建筑施工管理过程中的四算对比和挣值理论

/建筑施工管理过程中的四算对比和挣值理论

“四算对比”是近来在建筑施工行业成本管理方面提出的理论，它用来对比工程收入和工程成本，反映项目部的盈亏状况。

在通用的项目管理理论中，挣值（赢得值EV）原理是一种行之有效的项目管理技术，是向管理要效益的得力助手。它可以随着工程进程的推动，同时进行进度管理和费用管理的综合管理工具。那么如何针对建筑施工项目的特色，将通用的项目管理技术同实际的建筑施工管理相结合起来，对正在施工的项目进行有效限制，包括工程进度限制、质量限制和费用限制，始终是行业关切的主要课题。四算对比原理

相对工程进度和质量的管理，工程项目在建筑施工过程中盈亏状况的随时掌控，对于项目经理是一件很麻烦的事情。但只有在施工过程中把项目成本限制住了，最终的赢利才可预期。对于施工项目部，资金的收入和支出以及实际工程制造成本的积累，结合施工企业对项目部管理的现状，涉及到了常用的工程费用/成本四种计算方法。

四算的基本参数包括四个方面：

一是中标合同预算。建筑开发商（甲方）同建筑施工企业（乙方）签订的施工承包合同，合同中规定工程造价的计算方式，可以是依据预算定额编制，也可以是工程量清单计价方式，我们统称为“中标合同预算”。是合同甲乙双方之间的进行工程结算的依据和标准。

二是项目承包预算。建筑施工企业从建筑开发商取得工程项目的建筑施工合同后，依据确定的费用降低额度（内部限制价或企业内部定额）进行工程造价的测算，然后企业同真正进行施工工作的项目部签订的施工承包合同，费用的计算方式我们统称为“项目承包预算”，它是建筑施工企业和施工项目部之间的工程费用的核算标准。

三是安排成本。施工项目部参考公司下达的承包预算，再依据自行设计的施工组织方案，制定具体指导施工的“人、材、机消耗量安排”，再从中折算出来的安排成本消耗，我们统称为“安排成本”。它从成本和实物量方面体现了项目部管理人员的安排管理水平。

四是实际消耗成本。在项目部“安排成本”的限制之下，统计工程人、材、机的实际消耗量，然后按公司供应价格以及实际发生价格折算的实际消耗成本，从成本和实物量方面反映了人、材、机的实际消耗状况。四算对比的应用意义

在“企业预算成本－中标合同预算”和“项目预算成本－项目承包预算”之间的费用差额，是企业的安排利润空间；在“项目预算成本”和“项目部安排成本”之间，是项目的安排利润空间；在“项目部安排成本”和“项目实际消耗成本”之间，是项目部的内控安排利润空间。而企业的实际利润空间是“中标合同预算”和“项目实际消耗成本”之间的差额；项目的实际利润空间是“项目预算成本”和“项目实际消耗成本”之间的差额。

四算对比之间的限制或参考关系，体现了公司到项目部之间不同的管理力度。从“企业预算成本”到“项目预算成本”的前两算是限制关系，因为建筑公司是在“企业预算成本”的基础上以确定的成本降低额向施工项目部下放利润节约指标。“安排成本”到“实际消耗成本”的后两算也是限制关系，是因为安排成本的人材机资源同实际消耗的人材机资源是一样的，安排成本的编制依据就是可以指导实际施工的施组方案。而“项目部预算成本”和“安排成本”中间两算是“参考”关系，是因为定额中预算人材机资源同实际人材机资源不同，而且预算工程量的计算规则同实际材料需用量的计算规则不同，确定了安排目标成本“参考”项目承包预算的管理力度。实时动态四算对比的实现

在项目成本管理信息化不强的状况下，过去的四算对比是不能实时动态的进行对比的，往往是工程进行到某一时刻或工程的关键里程碑结束后甚至工程项目整体竣工后，才可以进行对比，还要耗用确定的人力和时间进行统计分析。所以反映工程的盈亏状况往往是滞后的，得到工程的盈亏结果对工程成本的管理通常只能是阅历教训总结。

而在当今计算机应用技术飞速发展的今日，完全可以工程完工后的成本核算工作提前到工程施工的正在进行过程中，在工程建设过程中进行实时动态的“四算对比”。如何实现这样的要求，一是要在成本核算过程中要加大计算机的参和力度；二是要将工程成本核算同工程进度安排结合起来进行探讨。

在这里，我们要引入“WBS－工作分解结构”的概念。在通用的项目管理理论中，WBS指做任何一个项目，为了实现项目的细化管理，将项目整体工作按确定的层次和方法进行工作分解，把一个大的项目分为若干小块，在项目小块上进行管理工作，从而加强整个项目的管理力度。WBS可以以工作树的方式进行纵向的扩大化的分解。

在具体的工程施工项目中，WBS可以按施工分部分项内容分解，可以按工程部位进行分解，分解到施工流水段和结构构件和施工工序级别。分解的细度同项目部管理实力相关。

有了施工项目的WBS，在WBS管理细部的树型节点上进行管理。首先在WBS节点上放置时间信息，同工程进度安排结合起来。然后把工程费用/成本的四种计费按WBS拆分到工程细部节点上。这样在WBS节点上即有进度安排时间，又有工程费用、人材机工程实际消耗成本。这么做才能按工程的安排和实际完成状况，动态的查看“四算对比”，随时了解项目部工程的收入和盈亏状况。见图1

图1WBS树型结构分解及资源挂接挣值（赢得值Earnedvalue）原理

挣值原理是指引入已完工作的预算值（EV），用来对项目费用/进度进行综合评估，即在项目实施过程中任一时刻“已完工作的预算值”和该时刻工作任务的“安排预算值”进行对比，以评估和测算其工作进度，并将“已完工作的预算值”和“实际资源消耗值”做对比，以评估和测算其资源的执行效果。

工程项目的严密组织是运用挣值原理进行费用/进度综合限制的基础。因为挣值的测量和评估是建立在各层次的进度安排的基础上，并以各层次的进度安排和预算进行资源安排为依据的，因此挣值也反映了项目管理者的管理水平。挣值的基本参数

运用挣值原理对项目执行效果进行跟踪检测，其基本参数有三个：

PV即安排预算，简称安排值，是在指定的时间内按进度安排规定应当完成的任务所预料的费用，反映进度执行效果的参数－进度安排应完成的工作的预算费用。依据工作分解结构WBS，从最低层次的基本任务单元起先制定进度预算，并逐层次向上累计，形成整个项目的安排值PV。

EV即赢得值，简称挣值，是指项目实施过程中对执行效果进行检查时，对已完成的工作按预算计算规则统计的费用值，反映该项目按合同安排实施的进展状况，将EV分别和AC和PV做对比，不仅能反映费用消耗状况，而且又能反映当时的工作进度状况。因此EV具有反映进度和费用执行效果的双重特性。

AC即实际成本，简称实耗值，是指项目在实施过程中对执行效果进行检查时，在指定时间内已完任务所实际花费的费用值。三个基本参数的相关分析

EV－PV分析。两者建立在相同预算的基础上，若在同一时间里进行比较，PV表示按进度安排应完成的工作的预算费用；EV表示实际完成的工作的预算费用。此时EV和PV的差额称为进度偏差SV=EV-PV；EV和PV的比值称为进度执行效果指数SPI=EV/PV。若SV>0；SPI>1时，表示实际完成值超过安排预算值，进度提前；若SV<0；SPI<1时，表示实际完成值小于安排预算值，进度推迟；若SV=0；SPI=1时，表示实际完成值等于安排预算值，实际进度等于安排进度；

EV－AC分析。两者表示在某个检测日期内完成同一工作量时，实际资源消耗值和安排资源消耗值之间的关系。两者之差成为费用偏差CV=EV-AC；EV和AC的比值称为费用执行效果指数CPI=EV/AC。若CV>0、CPI>1时，表示完成工作的实际资源消耗低于安排值，效益好或效率高；若CV<0、CPI<1时，表示完成工作的实际资源消耗高于安排值，效益差或效率低；若CV=0、CPI=1时，表示完成工作的实际资源消耗等于安排值，效益或效率达到预定目标。

PV－AC分析。PV和AC的关系即不能反映进度也不能反映项目效益状况。但可以在某一时刻内比较安排应当支付的费用和实际支付的费用。当超过项目资金流淌安排时，应加以限制。例如在某一时间内检测结果EV>PV，EV>AC，而AC>PV。则反映该工作进度快，效益好。这时费用的支付速度快，也就是费用超前支付。当须要限止资金运用时，必要时要减慢工程进度以削减费用的支付。

大多数企业在对项目成本进行跟踪时只考虑安排成本和实际成本。这种衡量方法很具误导性，因为它忽视了一个关键因素，就是项目完工部分的价值。四算对比和挣值的关系

对施工项目部来说，四算之中的“承包合同预算”起先涉及到项目部资金的收入管理；对施工企业，反映企业在该项目的预算成本。实际消耗成本反映的是该项目的实际工程制造成本。结合工程项目的安排时间和实际时间来看，预算成本在安排时间中的体现就是挣值中的PV。

四算对比中的安排成本是预算成本和实际成本之间限制的工具手段，在这不进入挣值概念。项目部应用挣值可以对工程项目的执行效果进行跟踪检查。而无论是动态的四算对比还是EV都应用到WBS和进度时间，二者对应关系如下表：动态四算安排时间实际时间项目承包预算安排成本(PV)挣值（EV）实际消耗成本实际成本(AC)

其中，对应工程安排时间的项目承包预算可以看作EV原理中的PV－安排成本；对应工程实际时间的项目承包预算可以看作EV原理中的EV－挣值；对应工程实际时间的实际消耗成本可以看着EV原理中的AC－实际成本。引入四算概念的挣值原理如图3所示：

工程变更对四算对比和挣值的影响

任何一个工程都存在变更，无论是工期变更还是费用变更都会对四算对比和挣值产生影响。只有通过业主方签证承认的变更，才会影响到工程的进度和费用的改变。工程变更的签认以否，同施工工程合同形式有很大的关系。

在总价包死、工期包死合同中，施工过程中发生的一切风险全部由施工方担当，施工合同费用中一般会有一笔“工程不行预见费”，在合同签订之时就将预料发生的一切变更费用纳入其中。变更真正出现时，对于施工方来说将不发生原工程预算和原工期的改变，但工程的实际费用和工期是要发生改变的。那么加入变更因素的四算和挣值关系如下表：动态四算安排时间实际时间项目承包预算安排成本(PV)挣值（EV）实际消耗成本实际成本(AC)＋总体变更费用

其中，对应工程安排时间的项目承包预算可以看作EV原理中的PV－安排成本；对应工程实际时间加上工程变更时间的项目承包预算可以看作EV原理中的EV－挣值；对应工程实际时间加上工程变更时间的实际消耗成本可以看着EV原理中的AC－实际成本。

在总价、工期调整合同中，施工过程中发生的变更由业主视状况而签认，发生的风险业主方担当一部分。工程的安排时间是可以有改变的，假如把最初的工程安排设置成工程的基准安排；安排时间就是基准安排时间＋业主签认变更时间；实际时间是原实际时间+总体变更所耗用时间。四算基准安排时间安排时间=基准安排＋签认变更时间实际时间=原实际时间+总体变更时间项目承包预算安排成本(PV)PV’=PV＋签认变更预算EV’=EV+签认变更预算实际消耗成本AC’=AC+总体变更费用

其中，对应基准安排时间的项目承包预算可以看作EV原理中的PV－安排成本；对应安排时间的项目承包预算（原预算＋业主签认变更预算）可以看作EV原理中的PV’即安排成本；对应实际时间的项目承包预算（原预算＋业主签认变更预算）可以看作EV原理中的EV'即挣值；对应实际时间的实际消耗成本（原工程成本＋总体变更费用）可以看着EV原理中的AC’即实际成本。

成本管理

工程项目在建筑施工过程中盈亏状况的随时掌控，对于公司和项目经理来说，都是一件很麻烦的事情。但只有在施工过程中把项目成本限制住了，最终的赢利才可预期。

在项目成本管理信息化不强的状况下，无法实现实时动态成本限制，往往是在工程进行到某一时刻或工程的关键里程碑结束后甚至工程项目整体竣工后，才可以进行对比，还要耗用确定的人力和时间进行统计分析。所以反映工程的盈亏状况往往是滞后的，得到工程的盈亏结果对工程成本的管理通常只能是阅历教训总结。

而在当今计算机应用技术飞速发展的今日，完全可以工程完工后的成本核算工作提前到工程施工的正在进行过程中，建文成本管理系统，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约起先到施工打算、现场施工、直至竣工验收，在整个工程建设过程中进行实时动态的成本监控和分析。

主要功能

预算管理

预算是通过货币的形式来评价和反映项目工程的经济效果，它是加强企业管理、实行经济核算、考核工程成本和编制施工进度安排的依据。但在实际工作中，由于项目预算涉及的工程数据量既繁多又浩大，计算过程困难，简单出错。建文工程项目管理系统的预算管理，不仅可以将预算人员从繁重的手工劳动中解脱出来，而且大大提高了预算的精确性。

成本安排

通过成本安排把目标成本层层分解，落实到施工过程的每个环节，不但可调动全体员工的主动性，更是限制效成本的有效手段。建文工程项目管理系统的成本限制体系包括：和业主形成的合同预算，和项目经理部形成的目标成本，项目部依据公司的目标成本制定的项目实施的安排成本，以及项目实施过程中的实际成本；通过以上“四算”，继而进行成本的限制、核算和分析体系。

“四算”之间的限制或参考关系，体现了公司到项目部之间不同的管理力度。

“合同预算”和“目标成本”的是限制关系，因为公司是在“合同预算”的基础上以确定的成本降低额向施工项目部下放利润节约指标。而“目标成本”和“安排成本”之间是参考关系，因为定额中预算人、材、机资源同实际人、材、机资源不同，而且预算工程量的计算规则同实际材料需用量的计算规则不同，确定了安排成本参考“目标成本”的管理力度。“实际成本”和“目标成本”则反映了项目部的利润。

“四算管理”是公司成本限制和成本分析的基础，是限制项目实际成本的依据。

成本限制

系统供应在WBS的树型节点上进行成本限制管理。首先在WBS节点上放置时间信息，同工程进度安排结合起来。然后把工程费用/成本的三种计费按WBS拆分到工程细部节点上。这样在WBS节点上即有进度安排时间，又有工程费用、人材机工程实际消耗成本。实时对比工程的安排和实际完成状况，动态的查看“四算对比”（合同预算、目标成本、安排成本、实际成本），随时了解项目部工程的收入和盈亏状况。

通过成本限制模块，把各个业务模块中的须要进行工程项目成本核算的审批点，集成到统一的限制平台，在这个平台中可以随时调用成本预算数据、成本安排数据，并可以取得成本分析模块的数据作为审批的依据，系统限制到每一笔数额较大的成本费用都要自动核对有无相对应的预算收入，是否支大于收，是否预算漏项，并按实时进行“四算”对比分析，以便项目经理探究成本节超缘由，订正项目成本不利偏差，提高项目成本的降低水平。

系统的成本限制流程如图，首先，依据中标合同，编制总的成本安排，在施工过程中依据进度状况编制阶段安排（如：周、月、季度等），由安排的工程量表可导出各成本要素的安排，如人、材、机等安排；人、材、机等业务依据各自的工作流程开展，在施工业务开展的过程中，系统自动对人工费、材料费、机械费等进行统计，综合个成本要素的实际发生费用就产生了实际成本。阶段末，依据实际完成工程量，分别套企业定额或内部限制价和政府定额生成阶段安排成本、阶段施工预算和阶段和合同预算，通过“四算对比”和反馈，调整下阶段的预算，达到成本控的目的。

成本核算

在预算的限制之下，依据项目的分部、分项工程，逐级进行成本的核算，可敏捷核算施工项目截至目前的总成本和分部、分项成本；系统依据干脆费、间接费、措施费、税金、规费等成本要素分类汇总、统一核算，自动生成项目的各项实际成本；包括：待摊成本的分摊、实际成本的模拟和确认、成本统计查询、成本明细。

成本分析

成本分析对各种成本（包括人工费、材料费、机械费、其他干脆费）进行分析、管理和归集。系统地探讨成本变动因素，检查成本安排的合理性，通过分析，深化揭示成本变动规律，需求降低施工项目成本的途径。

*动态四算分析：通过从各个业务模块自动读取数据，对每个阶段、分部分项的实际成本、安排成本、目标成本和合同成本进行动态比较、分析和预警，从而使领导层随时驾驭项目的支出和利润状况。

“目标成本”—“安排成本“=项目的安排利润空间

“安排成本”—“实际成本”=项目部的内控安排利润空间

“合同预算”—“实际成本”=企业的实际利润空间

“目标成本”—“实际成本”=项目的实际利润空间

*挣值（赢得值BCWP）分析：赢得值也称挣值或盈余值)分析法是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法；系统严格参照国家《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2001）和C/SCSC规范进行设计。

进度分析成本分析SV=BCWP-BCWS，SPI=BCWP/BCWSCV=BCWP-ACWP，CPI=BCWP/ACWPSV>0，SPI>1进度提前CV>0，CPI>1低于预算SV<0，SPI<1进度滞后CV<0，CPI<1高于预算SV=0，SPI=1符合进度安排CV=0，CPI=1符合成本安排

工程项目的严密组织是运用赢得值原理进行费用/进度综合限制的基础。因为赢得值的测量和评估是建立在各层次的进度安排的基础上，并以各层次的进度安排和预算进行资源安排为依据的，因此赢得值也反映了项目管理者的管理水平。

施工项目部成本分析

1成本构成对于施工企业来说主营业务是建筑施工，收入较为单一即合同预算收入。但是，由于施工企业一般是两级管理，所以成本构成较为困难。基本划分如下

1)公司管理费用

2)公司干脆用于某项目的费用

3)项目本身的管理费用

4)用于工程项目的干脆费用

用于工程项目的干脆费用又分成：

*干脆用于工程实体的消耗，其中包括：

材料消耗

中小型机械消耗

人工消耗

*间接用于工程实体的消耗，其中包括：

大型机械的消耗

其他的消耗

2分析重点

对于一个项目部可控的成本是项目本身的管理费用和用于工程项目的干脆费用，其他是公司管理者考虑的问题。对于可控的这部分成本，用于工程项目的干脆费用所占比例最大，也最难限制，所以这部分的管理限制工作成为项目部日常工作的重点。

3分析内容

分析重点确定了，那么从什么地方入手呢？笔者认为要从四算对比入手。就是合同预算、施工预算、安排成本、实际成本。

3．1四算的含义

*第一算合同预算，又称之为中标概算，是工程项目的收入依据。

*其次算施工预算，又是承包预算，是公司依据施工定额编制的，有企业定额的公司依据企业定额编制，它将作为项目部的限制限额。项目部在施工过程中必需把各种费用的发生限制在该预算内。另外，依据实际状况，施工预算在不同的状况下起着不同的作用。在解决承包安排成本快速估算问题时，其次算是承包预算的概念，是起替代施工安排的作用的；而在解决“三边工程”预算收入问题时，其次算的概念是施工预算，是起替代中标预算的作用的。

*第三算安排成本，是依据指导施工的各项安排汇总形成的成本，是事前和事中对施工实际成本的估算和限制指标。在编制过程中应强调不突破施工预算，假如实际状况无法达到，那么最终严格限制在中标预算以内。否则，工程确定会亏损。

*第四算实际成本，实际消耗的汇合，代表实际消耗水平。在实际成本发生过程中，要时时和安排成本作对比，用安排成本考核实际发生成本。实际成本发生后要刚好纪录，保证成本资料的全面、完整、真实。

四算之间的关系见下图

3．2“四算”的作用。

*标明各级限制目标，明确各级利润。如图（一）所示各算之间的差额是预期的利润。同时也明确了，实际成本突破哪一级，那么哪一级的利润消逝了。

*分清各算的作用。合同预算严格限制承包预算的编制，安排成本则参照承包预算编制，安排成本要严格限制实际成本的发生。

*明确安排成本作为指导施工的依据。由于合同预算和承包预算都是依据工程总体编制的，在总量上可以限制，在施工过程中就很难起到限制作用了。为此，参考承包预算和施工方案编制的安排成本就起到了指导施工的作用。

*承包时解决安排成本快速估算问题

*施工中解决“三边工程”预算收入问题4分析方法

成本分析的动因源自“成本成因分析”的动议？？，项目上确定要关切成本形成的缘由以及带来的影响程度，对于集散式管理模式下这种关切尤其突出。因此，驾驭合适的分析方法对成本管理至关重要，只有驾驭合适的分析方法，才能刚好发觉成本管理问题，才能找出产生缘由，才能对症下药解决问题。

施工项目成本分析和一般问题分析的方法基本相同，应当遵循对比分析的原则，遵循由宏观到微观、由全面到重点、由粗到细、由表及里的分析方法，具体表现为几个方面。

4.1对比分析的原则

分析结论是由数据对比得到的，因此，数据对比是分析的基本原则，对比分析要驾驭两方面基本约束：一是比较基准，二是比较内容。*比较基准：财务上一般以时间（月度）为准，对于施工项目成本分析不仅要考虑时间基准，还要考虑施工部位，使成本数据具有可比性。

*比较内容：我们已经分析施工项目管理中存在四个层面的数据，即：中标预算数据、施工预算数据、安排成本数据、实际消耗数据。这些数据之间不同的对比说明不同的问题，参见图二，在分析时应当依据不同分析要求定义不同的分析报表，用以说明不同的问题。在施工成本管理种几种常用的分析表格用途和内容设置如下：表格用途对比内容盈亏分析中标预算费用和实际消耗费用对比安排执行状况分析安排量和实际量对比钢筋用量分析预算量、安排量和实际量对比商混用量分析预算量和实际量对比。。。。。。

4.2

由粗到细由表及里的分析方法

1）

汇总成本分析表，从费用构成角度看整个项目预算收入和实际成本各项费用金额差异。

2）

关注亏损费用项，重点关注大额成本项目，逐一排查因亏缘由。重点关注的大额成本科目包括：分包费用盈亏、钢筋费用盈亏、商混费用盈亏、周转料费用盈亏、机械运用费用盈亏、临设费用盈亏等。

3）

对于大额亏损项做量价分析，项目上一般应先做量差分析，列举钢筋和商混分析实例具体步骤如下：

*首先保证预算数据和实际消耗数据在时间和部位上的同步。

*比较预算用量和实际用量，找出亏损缘由是预算较低还是实际消耗太高。

*假如是实际消耗问题，查找安排、选购 、加工、领用各环节是否有问题，假如有问题责成相应人员整改，假如没问题可能就是预算太低。

*

假如是预算过低应重新审核预算，并和甲方协商处理。

4）

在量差分析没有问题的基础上，假如还有亏损，则要考虑价差问题，要做价差分析，成本价差差额＝实际耗量×价差。价差往往不取决于项目部，但项目部要说明成本成因和差额影响，因此，价差分析总是要做的。

总之，在项目成本分析中，主要考虑四个数据的对比分析，即：中标预算、施工预算、安排成本、实际成本。同时，从量和价两个方面进行分析，这样的成本分析结果才有价值，才更有劝服力。

精细成本之路—天津大港油田集团石油工程有限责任公司案例

企业简介

天津大港油田集团石油工程有限责任公司具有国家化工石油工程和市政公用工程总承包一级资质，石油设备管道安装工程等多项专业施工资质和施工许可证。具有长城（天津）质保中心的2000质量保证体系认证，国家技术监督局计量认证中心的ISO10012计量检测体系认证和《中国质量信誉保证企业》等多项国家级的认证。是中国500家最大建筑企业之一,中国最大经营规模建筑业企业石油工业系统第9名。公司现有各类施工设备1456台套，建安劳动生产率26万元／人·年。公司成立近四十年来，先后参与了国内外多座油田和兰成渝、西气东输等多项国家重点工程建设，建成各类油气处理厂、站、炼扮装置、电力电讯设施百余座，建成各类油、气、水管道三万余公里。项目背景

建筑行业的体制改革打破了企业的生存方式,原有的政策支持、资金支持、市场支持已经不复存在，企业必需面临市场竞争的挑战。而随着我国加入WTO，市场进一步的开放和大量优势资金的进入，使得本已激烈的竞争更显残酷。建筑行业技术水平和人员素养低下的现状使行业进入门槛较低，这干脆导致了市场的无序竞争；而激烈竞争的结果必定是价格的竞争，因此低价中标已经成为企业必需面对的竞争规则。

当建筑企业面临市场竞争的时候，企业自身的管理缺陷也在逐步的暴露。社会负担沉重、组织结构臃肿、工作流程困难和职责划分不清等问题导致内耗巨大；‘以包代管’等落后的管理方法使项目资源奢侈严峻，项目成本居高不下。这些都成为建筑企业生存所必需面对和急需解决的问题。信息化动因

天津大港油田集团石油工程有限责任公司在市场化进程中也不行避开的遇到成本限制的问题，这些问题依靠企业当前的管理手段和方法已经无法解决，而这些问题解决和否又是企业是否在激烈竞争中生存的关键。投标时套用社会定额报价难以限制利润空间，甚至出现低于实际成本的报价；预算只能是总额限制，不能按时间或过程进行细分；实际成本不能刚好归集，延迟时间太长；无法进行实际成本和预算的对比，成本限制只能事后弥补。项目历史数据无法积累，导致无法形成企业自己的定额；建文解决方案

建文施工企业项目管理系统以先进的技术手段和成熟的管理思想构建了基于企业管理模式的三层体系架构，分为决策层，公司层，项目层。通过这样的结构结合以安排为龙头，以合同为约束，以进度为主线，以成本限制为核心的管理理念着重解决施工企业项目集中管理、项目监控、成本限制等难题。

系统整体贯彻‘全面成本管理体系’思想，以成本管理的科学性为依据，建立由全员参和、包含施工管理全过程的、全面的成本管理体系，让各部门全体员工自主改善不断降低成本，使经营层和各部门员工具有降低成本的一样性，谋求在最低成本状态下，进行施工管理和组织运做。

投标报价——成本预料

面临价格竞争的市场环境，在保证利润的前提下尽量的降低报价是企业在竞争中取得成功的关键，而报价的依据就是定额。在原有的管理基础上各种资源消耗量比较笼统，不能成为定额编制的依据，因此企业只能套用社会定额。社会定额的平均性又不能反应个别企业的状况，这样的差距就使以此为依据的报价不具有精确性。更关键的是此报价将作为中标以后成本限制的依据，它的精确性将干脆影响到成本限制的效果。

建文工程项目管理系统以精细的WBS分解基础，利用计算机手段简化施工过程成本数据收集和分解的过程，为企业定额的编制供应牢靠的数据基础；内置