明描述了内部顾客关系：“如果不是正在直接为顾客服务，那你最好为服务顾客的人服务”（价值观）3、合作中大多数冲突的来源:

不了解对方，有些人不知道对方在做什么工作；不知道对方如何工作；不知道对方集中精力做什么贡献；对方希望取得什么样的成绩。4、沟通不良不是原因:

“沟通不良是结果，不是原因。你的经理人要做的是要为彼此之间的关系负起责任，去发掘同事对你的希望，以及你能为他们做些什么。他需要什么样的帮助，以及你可以得到什么帮助。经理人只有为自己与同事的关系负起责任，这样才能获得自然顺畅的沟通。”（为对方创造价值）5、有效沟通的成因:

首先要铭记企业的主要绩效是经济绩效。有效沟通的前提是能否给对方带来价值。有效贡献促成良好人际关系（相互沟通、团队合作、自发发展、培养他人），良好人际关系促成有效的沟通（一种感知、一种期望、造成需求、信息并非沟通）。

沟通是一种感知；沟通是一种期望；沟通会形成要求；沟通和信息不同，并且大部分情况下这两者是相反的，但他们却互相依存。摘自《管理—使命、责任、实践》。6、新技术对人际沟通的影响:

新技术的发展带来了信息革命，这也使知识工作者之间进行沟通变得越来越重要了……现在绝大部分信息已不再需要人来处理或传递。因此，在沟通过程中就不再会带上个人的见解，现在的信息可以说是纯粹的信息了。

现在我们的任务是建立一种最低限度的，必不可少的沟通和交流，而信息本身并不能帮我们解决这个问题。只能通过直接的接触，不管是用语言还是用文字，才能达到互相沟通的目的。7、建立贡献的人际关系:

只有你才能为你的人际关系负责。你要仔细地思考你的同事、或者其他经理人以及专业人士和你之间彼此需要获得什么观念、信息以及知识。

不要以为别人能看穿你的心思。当代心理学的第一法则就是，对自己显而易见的事其他人未必知悉。所以写下彼此的希望之后，主动进行沟通和确认。

不要陷入知识分子的傲慢，也没有必要忍受他人之气。让他人了解你是你的责任。（放弃所有占便宜原则，主动性、合作性、无条件态度。）8、基于贡献的人际关系核心:

良好的组织精神真正的考验不在于“大家能否和睦相处”，强调的是绩效，而不是一致。“良好的人际关系”如果不是根植于良好的工作绩效所带来的满足感与和谐合理的工作关系，那么其实只是脆弱的人际关系。摘自《管理的实践》。9、如何看待专业知识:

《管理：使命、责任、实务》中说，专业化的知识，即使不是纯粹的“数据”，也是片面不全的知识，只有同其他人的知识结合在一起，这种知识才具有生产性；只有作为其他人的决策、工作和理解的一种投入，它