管理学4组织课件

第四章组织1教学目的：了解组织工作的基本程序，明确组织功能和设计的内容，把握组织变革与创新。教学要求：明确组织功能地位，组织基本类型、适用性和权变观念，组织设计、组织变革等教学内容：组织职能内容、基本组织结构、组织设计、组织变革与创新。教学重、难点：组织设计与变革

2【走进管理】

王厂长的等级链王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的……请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？32、组织的基本要素（1）组织有一个共同的目标或宗旨（2）组织中的人有各自的职责（3）组织中有一种协调关系（4）人、财、物的配置（5）组织中有一种信息交流3、组织职能的内容

组织设计、组织规范、组织运行、人力资源管理和组织变革等。一、组织的涵义与组织职能的内容5组织的概念定义1.

组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作，及不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。

组织必须有目标

组织的核心是分工与协作组织的原则是责权对等定义2.

组织既是一些职位和一些个人之间关系的网络式结构，又是一个创造结构、维持结构并使结构发挥其作用的过程。组织结构是组织的静态表现，相对稳定。

环境不断变化，组织变革以适应环境

组织过程是组织的动态表现，其任务在于调配资源、协调任务，保证组织结构运行的高效率6组织Organization对完成特定使命的人们的系统性安排。共同特征：

1明确的目的/目标

2由人组成

3系统性结构7二、组织设计的相关概念1.管理幅度与管理层次

概念：

管理幅度管理层次关系：小幅度多层次宽幅度少层次影响因素——[美]洛克希德导弹与航天公司

①职能相似性②区域相近性③职能复杂性④指导和控制工作量

⑤计划工作量⑥协调工作量⑦主管能力⑧下属能力

⑨沟通程度⑩层次高低9组织层次10组织幅度与组织层级比较图

（最高阶段）组织层级为6组织层级为412

组

3

织

4

层

5

级

671416642561024409618645124096幅度：4组织总人数：4096管理人员(1-6):1396幅度：8组织总人数：4096管理人员(1-4):585113.正式组织与非正式组织二者区别非正式组织的影响

积极作用：满足成员在正式组织中不容易得到的心理满足；

创造一种更加和谐、融洽的人际关系，增强合作精神；

改善正式组织的工作状况。消极作用：当二者目标冲突时，对正式组织的活动产生阻力；非正式组织要求成员一致性的压力可能束缚成员的发展；

造成正式组织的惰性。

正确发挥非正式组织的作用134.直线与参谋二者区别直线与参谋的矛盾矛盾保持了命令统一，但不能充分发挥参谋的作用参谋作用发挥失当，破坏了统一命令原则或组织效率低下正确发挥参谋的作用14三、组织结构类型组织结构特点规范化；复杂性；集权化组织结构类型组织基本结构常见组织结构类型组织的附加结构15组织结构类型组织基本结构直线式组织；职能式组织常见组织结构类型直线职能结构；事业部结构；矩阵结构；三维立体结构；网络型结构；企业集团；组织的附加结构工作小组（团队）；委员会组织17组织基本结构直线式组织特点：各级行政领导按垂直系统执行统一指挥优点：权力集中、指挥统一、职责清楚、联系简捷缺点：刚性强；需全能管理者；部门间协调较差职能式组织特点：按照专业分工设置相应的职能部门，实行专业分工管理。优点：发挥专家作用，提高管理专业化水平缺点：多头领导；权责不易划分18——某企业组织架构举例（传统直线职能制结构）董事会总经理管理咨询机构法律顾问机构分管副总分管副总分管副总财务部电脑技术部信息中心营销策划部研发中心生产部市场拓展部营销业务部总经理办人力资源部19总经理A事业部B事业部C事业部E事业部D事业部生产销售财务生产销售财务生产销售财务生产销售财务生产销售财务21通用电气公司通用电气公司主体结构是全球产品结构，在每个产品部门下又采取了职能式的组织结构，其中生产部门又采取了地区化的组织结构；为了配合主体结构的有效实施，通用电气又在不同地区设置了区域性职能部门，沟通与协调同一地区内不同产品部之间的关系，其本身并未有真正的权力，只负责地区内公关、招聘等辅助性的活动。同时，考虑到了某些地区的特殊需求，比如在印度又采用了地区化的组织结构。由此可见，通用电气融合了产品、地区、职能等组织结构于一身，属于一种典型的混合组织结构。这种组织结构的设计既保证了其产品的全球效率，同时又兼顾了特殊地区的差异需求，为其全球战略的有效实施提供了组织保证。

2223通用电气混合组织结构图

25多元事业部结构(以杜邦公司为例)執行長公司總部的幕僚石油事業部(功能結構)製藥事業部(產品團隊結構)塑膠事業部(矩陣結構)26三维立体结构矩阵组织结构形式和事业部制组织形式的综合。产品利润中心职能利润中心地区利润中心须三个系统共同协调行动29三维矩阵组织结构

30网络型结构31网络型结构只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、或其他业务的经营活动。

优点：提高灵活性；利于有效发挥核心业务专长

缺点：缺乏紧密的控制，协调困难；设计上创新易被窃取

32案例耐克公司：动态网络组织结构的典范

20世纪70年代初，世界著名运动鞋制造商耐克公司还只是一家销售日本运动鞋的小进口商。总裁菲尔·耐克意识到，鞋类生产已是成熟的、低附加值的产品生产，主要价值体现在式样和销售上。所以他决意突破现有组织结构模式，开创一条全新的经营之路。首先，他将所有人力、物力、财力集中起来全部投入到产品设计和市场营销这两块价值含量最高的环节上，使公司形成了强大的设计和营销部门，产品设计和品牌营销成为公司竞争的两件最有力的武器。在生产上，耐克采取了一种外包的网络化策略，即所有产品都外包给其他的生产厂家加工制造，自己不生产一只鞋子。耐克公司以生产许可证和合同生产的形式，将运动鞋的生产制作转移给全球50个不同的企业生产，这些企业大都集中在东亚及东南来地区，这些代工企业构成了网络结构中的不同部分。这种模式充分实现了优势互补的作用，使耐克公司的经营业绩蒸蒸日上；到1980年，年销售额已超过了老牌企业阿迪达斯，由此成长为一家闻名全球的大型体育用品公司。33IBM组织型态34G.委员会制1、委员会制的含义。委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。2、属性。组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。3、优点。最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。4、缺点。委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。5、适用。一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。学生讨论：你愿意加入董事会吗？为什么？如果你愿意，你喜欢那种类型的组织？作为董事会成员，你觉得你将最积极从事哪种类型的活动。

返回35企业组织形式经历了从手工业、工厂、公司、跨国公司、全球企业的变化过程；企业组织结构也完成了从混沌型→垂直型→扁平型→矩阵型→网络型→虚拟型的变革。任何一种组织结构都有其优缺点和适应性，抛开组织来单独谈组织结构的优劣是没有意义的！任何一个企业的组织结构都是随着自身的经营范围、经营策略的变化而不断改变适应的，没有一成不变的组织结构！小结36思考与训练1、直线制的特点。2、直线职能制的特点。3、事业部制的特点。4、矩阵制的特点。5、委员会制的特点。6、你愿意在职能型组织结构还是在事业部性组织结构里工作？为什么？7、如果你知道某个公司是矩阵制结构，你将会更会有兴趣在那里工作或对那里工作的兴趣不大？解释你的选择。为在举证性组织里更有效的工作，你将做哪些准备？8、你愿意加入董事会吗？为什么？如果你愿意，你喜欢那种类型的组织？作为董事会成员，你觉得你将最积极从事那种类型的活动。9、选择一个你曾经工作的组织，画出它的组织结构图并用本章的术语来描绘它。你喜欢在那里工作吗？为什么？返回37第二节组织设计一、组织设计的任务1、组织设计及其目的组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。目的是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门间的人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。

38

2、组织设计的任务

设计清晰的组织结构，规划和设计组织内各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制组织结构图和职务说明书。391、组织设计的原则（1）目标至上原则（2）统一命令统一指挥原则（3）管理幅度与管理层次原则（4）责权利对等原则（5）明确分工与协调原则（6）精简有效原则（7）弹性原则二、组织设计的原则和影响因素402、组织设计的影响因素（1）环境的影响（2）战略的影响（3）技术的影响（4）组织规模与生命周期的影响

组织的演化呈现明显的生命周期特征。葛瑞纳最早提出企业生命周期理论，认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。二、组织设计的原则和影响因素411、组织的部门化：按职能、任务活动的相似性和关系紧密性加以集合。依据划分标准：职能部门化、产品部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化。2、组织的层级化：指组织在纵向结构设计中需要确定的层级数目。三、组织的部门与层次设计421、组织的部门化（1）组织部门化的定义与原则组织部门化的定义按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。

组织部门化的基本原则

(1)因事设职和因人设职相结合的原则

(2)分工与协作相结合的原则

(3)精简高效的部门设计原则

43（2）组织部门化的基本形式

职能部门化：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，是一种典型的结果划分法。

地域部门化：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。

流程部门化：按照工作或业务流程来组织业务活动。

44按职能划分的部门化组织图

人事部总经理财务经理总经理办公室法律事务部研发经理营销经理生产经理采购经理45按产品或服务划分的部门化组织图供应部经理A产品经理人事部总经理总经理办公室法律事务部财务部研发部B产品经理营销经理财务经理生产经理供应部经理营销经理财务经理生产经理46按地域划分的部门化组织图人事部总经理日本市场部法律部澳大利亚市场部中国市场部韩国市场部财务经理营销经理生产经理采购经理研发部财务部47按顾客划分的部门化组织图

市场部经理法人团体部批发商部零售商部48按流程划分的部门化组织图燃煤供应部送配电部锅炉部汽轮机部发电机部维修部人事部生产部财务部总经理49案例：通用公司的组织结构变革当杜邦公司刚取得对通用汽车公司的控制权的时候，通用公司只不过是一个由生产小轿车、卡车、零部件和附件的众多厂商组成的“大杂烩”。这时的通用汽车公司由于不能达到投资人的期望而濒临困境，为了使这一处于上升时期的产业为它的投资人带来应有的利益，公司在当时的董事长和总经理皮埃尔·杜邦以及他的继任者艾尔弗雷德·斯隆的主持下进行了组织结构的重组，形成了后来为大多数美国公司和世界上著名的跨国公司所采用的多部门结构。在通用公司新形式的组织结构中，原来独自经营的各工厂，依然保持各自独立的地位，总公司根据它们服务的市场来确定其各自的活动。这些部门均由企业的领导，即中层经理们来管理，它们通过下设的职能部门来协调商从供应者到生产者的流动，即继续担负着生产和分配产品的任务。这些公司的中低管理层执行总公司的经营方针、价格政策和命令，遵守统一的会计和统计制度，并且掌握这个50生产部门的生产经营管理权。最主要的变化表现在公司高层上，公司设立了执行委员会，并把高层管理的决策权集中在公司总裁一个人身上。执行委员会的时间完全用于研究公司的总方针和制定公司的总政策，而把管理和执行命令的负担留给生产部门、职能部门和财务部门。同时在总裁和执行委员会之下设立了财务部和咨询部两大职能部门，分别由一位副总裁负责。财务部担负着统计、会计、成本分析、审计、税务等与公司财务有关的各项职能；咨询部负责管理和安排除生产和销售之外的公司其他事务，如技术、开发、广告、人事、法律、公共关系等。职能部门根据各生产部门提供的旬报表、月报表、季报表和年报表等，与下属各企业的中层经理一起，为该生产部门制定出“部门指标”，并负责协调和评估各部门的日常生产和经营活动。同时，根据国民经济和市场需求的变化，不时地对全公司的投入—产出作出预测，并及时调整公司的各项资源分配。51公司高层管理职能部门的设立，不仅使高层决策机构——执行委员会的成员们摆脱了日常经营管理工作的沉重负担，而且也使得执行委员会可以通过这些职能部门对整个公司及其属各工厂的生产和经营活动进行有效的控制，保证公司战略得到彻底和正确的实施。这些庞大的高层管理职能机构构成了总公司的办事机构，也成为现代大公司的基本特征。另外，在实践过程中，为了协调职能机构、生产部门及高级主管三者之间的关系和联系，艾尔弗雷德·斯隆在生产部门间建立了一些由三者中的有关人员组成的关系委员会，加强了高层管理机构与负责经营的生产部门之间广泛而有效的接触。实际上这些措施进一步加强了公司高层管理人员对企业整体活动的控制。52通用公司的组织结构变革

提示：1、通用公司由一个“大杂烩”变成世界知名的大公司；2、通用公司的组织变革最终创立了事业部制。讨论题：1、事业部制为什么能够助通用公司成功？2、我国什么样的组织能应用事业部制？在应用事业部制时应注意什么问题？53课堂练习1.沸光广告公司是一家业务包括广告策划、制作和发行的大型公司，考虑到一个电视广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能完成，什么组织结构最符合要求？2.某公司经过多年的发展，其产品已经涉及到机械、电子、化工、轻工等多个部门，过去沿用的集权的直线职能制已很难适应公司的进一步发展，你认为如何改革？3.郑州某木业公司刚成立不久，为了使公司能顺利开展业务，请为其设计一个简单的组织结构图。54第三节组织的变革一、组织变革的动因与目标1、组织变革的原因分析（1）外部环境因素（2）内部环境因素组织变革的征兆（1）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩；（2）经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁止；（3）责、权、利冲突得不到协调，内耗加剧，职工的责任感和积极性低落；（4）信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常作出错误的决策，企业常错失良机；（5）企业缺乏创新；（6）企业对市场环境的变化不敏感。55组织变革的类型：（1）战略性变革（2）结构性变革（3）流程主导性变革（4）以人为中心的变革一、组织变革的动因与目标2、组织变革的类型和目标56组织变革的目标（1）使组织更适应环境（2）使管理者更适应环境（3）使员工更适应环境

一、组织变革的动因与目标57

1、组织变革的内容：（1）人员变革（2