目标成本法习题1.需求量和销售额迅速上升生产成本大幅度下降利润增长的

第五章一、是（BA.引入 B.成长 C.成熟 D.务等方面加大投入，在一定程度上增加了成本的是（CA.引入 B.成长 C.成熟 D.（BA.钟型B.循环再循环型C.扇形D.稳定产品的利润达到期的阶段（A.引入 B.成长 C.成熟 D.假设某公司资产为2000元，公司的目标销售额为3000元公司要求的资产率为15%公司层面要求的目标利润（B） 处于导入期的产品，适合的目标成本分解法为（AA.按功能别分 B.按构造别分C.按成本要素分 D.按开发设计人员分通过工程师，设计者等的协同努力来确定可实现的成本（BA.层次目标成 B..产品层次目标成C.零部件层次目标成 D.可接受的目标成目标成本法的特点有（B 产品生命周期成本的不同观点有 A.市场 B.生产观C.可消费周期 D.研发生产方的目标成本主要包括（ABC开发设计目标成 B.制造目标成 目标成 D.保养目标成制定目标售价应考虑的因素（ 消费者需求研 B.可接受价C.竞争者分 D.目标市场份为现有产品确定价格的方法（ABC（利润由企业成本决定、价格由市场决定基于竞争者的调整方基于消费者需求的调整方目标利润的的制定需要从（AB）公司层面规 B.产品层面规C.零部件供应商层面规 D.消费者层面规公司新的销售利润率的制定需要考虑（ABD行业过去的销售利润公司的目标销售利润寻求最佳的产品设计组合（ABD 同步工 B.成本分 C.成本持续改进D.价值分同步工程的特点为（ABCA.同步性B.协调性C.约束性 项走夜防防外345455535454434为改进某型手表有3个方项走夜防防外345455535454434项量（件制造费制造成方案确定目标利润的关键因素有哪些一、目标成本法的很多人熟悉丰田式生产管理体系的代表——“及时制”(JustInie，JT)然而，实际上在国内及欧美各国，丰田创始的管理会计制度——目标成本法所受到的重视并不亚于JIT，甚而有JIT的说法。那是因为JIT仅为生产阶段的生产管理制度，而目标成本法则是进入生产阶段前降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。目标成本法（Targtotig）是丰田汽车公司员工经过几十年努力探索出的成功杰作，是运用科学管理原理和工业工程技术开创的具有文化内涵的成本管理模式。根据丰田公司的定义，目标成本法是指从新产品的基本构想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润而实行的各种管理活动。目标成本法的工作是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。这一工作需要由包括、开发与设计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。二、目标成本法的实施程目标成本法的主要实施程序有3个阶段以市场为导向设定目标成新产品计划(Productnning)与目标售价制汽车的全新改款通常每4年实施一次，在新型车上市前3年，一般就正式开始目标成本规划。每一车种(如：Corola、oona、Cary车子式样及规格(长、宽、重量、引擎的种类、总排气量、最高马力、变速比、比、车体构成等)、开发计划、目标售价及预计销量等，其中目标售价及预计销量是与业务部门充分讨论(考虑市场变动趋向、竞争车种情况、新车型所增加新机能的价值等)后而加以确定的。开发提案经高级主管所组成的产品规划核准承认后，即进入制定目标成本的阶段。制定目标成本与目标成本的分公司参考长期的利润率目标来决定目标利润率，再将目标减去目标利润即得目标成本。然后将成本规划目标进一步细分给才予以决定。设计部为便于掌握目标达成活动及达成情况，还将成本目标更进一步地按零件予以细分。在设计阶段实现目标成计算成本差目标成本与公司目前的相关估计产品成本（即在现有技术等水准下，不积极从事降低成本活动下会产生的成本）相比较，可以确定成本差距。由于车子的零部件大小总共合计约有2万件，但在开发新车时并非2万件全部都会变更，通常会变更而须重新估计的约5000件左右，因此公司目前的相关产品成本可以现有车型的成本加减其变更部分的成本差额算出。目标成本与估计成本的差额为成本差距（成本规划目标），它是需通过设计活动降低的成本目标值采用超部门团队方式，利用价值工程寻求最佳产品设计组接着，进入开发设计阶段，为实现成本规划目标，以产品经理为中心主导，结合的一些人员加入产品开发计划，组成一跨职能(cos-untoal)的成本规划。的成员包括来自设计、生产技术、采购、业务、管理、会计等部门的人员，是一职能领域的横向组织，展开两年多具体的成本规划活动，共同努力合作以达成目标。各个产品构件上。分析各构件是否能满足产品规划书要求的性能，在满足性能的基础上，运用价值工程降低成本。如果成本的降低能达到目标成本要求，就可转入基本设计阶段，否则还需要运用价值工程重新加以调整，以达到要求。进入基本设计阶段，运用同样方法，挤压成本，转入详细设计，最后进入工序设计。在工序设计阶段，成本降低额达到后，挤压暂告一段落，可以转向试生产。试生产阶段是对前期成本规划与管理工作的分析和评价，致力于解决可能存在的潜在问题。的前提下，才能进入最后的生产。在生产阶段运用持续改善成本法以达到设定的目标成约进入生产阶段3个月后(因为若有异常，较可能于最初3个月发生)，检查目标成本的实际达成状况，进行成本规划实绩的评估，确认责任归属，以评价目标成本规划活动的成果。至此，新车型的目标成本规划活动正式告一段落。进入生产阶段，成本管理即转向成本维持和持续改善，保证正常生产条件，维持既定水平目标。成本体系的持续改善是指不断改进现行成本管理体系，使之能够对成本对象耗费企业资源的状况更适当地加以计量和核算，以提高成本数据的决策相关性，适应变化着的新环境。但值得注意的是，成本规划中的目标成本尚有其他功能，即可作为制定制造阶段标准成本(丰田称此为基准成本)的基础，且可延续至下一代新车型，成为估计下一代新车型成本的起点。三、丰田式目标成本法的特成本规划活动的目标细分至各设计部与传统的成本管理相比，丰田式目标成本法所体现的成本管理思想特色主要反映在如下几个方面拓宽了企业成本管理的范传统的成本管理过程上重在控制生产阶段的耗费，在范围上局限于企业的内部。目标成本法了这一局限：在过程上，成本管理在产品的整个价值链，从产品的设计、原材料的采购、产中、产后、产品的销售和的全过程进行成本控制；在范围上，企业的边界进行跨组织的管理，构建包括上游和下游的产品成本价值链和企业间信息交换系统，使其相互作用，共同进行成本的控制，同时提高产品制造商和零部件供应商的竞争实力。明确了企业成本管理必须着眼于未来市场以求取竞争优势中心。从预测中扣除期望利润额后，成本计划人员开始预算构成产品成本的每一个因素，包括设计、工程、制造、销售等环节的利润计划等具有市场导向的利润管理手法，它是以成本管理之形式达成终极的利润管理之目的。调整了企业成本管理的重整个目标成本法的部分是确定产品层次的目标成本。从丰田的经验来看，该目标成本是由产品的成本规划根据市场信设计过程。目标成本法把成本思考的立足点从传统的生产阶段转移到产品规划设计阶段，从业务下游转移到。这种源流的管理，一开始就实施充分透彻的分析，有助于避免后续制造过程的大量无效作业，耗费无谓的成本，使大幅度降低成本成为可能。深化了企业成本管理的目和保持企业长期的竞争优势。因此必须改变为降低成本而降低成本的传统观念，取而代之以性成本管理的观念。性成本管理所的。丰富了成本管理传统的成本管理主要是基于会计方法但会计方法决不是成本管理唯一的方法。目标成本法的独特之处，在于采用的是综合性的，它注重从技术层面去把握成本信息，将价值工程方法引入成本管理，是把价值工程、组织措施和会计方法有机结合、融为一体实施的。将成本计算与产品开发、计与生产工艺地加以分析运用，采用超部门团队方式（包括会计师、供应商），帮助管理者在未开始生产产品前就衡量产品的功能、消费者需要、产品的成本和利润，是成本管理的一种创新，它能够保证在降低成本的同时也确保产品功能和质量的提高。独特的差额估计与差额管决定成本规划目标(目标成本与估计成本的差额)而对成本加以估计时，并非是将所有的成本、费用都从最初开