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财务预算酒店管理会所__财务预算的意义与体系（完整版）实用资料(可以直接使用，可编辑完整版实用资料，欢迎下载）§1财务预算的意义与体系一、财务预算的含义财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果,以及现金收支等价值指标的各种预算的总称,具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。编制财务预算是企业财务管理的一项重要工作。财务预算的编制需要以财务预测的结果为根据,并受到财务预测质量的制约;财务预算必须服从决策目标的要求,使决策目标具体化、系统化、定量化。二、财务预算在全面预算体系中的地位全面预算是所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。具体包括特种决策预算、日常业务预算与财务预算三大类内容。其中特种决策预算最能直接体现决策的结果,它实际是中选方案的进一步规划,如资本支出预算,其编制的依据可追溯到决策之前搜集到的有关资料,只不过预算比决策估算更细致、更精确一些。日常业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。具体包括销售预算、生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接工资及其他直接支出预算、制造费用预算、产品生产成本预算、经营及管理费用预算等,这些预算前后衔接,相互勾稽,既有实物量指标,又有价值量和时间量指标。财务预算作为全面预算体系中的最后环节,可以从价值方面总括地反映经营期决策预算与业务预算的结果,亦称为总预算,其余预算则相应称为辅助预算或分预算。显然,财务预算在全面预算体系中占有举足轻重的地位。§2财务预算的编制方法一、固定预算与弹性预算编制预算的方法按其业务量基础的数量特征不同,可分为固定预算的方法和弹性预算的方法两大类。(一固定预算的方法1、固定预算的定义固定预算的方法简称固定预算,又称静态预算,是指根据预算期限内正常的、可实现的某一业务量(如生产量、销售量水平作为惟一基础来编制预算的方法。传统预算大多采用固定预算方法。2、固定预算的缺点及适用范围固定预算方法的缺点有二:1过于机械呆板,因为编制预算的业务量基础是事先假定的某个业务量。在此方法下,不论预算期内业务量水平可能发生哪些变动,都只按事先确定的某一业务量水平作为编制预算的基础。2可比性差,这是该方法的致命缺点。当实际的业务量与编制预算所根据的业务量发生较大差异时,有关预算指标的实际数与预算数就会因业务量基础不同而失去可比性。因此,按照固定预算方法编制的预算不利于正确地控制、考核和评价企业预算的执行的情况。固定预算只能适用于那些业务量水平较为稳定的企业或非营利组织编制预算时采用。(二弹性能预算的方法1、弹性预算的定义弹性预算的方法简称弹性预算,是为克服固定预算的缺点而设计的,又称变动预算或滑动预算。它是指在成本习性分析的基础上,以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据,按照预算期可预见的各种业务量水平,编制能够适应多种情况预算的方法。编制弹性预算所依据的业务量可以是产量、销售量、直接人工工时、机器工时、材料消耗量和直接人工工资等。2、弹性预算的优点与固定预算相比,弹性预算具有如下两个显着的优点:1预算范围宽。弹性预算能够反映预算期内与一定相关范围内的可预见的多种业务量水平相对应的不同预算额,从而扩大了预算的适用范围,便于预算批标的调整。因为弹性预算不再是只适应一个业务量水平的一个预算,而是能够随业务量水平的变动作机动调整的一组预算。2可比性强。在预算期实际业务量与计划业务量不一致的情况下,可以将实际指标与实际业务量相应的预算额进行对比,从而能够使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观和可比的基础上,便于更好地发挥预算的控制作用。3、弹性预算的适用范围由于未来业务量的变动会影响到成本、利润等各个方面,因此,弹性预算从理论上讲适用于编制全面预算中所有与业务量有关的各种预算,但从实用角度看,主要用于编制弹性成本费用预算和弹性利润预算等。在实务中,由于收入、利润可按照概率的方法进行风险分析预算,直接材料、直接人工可按标准成本制度进行标准预算,只有制造费用、推销及行政管理费用等间接费用应用弹性预算频率较高,以致于有人将弹性预算误认为只是编制费用预算的一种方法。4、弹性成本预算的编制1业务量的选择编制弹性成本预算首先要选择适当的业务量,包括选择业务量计量单位和业务量范围两部分内容。业务量计量单位应根据企业的具体情况进行选择,一般来说,生产单一产品的部门,可以选用产品实物量;生产多品种产品的部门,可以选用人工工时、机器工时等;修理部门可以选用修理工时等。以手工操作为主的企业应选用人工工时;机械化程度较高的企业选用机器工时更为适宜。业务量范围是指弹性预算所适用的业务量区间。业务量范围的选择应根据企业的具体情况而定。一般来说,可定在正常生产能力的70%~110%之间,或以历史上的最高业务量或最低业务量为其上下限。2公式法。在成本习性分析的基础上,可将任何成本近似地表示为Yi=ai+bi·xi(bi=0时,Yi为固定成本项目;ai=0时,Yi为变动成本项目;当ai和bi均不为零时,Yi为混合成本。xi可以为多种业务量指标如产量、直接人工工时等。在公式法下,如果事先确定了有关业务量xi的变动范围,只要根据有关成本项目的a和b参数,就可以很方便地推算出业务量在允许范围内任何水平上的各项预算成本。表7~1所列,为MC公司某年按公式法编制的制造费用弹性预算指标(部分,其中较大的混合成本项目已经被分解。表7~1MC公司某年制造费用弹性预算(公式法直接人工工时:22596~35508(小时单位:元该方法的优点是在一定范围内不受业务量波动影响,缺点是逐项甚至按细目分解成本比较麻烦,同时又不能直接查出特定业务量下的总成本预算额,并有一定的误差。尽力如此,我们还是应当看到:预算本身就是对未来的推算,允许出现误码差;另外,在成本水平变动不大的情况下,也不必在每个预算期都进行成本分解。3列表法。是指通过列表的方式,在相关范围内每隔一定业务量间隔计算相关数值预算,来编制弹性成本预算的方法。此法在一定程度上能克服公式法无法直接查到不同业务量下总成本预算的弱点。见表7~2所示。表7~2MC公司某年制造费用弹性预算(列表法单位:元该表按5%为业务量间距,实际上可再大些或再小些。总的说来,这种方法工作量较大,但结果会比公式法更精确些。5、弹性利润预算的编制编制弹性利润预算能够反映不同销售业务量条件下相应的预算利润水平,方法有二:1因素法,是指根据受业务量变动影响的有关收入、成本等因素与利润的关系,列表反映这些因素分别变动时相应的预算利润水平。设MC公司在预算期年度内K产品销售量以500件为间隔单位在1300~2800件之间变动;销售单价为750元;单位变动成本是360元;固定成本总额300000元。依题意编制弹性利润预算,如表7~3所示。表7~3MC公司某年度K产品弹性利润预算单位:元本法适于单一品种经营或采用分算法处理固定成本的多品种经营的企业。2百分比法,又称销售额百分比法,即按不同销售额的百分比编制弹性预算的方法。已知MC公司预算年度销售业务量达到100%时的收入、变动成本分别为1008和783.6万元,固定成本为62万元,按百分比法编制的弹性利润预算如表7~4所示。表7~4MC公司某年度弹性利润预算单位:万元此法适用于多品种经营的企业,比较简单,但必须假定销售收入百分比的上下限均不突破相关范围,即固定成本在固定预算的基础上不变动和变动成本随销售收入变动百分比而同比例变动。二、增量预算与零基预算编制成本费用预算的方法按其出发点的特征不同,可分为增量预算的方法和零基预算的方法两大类。(一增量预算的方法1、增量预算的定义增量预算的方法简称增量预算,是指以基期成本费用水平为基础,结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施,通过调整有关原有费用项目而编制的方法。2、增量预算的基本假设1现有的业务活动是企业必需的。只有保留企业现有的每项业务活动,才能使企业的经营过程得到正常发展。2原有的各项开支都是合理的。既然现有的业务活动是必需的,那么原有的各项费用开支都是合理的,必须予以保留。3增加费用预算是值得的。3、增量预算的缺点增量预算以过去的经验为基础,实际上是承认过去所发生的一切都是合理的,主张不需在预算内容上做较大改进,而是因循沿袭以前的预算项目。这种方法可能导致以上不足:1受原有费用项目限制,可能导致保护落后。由于按这种方法编制预算,往往不加分析地保留或接受原有的成本项目,可能使原来为合理的费用开支继续存在下去,形成不必要开支合理化,造成预算上的浪费。2滋长预算中的“平均主义”和“简单化”。采用此法,容易鼓励预算编制人员凭借主观臆断按成本项目平均削减预算或只增不减,不利于调动各部门降低费用的积极性。3不利于企业未来的发展。按照这种方法编制的费用预算,对于那些未来实际需要开支的项目可能因没有考虑未来情况的变化而造成预算的不足。(二零基预算的方法1、零基预算的定义零基预算的方法全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”,简称零基预算。是指在编制成本费用预算时,不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额,而是以所有的预算支出均为零为出发点,一切从实际需要与可能出发,逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理,在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。此法是为克服增量预算的缺点而设计的,最初是由美国德州仪器公司彼得·派尔在20世纪60年代末提出来的,现已被西方国家广泛采用作为管理间接费用的一种新的有效方法。2、零基预算的程序1动员与讨论。即动员企业内部所有部门,在充分讨论的基础上提出本部门在预算期内应发生的费用项目,并确定其预算数额,而不考虑这些费用项目以往是否发生以及发生额多少。2划分不可避免项目和可避免项目。即将全部费用划分为不可避免项目和可避免项目,前者是指在预算期内必须发生的费用项目,后者是指在预算期内通过采取措施可以不发生的费用项目。在预算编制过程中,对不可避免项目必须保证资金供应;对可避免项目则需要进行成本——效益分析,按照各项目开支必要性的大小确定各项费用预算的优先顺序。3划分不可延缓项目和可延缓项目。即将纳入预算的各项费用进一步划分为不可延缓项目和可延缓项目,前者是指必须在预算期内足额支付的费用项目,后者是指可以在预算期内分期支付或延缓支付的费用项目。在编制预算的过程中,必须根据预算期内可供支配的资金数额在各费用项目之间进行分配。应优先保证满足不可延缓项目的开支,然后再根据需要和可能,按照项目的轻重缓急确定可延缓项目的开支标准。3、零基预算的优缺点和适用范围零基预算的优点是:1不受现有费用项目限制。这种方法可以促使企业合理有效地进行资源分配,将有限的资金用在刀刃上。2能够调动各方面降低费用的积极性。这种方法可以充分发挥各级管理人员的积极性、主动性和创造性,促进各预算部门精打细算,量力而行,合理使用资金,提高资金的利用效果。3有助于企业未来发展。由于这种方法以零为出发点,对一切费用一视同仁,有利于企业面向未来发展考虑预算问题。零基预算的缺点在于这种方法一切从零出发,在编制费用预算时需要完成大量的基础工作,如历史资料分析、市场状况分析、现有资金使用分析和投入产出分析等等,这势必带来浩繁的工作量,搞不好会顾此失彼,难以突出重点,而且也需要比较长的编制时间。为了克服零基预算的缺点,简化预算编制的工作量,不需要每年都按零基预算的方法编制预算,而是每隔几年才按此方法编制一次预算。此法特别适用于产出较难辩认的服务性部门费用预算的编制。三、定期预算与滚动预算编制预算的方法按其预算期的时间特征不同,可分为定期预算的方法和滚动预算的方法两大类:(一定期预算的方法1、定期预算的定义定期预算的方法简称定期预算,是指在编制预算时以不变的会计期间(如日历年度作为预算期的一种编制预算的方法。2、定期预算的优缺点定期预算的惟一优点是能够使预算期间与会计年度相配合,便于考核和评价预算的执行结果。按照定期预算方法编制的预算主要有以下缺点:1盲目性。由于定期预算往往是在年初甚至提前两三个月编制的,对于整个预算年度的生产经营活动很难作出准确的预算,尤其是对预算后期的预算只能进行笼统地估算,数据笼统含糊,缺乏远期指导性,给预算的执行带来很多困难,不利于对生产经营活动的考核与评价。2滞后性。由于定期预算不能随情况的变化及时调整,当预算中所规划的各种活动在预算期内发生重大变化时(如预算期临时中途转产,就会造成预算滞后过时,使之成为虚假预算。3间断性。由于受预算期间的限制,致使经营管理者们的决策视野局限于本期规划的经营活动,通常不考虑下期。例如,一些企业提前完成本期预算后,以为可以松一口气,其他事等来年再说,形成人为的预算间断。因此,按固定预算方法编制的预算不能适应连续不断的经营过程,从而不利于企业的长远发展。为了克服定期预算的缺点,在实践中可采用滚动预算的方法编制预算。(二滚动预算的方法1、滚动预算的定义滚动预算的方法简称滚动预算,又称连续预算或永续预算,是指在编制预算时,将预算期与会计年度脱离开,随着预算的执行不断延伸补充预算,逐期向后滚动,使预算期永远保持为12个月的一种方法。其具体做法是:每过一个季度(或月份,立即根据前一个季度(或月份的预算执行情况,对以后季度(或月份进行修订,并增加一个季度(或月份的预算。这样如此以逐期向后滚动、连续不断地预算形式规划企业未来手经营活动。见图7~1所示2、滚动预算的优缺点与传统的定期预算相比,按滚动预算方法编制的预算具有以下优点:1透明度高。由于编制预算不再是预算年度开始之前几个月的事情,而是实现了与日常管理的紧密衔接,可以使管理人员始终能够从动态的角度把握住企业近期的规划目标和远期的战略布局,使预算具有较高透明度。2及时性。由于滚动预算能根据前期预算的执行情况,结合各种因素的变动影响,及时调整和修订近期预算,从而使预算更加切合实际,能够充分发挥预算的指导和控制作用。3连续性、完整性和稳定性突出。由于滚动预算在时间上不再受日历年度的限制,能够连续不断地规划未来的经营活动,不会造成预算的人为间断,同时可以使企业管理人员了解未来12个月内企业的总体规划与近期预算目标,能够确保企业管理工作的完整性与稳定性。采用滚动预算的方法编制预算的惟一缺点就是预算工作量较大。§3现金预算与预计财务报表的编制一、现金预算的编制现金预算的内容,包括现金收入、现金支出、现金多余或不足的计算,以及不足部分的筹措方案和多余部分的利用方案。它可以分开编制成短期现金收支预算和短期信贷预算两个预算,也可以合在一起编成一个预算。现金预算实际上是其他预算有关现金收支部分的汇总,以及收支差额平衡措施的具体计划。它的编制,要以其他各项预算为基础,或者说其他预算在编制时要为现金预算做好数据准备。下面分别介绍各预算,以及它们如何为编制现金预算准备数据。(一销售预算销售预算是整个预算的编制起点,其他预算的编制都以销售预算作为基础。表7~5是M公司的销售预算。销售预算的主要内容是销量、单价和销售收入。销量是根据市场预测或销货合同结合企业生产能力确定的。单价是通过价格决策确定。销售收入是两者的乘积,在销售预算中得出。销售预算通常要分品种、分月份、分销售区域、分推销员来编制。为了简化,本例只划分了季度销售数据。销售预算中通常还包括预计现金收入的计算,其目的是为编制现金预算提供必要的资料。第一季度的现金收入包括两部分,即上年应收账款在本年度第一季度收到的货款,以及本季度销售中可能收到的货款部分。在本例中,假设每季度销售收入中,本季度收到现金60%,另外的40%现金要到下季度才能收到。表7~5销售预算单位:元(二生产预算生产预算是在销售预算的基础上编制的,其主要内容有销售量、期初和期末存货、生产量。表7~6是M公司的生产预算。表7~6生产预算单位:件通常,企业的生产和销售不能做到“同步同量”,需要设置一定的存货,以保证能在发生意外需求时按时供货,并可均衡生产,节省赶工的额外支出。存货数量通常按下期销售量的一定百分比确定,本例按10%安排期末存货。年初存化是编制预算时预计的,年末存货根据长期销售点趋势来确定,本例假设年初有存货10件,年末留存20件。存货预算也可单独编制。生产预算的“预计销售量”来自销售预算,其他数据在本表中计算得出:预计期末存货=下季度销售量×10%预计期初存货=上季度期末存货预计生产量=(预计销售量+预计期末存货-预计期初存货生产预算在实际编制时是比较复杂的,产量受到生产能力的限制,存货数量受到仓库容量的限制,只能在此范围内来安排存货数量和各期生产量。此外,有的季度可能销量很大,可以用赶工方法增产,为此要多付加班费。如果提前在淡季生产,会因增加存货而多付资金利息。因此,要权衡两者得失,选择成本最低的方案。(三直接材料预算直接材料预算,是以生产预算为基础编制的,同时要考虑原材料存货水平。表7~7是M公司的直接材料预算。其主要内容有直接材料的单位产品用量、生产需用量、期初和期末存量等。“预计生产量”的数据来自生产预算,“单位产品材料用量”的数据来自标准成本资料或消耗定额资料,“生产需用量”是上述两项的乘积。年初和年末的材料存货量,是根据当前情况和长期销售预测估计的。各季度“期末材料存量”根据下季度生产量的一定百分比确定,本例按20%计算。各季度“期初材料存量”是上季度的期末存货。预计各季度“采购量”根据下式计算确定:预计采购量=(生产需用量+期末存量-期初存量为了便于以后编制现金预算,通常要预计材料采购各季度的现金支出。每个季度的现金支出包括偿还上期应付账款和本期应支付的采购货款。本例假设材料采购的货款有50%在本季度内付清。另外50%在下季度付清。这个百分比是根据经验确定的。如果材料品种很多,需要单独编制材料存货预算。表7~7直接材料预算单位:千克、元(四直接人工预算直接人工预算也是以生产预算为基础编制的。其主要内容有预计产量、单位产品工时、人工总工时、每小时人工成本和人工总成本。“预计产量”数据来自生产预算。单位产品人工工时和每小时人工成本数据,来自标准成本资料。人工总工时和人工总成本是在直接人工预算中计算出来的。M公司的直接人工预算见表7~8。由于人工工资都需要使用现金支付,所以,不需另外预计现金支出,可直接参加现金预算的汇总。表7~8直接人工预算(五制造费用预算制造费用预算通常分为变动制造费用和固定制造费用两部分。变动制造费作以生产预算为基础来编制。如果有完善的标准成本资料,用单位产品的标准成本与产量相乘,即可得到相应的预算金额。如果没有标准成本资料,就需要逐项预计计划产量需要的各项制造费用。固定制造费用,需要逐项进行预计,通常与本期产量无关,按每季度实际需要的支付额预计,然后求出全年数。表7~9是M公司的制造费用预算。表7~9制造费用预算单位:元为了便于以后编制产品成本预算,需要计算小时费用率。为了便于以后编制现金预算,需要预计现金支出。制造费用中,除折旧费外都须支付现金。所以,根据每个季度制造费用数额扣除折旧费后,即可得出“现金支出的费用”。(六产品成本预算产品成本预算,生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算的汇总。其主要内容是产品的单位成本和总成本。单位产品成本的有关数据,来自前述三个预算。生产量、期末存货量来自生产预算,销售量来自销售预算。生产成本、存货成本和销售成本等数据,根据单位成本和有关数据计算得出。表7~10是M公司的成本预算。表7~10产品成本预算(七售及管理费用预算销售费用预算,是指为了实现销售预算所需支付的费用预算。它以销售预算为基础,分析销售收入、销售利润和销售费用的关系,力求实现销售费用的最有效使用。在安排销售费用时,要利用本量利分析方法,费用的支出应能获取更多的收益。在草拟销售费用预算时,要对过去的销售费用进行分析,考察过去销售费用支出的必要性和效果。销售费用预算应和销售预算相配合,应有按品种、按地区、按用途的具体预算数额。表7~11是M公司的销售及管理费用预算。管理费用是搞好一般管理业务所必要的费用。随着企业规模的扩大,一般管理职能日益重要,其费用也相应增加。在编制管理费用预算时,要分析企业的业务成绩和一般经济状况,务必做到费用合理化。管理费用多属于固定成本,所以,一般是以过去的实际开支为基础,按预算期可预见的变化来调整。重要的是,必须充分考察每种费用是否必要,以便提高效率。表7~11销售及管理费用预算单位:元(八现金预算现金预算由四个部分组成:现金收入、现金支出、现金多余或不足、资金的筹集和运用。见表7~12。表7~12现金预算单位:元叶予舜期初现金余额加：销货现金收入（表7~5）可供使用现金减各项支出直接材料（表7~7）直接人工（表7~8）制造费用（表7~9）销售及管理费用（表7~11）所得税购买设备股利支出合计现金多余或不足向银行借款还银行借款借款利息（年利率10%）合计期末现金余额800018200262008200260003420060603600042060629037600438908000117800125800500021001900500040006740310023005000400010000800089603960230050004000951036402300500040003021012800880020000160001000080002422017840324501144016000113810119901100018000820039140（4940）11000110005501155082006060629011440110005501155011440“现金收入”部分包括期初现金余额和预算期现金收入，销货取得的现金收入是其主要来源。期初的“现金余额”是在编制预算时预计的，“销货现金收入”的数据来自销售预算，“可供使用现金”是期初余额与本期现金收入之和。“现金支出”部分包括预算期的各项现金支出。“直接材料”、“直接人工”、“制造费用”、“销售及管理费用”的数据分别来自前述有关预算。此外，还包括所得税、购置设备、股利分配等现金支出，有关的数据分别来自另行编制的专门预算。“现金多余或不足”部分列示现金收入合计与现金支出合计的差额。差额为正，说明收入大于支出，现金有多余，可用于偿还过去向银行取得的借款，或者用于短期投资。差额为负，说明支出大于收入，现金不足，要向银行取得借款。本例中，该企业需要保留现金余额为6000元，不足此数时需要向银行借款。假设银行借款的金额要求是1000元的倍数，那么，第二季度借款额为：16叶予舜借款额=最低现金余额+现金不足=6000+4940=10940≈11000（元）第三季度现金多余，可用于偿还借款。一般按“每期期初借入，每期期末归还”来预计利息，故本例借款期为6个月。假设利率为10%，则应计利息为550元：利息=11000×10%×6/12=550（元）还款后，仍须保持最低现金余额，否则，只能部分归还借款。现金预算的编制，以各项营业预算和资本预算为基础，它反映各预算期的收入款和支出款项，并作对比说明。其目的在于资金不足时筹措资金，资金多余时及时处理现金余额，并且提供现金收支的控制限额，发挥现金管理的作用。二、预计财务报表的编制预计的财务报表是财务管理的重要工具，包括预计损益表和预计资产负债表等。预计财务报表的作用与历史实际的财务报表不同。所有企业都要在年终编制历史实际的财务报表，这是有关法规的强制规定，其主要目的是向外部报表使用人提供财务信息。当然，这并不表明常规财务报表对企业经理人员没有价值。预计财务报表主要为企业财务管理服务，是控制企业资金、成本和利润总量的重要手段。因其可以从总体上反映一定期间企业经营情况，通常称为企业的“总预算”。（一）预计损益表的编制表7~13是M公司的预计损益表，它是根据上述各有关预算编制的。其中，“销售收入”项目的数据，来自销售收入预算；“销货成本”项目的数据，来自销售成本预算；“毛利”项目的数据是前两项的差额；“销售及管理费用”项目的数据，来自销售费用及管理费用预算；“利息”项目的数据，来自现金预算。“所得税”项目是在利润规划时估计的，并已列入现金预算。它通常不是根据“利润”和所得税率计算出来的，因为在诸多纳税调整的事项存在。此外，从预算编制的程序上看，如果根据“本年利润”和税率重新计算所得税，就需要修改“现金预算”，引起信贷计划修订，进而改变“利息”，最终又要修改“本年利润”，从而陷入数据的循环修改。预计的损益表与实际的损益表内容、格式相同，只不过数据是面向预算期限的。该表又称损益表预算。它是在汇总销售、成本、销售及管理费用、营业外收支、资本支出等预算的基础上加以编制的。通过编制预计的损益表，可以了解企业预期的盈利水平。如果预算利润17叶予舜与最初编制方针中的目标利润有较大的不一致，就需要调整部门预算，设法达到目标，或者经企业领导同意后修改目标利润。表7~13销售收入（表7~5）销货成本（表7~10）毛利预计损益表单位：元126000567006930020000550487501600032750销售及管理费用（表7~11）利息（表7~12）利润总额所得税（估计）税后净收益（二）预计资负债表预计资产负债表与实际的资产负债表内容、格式相同，只不过数据是反映预算期末的财务状况。该表是利用本期期初资产负债表，根据销售、生产、资本等预算的有关数据加以调整编制的。表7~14是M公司的预计资产负债表。大部分项目的数据来源已注明在表中。土地、普通股、长期借款三项本年度没有变化。年末“未分配利润”是这样计算的：期末未分配利润=期初未分配利润率＋本期利润－本期股利=16250＋32750－16000=33000“应收账款”是根据表7~5中的第四季度销售额和本期收现率计算的：期末应收款=本期销售额×（1－本期收现率）=36000×（1－60%）=14400“应付账款”是根据表7~7中的第四季度采购金额和付现率计算的：期末应付款=本期采购金额×（1－本期付现率）=9280×（1－50%）=4640编制预计资产负债表的目的，在于判断预算反映的财务状况的稳定性和流动性。如果通过预计资产负债表的分析，发现某些财务比率不佳，必要时可修改有关预算，以改善财务状状况。表7~14预计资产负债表18单位：元叶予舜资产年初年末1144014400200018001500030000800066640权益总额权益年初年末464090002000033000现金（表7~12）应收账款（表7~5）直接材料（表7~7）产成品（表7~10）土地8000620015009001500020000400047600应付账款（表7~7）长期借款普通股未分配利润235090002000016250房屋设备累计折旧（表7~9）资产总额476006664019单位:****公司2021年财务预算编制:审核:批准:全面预算管理体系编制人：复核人：目录——————————————————————————————————————————————全面预算管理及其在企业中的作用……………3预算释义……………………..3全面预算管理概述…………..3预算管理在企业中的作用…………………..3企业预算管理与其他管理的关系…………..4全面预算管理内容………………4全面预算管理内容的释义…………………..4财务预算管理的内容及关系图……………..6全面预算管理组织体系…………7预算编制程序与方法……………7全面预算编制程序及流程附图……………..7全面预算编制方法…………..16预算执行与控制反馈……………16全面预算执行情况…………..16全面预算执行的控制反馈…………………..17预算差异分析与调整……………18预算差异分析………………..18预算预算调整建议…………..18考核评价与管理完善……………19一、全面预算管理及其在企业中的作用1、预算释义预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等）。2、全面预算管理概述⒈全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。⒉全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范。⒊全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。⒋全面预算管理的过程就是企业目标分解、控制和实现的过程。3、预算管理在企业中的作用⒈预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，它使得企业目标得以具体化。⒉预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，企业就可以从人制转变为管理机制。⒊预算制定时各部门的沟通可以减少各单位操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工。⒋预算计划编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，并通过预算的分析调整达到利润最大化。⒌预算管理也为企业考核、奖励、激励员工提供了依据。4、企业预算管理与其他管理的关系⒈预算与预测：预测是对市场趋势的理性预期，预算就是基于预测提出的对策性方案、计划的数量表述，它对未来收入、现金流量和财务状况进行的预测量化。⒉预算与财务：预算包括财务计划，但不仅仅是财务计划；全面预算管理体系中的任何过程都是管理和控制以及协调的过程，财务起着举足轻重的作用。⒊预算与其他相关业务管理：预算管理是企业运营管理的重要组成部分，它与企业中其他相关业务管理如生产管理、销售管理、采购管理等的共同作用才承载了企业管理的成功。二、全面预算管理内容全面预算是按照先销售预算、经营预算，后报表预算的流程进行，并按照公司各部门承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。销售预算是预算期内预算企业销售各种产品可能实现的销售量、销售单价、销售收入的预算以及企业的长期销售预算。经营预算是企业在销售预算的基础上编制的企业日常经营管理的财务预算。Ⅰ、生产预算是企业在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算，主要是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况等作的预算。Ⅱ、期末产品存货余额预算是企业在预算期内根据期初库存、日常销售数量预算与产品成本单价预算及虚拟期末库存量而作出的期末库存金额预算Ⅲ、产品成本预算是企业根据日常销售预算与期末产品库存预算而作出的有关采购数量、单价、总额及采购费用的采购预算、生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算，直接材料、直接人工、制造费用等产品成本项目的预算等。Ⅳ、费用预算是企业根据经营、销售情况对各项经营费用、管理费用、财务费用所作的预算。Ⅴ、资本支出预算是根据企业长期销售情况所作的固定资产更新、改建预算。Ⅵ、现金预算是企业的销售经营的全面预算，是企业根据日常经营预算与资本支出预算所作的现金流入、流出的预算，进而企业可作出筹资方面的预算。报表预算主要以预算资产负债表、预算损益表、预算现金流量表形式反映。

Ⅰ、预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。一般根据预算期初实际的资产负债表和销售预算、经营预算、资本支出预算、筹资预算等有关资料分析编制。

Ⅱ、预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映企业在预算期内利润目标的预算报表。一般根据销售、生产预算、产品成本预算、费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。Ⅲ、预算现金流量表是按照现金流量表的内容与格式编制的反映企业在预算期内现金流量状况目标的预算报表。一般根据销售预算、经营预算形成的现金流入、流出预算与预算资产负债表、预算损益表等分析编制。

（附财务预算内容及其之间的关系图）销售预算销售预算经营预算报表预算产品销售预算（数量、单价、收入）长期销售预算期末库存余额预算（虚拟库存金额）产品成本预算（采购数量、单价及总额、采购费用）费用预算（各项经营费用、管理费用、财务费用）资本支出预算（固定资产更新、新建项目等）现金预算（现金流入、流出预算）预算损益表预算资产负债表预算现金流量表三、全面预算管理组织体系预算管理组织结构体系图：集团董事会集团董事会预算管理层市场运作部销售部供应管理部技术品管部行政部财务部办公室投资部成套部预算办公室各业务部门各职能部门业务员业务员本部门职员本部门职员本部门职员本部门职员本部门职员本部门职员本部门职员四、预算编制程序与方法1、预算编制程序：企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。

1.下达目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由预算管理层下达各部门。

2.编制上报。各部门按照预算管理层下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门财务预算方案上报企业财务管理部门。

3.审查平衡。企业财务管理部门对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正。

4.审议批准。企业财务管理部门在各部门修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报预算管理层讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业预算管理层应当责成有关部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经办审议批准。

5.下达执行。企业财务管理部门对董事会或总经办审议批准的年度总预算，分解成一系列的指标体系，由财务预算管理层逐级下达各部门执行。

（附公司财务预算及计划流程图）

超额超额总经理管理层行政部财务部各部门信息资料提供年度目标总预算确定审批年度部门规划工作计划收入支出预算预算审核、汇总、平衡重订部门规划否公司年度各项预算公司年度工作计划审批实施是（附公司各部门信息资料提供图）：公司管公司管理层年度经营目标公司年度总销售额目标2、每一区域市场销售额目标3、公司毛利润额4、公司净利润额5、公司研发投入6、公司生产投入（模具投入）7、公司总营销费用8、新产品销售额、利润、费用9、对固定资产投资额10、对外投资额市场运作部年度营销计划1、各产品销售价格、数量2、市场调研费用3、促销方式及费用4、库存费（库管费及仓库折旧）5、展览费、样品费、运费6、客户投诉处理发生的费用7、本部门人员国内差旅费8、本部门人员涉外费9、货物出运各项费用（国际运费、报关、配载等发生的相关费）销售部年产品销售计划年度本区域市场销售总额及对客户的销售额应收账款情况表客户走访费用国内差旅费业务招待费用供应管理部年存货采购计划各产品采购价格、数量库存产品积压引起的损失供应业务员及质检人员的差旅费供应业务员的业务招待费技术品管部年度产品开发计划新产品开发所需的各项设备、材料金额开新模具需投入的金额检测设备所需投入的金额技术开发人员差旅费技术认证费用专利申请费用（附公司各部门信息资料提供图）：年度办公采购计划年度办公采购计划置固定资产支出2、固定资产租凭费3、固定资产维修费4、办公用品购置支出5、水电、、等费用6、会议、职工活动支出7、报刊杂志、书籍等支出8、车辆管理费用支出9、公关等所需费用10、与法律事务相关的支出11、本部门人员差旅费办公室财务部年度折旧计划固定资产折旧己借款项利息本部门人员差旅费人力资源部年度工资培训全体员工工资、福利、奖金等预算员工培训支出员工招聘支出解决员工劳动关系争议所需要的支出本部门人员差旅费投资部年度投资计划年度投资总额投资回报率本部门人员差旅费、业务招待费对所投资公司的审计、检查等费用投资过程中可能产生的其他费用成套部年度投标运作计划中标额、合同额及利润额预算应收账款额部门人员差旅费业务招待费投标中发生的各项费用售后服务所需的支出

企业各部门财务预算编制程序图：各相关部门各相关部门公司管理层财务部财务部公司各部门市场运作部＊产品目录＊销量预测＊仓库管理费预算供应管理部＊采购价格＊采购计划＊采购费用市场运作部＊销售价格公司管理层（由总经理及营销总监、市场运作部经理、销售经理、供应管理部经理、财务经理等组成）＊从公司长远利益、整体利益的角度对采购价格、销售价格予以评价、修订财务经理、成本会计等＊核算公司毛利＊协调相关部门＊确定采购基准价格＊确定销售基准价格（参照采购基准价格制定流程及销售基准价格制定流程）财务经理、成本会计等＊核算公司毛利＊协调相关部门＊确定采购基准价格＊确定销售基准价格公司全体部门＊本部门费用预算人力资源部：＊供应管理部人员工资财务部：＊自建库房折旧财务部：核算公司经营费用比例、管理费用比例、净利润协调各部门费用核算确定本年度各部门预算及公司整体预算（附采购基准价格、销售基准价格制定流程图）采购价格1：定制产品供应基准价格制定流程市场运作部市场运作部技术品管部供应管理部财务部供应管理层总经理产品目录销售预测产品分类审核基准价格产品目录产品工艺和材料信息供应厂商和市场信息历年价格数据复核信息有效性产品成本核算制定标准价格审核采购标准价格审批备案实施（附采购基准价格、销售基准价格制定流程图）采购价格2：非定制产品采购市场标准价格制定流程市场运作部市场运作部技术品管部供应管理部财务部供应管理层总经理产品目录销售预测产品分类审核市场价格产品目录质量要求供应厂商和市场信息历年价格数据复核信息有效性制定市场标准价格审核市场标准价格审批备案实施（附采购基准价格、销售基准价格制定流程图）采购价格3：临时采购价格制定流程市场运作部市场运作部技术品管部供应管理部财务部供应管理层总经理临时产品采购要求质量要求供应厂商市场信息审核市场价格审核市场价格审批备案实施市场价格建议（附采购基准价格、销售基准价格制定流程图）销售价格：销售基准价格制定流程是是市场运作部技术开发部供应管理部财务部供应管理层总经理提出价格、销售预测产品功能设计开发根据预算重新计算平均毛利制定基准价格签字成本预算控制费用预算控制执行产品改进提供采购价格根据预算计算平均毛利否降低采购价格合适可行否是可行是否可行是否2、财务预算的编制方法：1、固定预算：根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，如固定成本等。

2、弹性预算：在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目，如变动成本、混合成本等。

3、滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，适用于季度预算的编制的销售预算、生产预算。

4、零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。

5、概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算