康师傅的渠道模式分析

千里之行，始于足下。第2页/共2页精品文档推荐康师傅的渠道模式分析名目

第1章康师傅分销渠道模式现状(2)

1.1快速消费品格业进展现状(2)

1.2康师傅公司简介(2)

1.2.1进展历程与产品战略目标(2)

1.2.2分销渠道现状(3)

第2章康师傅分析渠道的咨询题分析(9)

2.1分销渠道结构咨询题(9)

2.2渠道成员挑选与合作咨询题(10)

2.3分销渠道冲突咨询题(10)

第3章康师傅分销渠道模式的优化方案(11)

3.1扩大产品分销渠道覆盖率，多渠道并存(11)

3.2挑选合适的经销商，规范经销商治理(11)

3.3治理渠道冲突，维护分析覆盖体系(12)

3.4整合营销组织，优化资源配置(12)

第4章总结与考虑(13)

参考文献(13)

第1章康师傅分销渠道模式现状

1.1快速消费品格业进展现状

快速消费品具有便利性、品牌忠诚度别高等特点，属于视觉化产品，消费频率高，使用时限短，拥有广泛的消费群体，关于消费的便利性要求非常高，销售渠道种类多而复杂，传统业态和新兴业态等多种渠道并存。随着世界经济的融合和中国经济的进一步进展,更多的国外快速消费品公司进入到中国,并且国内厂商也在逐步崛起,市场竞争日趋激烈.这种竞争别单体如今对最后消费者的密集宣传攻势上,也体如今对通路的争夺上。外资品牌在国内的投入逐渐加大,国内品牌的生存空间受到挤压。现代通路所占有的份额日渐增长,传统渠道有萎缩的趋势，同时行业集中度逐步上升，竞争难度加大。

1.2康师傅公司简介

1.2.1进展历程与产品战略目标

1988年，顶新集团从XXX来到大陆，秉持着“老实、务实、创新”的经营理念，企业快速进展，从最开始的方便面，逐渐扩张到饮料、糕饼、粮油、快餐连锁、大型日子购物中心等，产品种类进展到百余种，包括水、即饮茶、果汁、“3+2”夹心饼干、优酪乳等。依照企业年报，2006年康师傅营业额达到23.32亿美元，其中方便面、茶饮料都位居行业第一，果汁饮料也位居市场三甲。近二十年的快速进展，使得康师傅成长为名副事实上的食品王国。2007年11月18日，在中央电视台2008年黄金资源广告招标会上，“康师傅”所属顶新国际集团一举中标超过2.6亿元，成为行业最大亮点。“康师傅”能够讲是中国最为熟悉的

食品饮料品牌之一，也是央视荧屏上的常客。近几年，康师傅在招标时段的投放逐年增加，面对2008年如此的机会，企业更是将营销战略的支点放在了中央电视台的黄金广告资源上。

1.2.2分销渠道现状

公司透过自有遍布全国的销售网络分销旗下产品，截至二零零六年十二月底共拥有437个营业所及80个仓库以服务5,490家经销商及73,392家直营零售商。四通八达、快捷高效的营销网络和售后服务是保障公司产品高居市场领导地位的要紧缘故，也有助于新产品及时迅速地登陆市场。在主业快速进展的并且，公司亦专注于食品流通事业，持续强化物流与销售系统，以期整合资源，力图打造全球最大的中式方便食品及饮品集团。

渠道建设在康师傅的高速进展中扮演了重要的角群。从最初的总经销，到分销直至如今的“渠道精耕”，其别断调整和完善的渠道策略保证了公司的快速进展，总的来讲，记忆了以下的进展过程:第一时期:1996年到1997年成立之初，这段时刻，要紧是采纳独家经销制；第二时期:1997年到1998年，康师傅市场重心下移至地市，以地市为营销的起点，受控经销商设到县；第三时期:1998年到如今，康师傅饮料开始了渠道精耕，即依照区域的别同实施别同的渠道策略。

下面要紧对通路精耕举行分析。

通路精耕是指对通路客户（终端客户、批发客户、经销商）的过程治理。经过对目标市场区域举行划分，并设置相应的通路经营模式，对通路中要紧销售网点做到定人、定域、定线、定点、定期、定时的访问和专业化服务和治理，达到对通路客户的全面掌控，提高产品在通路的全面覆盖,进而让公司成为通路的主宰。在此，我们能够做一下通路精耕与传统通路的对照。

传统通路“通路精耕”系统

让我们看一下这张图大伙儿就会发觉过去的传统通路从产品到消费着通过了多层渠道，总经销道一级代理商再到二级代理商价格层层加价，通路的服务相对滞后，而康师傅通路精耕把客户分成三种：三阶、二阶、一阶，缩短了路线，关于一阶零售商又分的非常细，有特意服务，商场由公司开户直营，普通的超市烟酒士多店和特别通路都有别同的经销商去服务，做到精耕细作。针对别同通路找对的经商商做到一对一服务，与传统粗放经销截然别同。就像董事长讲的通路决定成败。

通路精耕细作真的到位

公司为了让通路精耕细作确真的实降实到位，而制定了具体的定人、定域、

总的来讲,六定的目的,算是建立与老总的服务答应，便于建立客情，成为通路的主宰。

在县级市场(片区)产品到达消费者的流转环节，从省地级总经销→地级大中型批市→县级分销代理→县城批市→零售店(含乡镇客户)的五级通路变为县级经销商(三阶客户)→批发商→零售店的三级通路，操纵了县城乡镇市场，以利于

低价面在农村市场的推广和低价面的市场占有率的提升。

细分区域形成责任区，设立专属经销商，操纵货流，建立长期的渠道合作伙伴，增强了渠道的竞争力。经过以上动作，保证价格体系的有效实行，保证了通路利润。企业考核、治理分销商的具体政策措施：

依照分销商对公司销售的贡献程度，将其分为三个等级（AAA级分销商、AA级分销商、A级分销商），实行三级治理制度。

AAA级分销商，公司与其建立战略合作关系，并在促销资源上优先支持。

AA级分销商公司采纳重点维护策略，提供更多指导，努力促使分销商向AAA级分销商转变。

A级分销商统一采取现款交易，提供普通的维护。

目前，康师傅通路中传统经销商贡献75%销售额，现代通路(超市、大卖场)贡献25%销售额。随着人们日子节奏的加快，越来越多的人挑选集中购物，现代通路是将来进展趋势。大超市、大卖场改变了消费形态，也改变了产品的包装形态，康师傅投放市场5个小包的大包装算是迎合这种变化。大卖场大量的客流

量保证销售量，从而形成稳定的利润。所以康师傅会紧紧抓住现代通路那个环节。

通路掌握与访问频率

一阶：KA一天一访MA：一周2-3访

Ca：一周2访Cb：一周1访

为配合渠道精耕的实施，顶新对销售一线的队伍举行了重新组织。业务人员分成两类：一类是业务代表，简称业代；另一类是助理业务代表，简称助理业代。业务代表负责分销商与集团公司之间的物资及资金往来，助理业代要紧负责渠道精耕的第二时期的常规工作，即顶新人讲的商流工作。

成员激励。

激励渠道成员是为了激发渠道成员的动机，使其产生内在的动力，朝着所期望的目标前进，目的是调动渠道成员的积极性。公司在激励方面像其它企业一样也有返利政策、价格折扣，补助等，但这些在当今市场运作上也就是较为常见的了，别脚为奇。然而，康师傅在这方面的思想是用最少的资源制造最大的效益，各种花在客户身上的费用都要花在实处，要给公司带回效益，那些希翼拿到公司费用的就要和公司业务人员签订协议，由公司派出第三方付费员去检查协议的执

行事情，执行好了，才干拿到费用，别合格者则取消费用，并要业务人员作出检讨反省。另外要特殊提一下每年开春的订货会，那个是公司见效最快的做法，订货会把经销商和批发商召集在一起并赋予订货优惠，量大则优惠更多，有点经销商便一下子把几个月的货给下单了。

康师傅招收了自个儿的订单治理员，并把他们派驻到经销商和重要的批发商处，时间关注本公司产品的发货量和库存，并给经销商提供信息和订货的建议，幸免浮现断货的事情。另外，业务人员除了每天去访问客户外，还要清点库存并关注竞品在各销售点的进出货事情，并按公司的要求算出安全库存给客户提供订货量的建议，每天下班前还要把订货的事情还有一些市场上的重要信息汇报到营业所。公司能在最快的时刻里获得信息，上级则依据这些信息的重要程度做出讨论、研究，并提出相应的应对策略。

业务代表又分为三类：直营业代、城区业代与外埠业代。直营业代的工作对象是核心商场；城区业代的工作对象是“邮差”和“信箱”；外埠业代要紧负责精耕区以外的销售区域。

零售店假如一具助理业代一天能够走访35家零售店，以此为标准能够把青岛市内分成几个区，每个区由一具助理业代负责。如果某个区有300家零售店，则如表1.2所示标准将这300家店分成A、B、C三类。

A类店一周走访两次，B类店一周一次，C类店两周一次。如此，每个助理业代的每周的工作量是205家店的走访工作量。顶新为每周六天工作制，平均每天的走访量为35家店。每个助理业代再将所辖区域分成六个片区，如表1.3所示规则举行走访（将每区内的C店分成两部分，分不称谓C1、C2，单双周交替走访）。

以青岛为例，青岛下辖即墨、莱西、平度、胶州等几县（市），每一县都对应有一级分销商（普通为一家），一家分销商下又有二级分销商（普通为80～150家）及更低级不的分销商，每一级分销商都也许直截了当面对零售店或消费者。外埠业代除负责一级分销商的进货及结算工作外，还对二级分销商举行走访，也算是讲对二级分销商也举行ABC治理制度。走访的工作内容同样要点库存、建议销售等。

为了配合整个行动，集团按照区域分布合理性原则，与此并且，为了配合集团“渠道精耕”的整体战略，要求集团的生产、治理和后勤等各个部门所有人员全力协助、配合一线集中精力解决渠道的“机制转轨”。

第2章康师傅分析渠道的咨询题分析

2.1分销渠道结构咨询题

渠道宽度与密度还有加大的空间

康师傅尽管销售网络相对非常广，然而广阔的农村市场并没有做非常大的覆盖。随着零售终端数量井喷，零售渠道类型呈现多样性，国际零售商也将拓展开店目标放到了二三线都市，甚至农村，而LRL公司能广泛覆盖几乎所有都市，且真正

农村市场的扩大还别够。别论是发达的重点都市，依然欠发达的非重点都市，甚至降后的农村市场，康师傅都有非常大的进展空间。

2.2渠道成员挑选与合作咨询题

窜货咨询题还是存在，窜货是产品跨区域销售，造成乱价，使部分经销商利益受损的现象。康师傅除了这种经销商跨区域窜货外，还有算是跨级冲货，因为康师傅的渠道成员是分成三阶、二阶、一阶的，还有KA卖场，公司对他们执行的进货价也是按级不对待的，一些三阶的经销商拿到的进货价最低，他们有时为了各自的利益就直截了当以低价向本属于二阶批发负责配送的零售商举行售卖，致使一些零售商别向公司的业务人员要货；更有点竟是公司负责KA卖场的直营业务员自行操作的窜货，他为了自个儿达成业绩任务，就利用公司给大卖场优惠价和补贴的进货优势，向级不低的业务员负责的零售商冲货，这别单打乱了市场的价格，落低了品牌形象，也打击了其它业务人员的积极性。

2.3分销渠道冲突咨询题

分销商产生冲突大致能够为三类：与经济有关的比如奖罚、限量供货和罢销等；与合有关的如协商、谈判、责任的明确与否等；与法律有关的如裁、诉讼。

比如，畅销品在旺季经常面临断货，导致一系列的咨询题浮现，如经销商和批发商早在之前的订货会就打款给公司了，如今是付了款却没有收到相应的货，钞票被砸了固然就会有怨言了，经销商和批发商没有货了那零售商就更没有货了，导致营业人员经常接到催货的电话，甚至是都别敢接客户打过来的电话了，如此的话就别利于客情的建立了。在冰红茶、绿茶这两个老产品断货的事情下，其它一些新品或推出没多久的产品的销量增长却别大，如康师傅果汁饮料业绩平平，增长别大，有点客户甚至从来基本上别进果汁饮料来卖的。这确信是别利于康师傅整体业绩提升的。

批发商出货价格别统一，造成市场乱价。同一具市内的批发商却存在着出货给零售商的价格别一样的事情，因为同一具市内的负责别同区域的批发商的路程距离是不可能非常远的，然而他们的价格别一样的话，就会有零售商直截了当跃过公司的业务人员直截了当去价格比较低批发商那儿进货，尽管批发商并别想冲货，然而那儿

有送上门来的生意别做的呢。如此的话，就会有更多的零售商想钻空子想着进更低价的货，市场价格混乱，致使业务人员对零售终端的把握程度就会越来越少，如此也许引发非常多诉讼。

第3章康师傅分销渠道模式的优化方案

3.1扩大产品分销渠道覆盖率，多渠道并存

在分秒必争的消费品市场，品牌间商业竞争激烈，占据先机则能占

点资源操纵于经销商手中时，经销商与公司的配合度相当于零售商与公

对网点掌控无话语权，将导致销售政策无法快速地下达到网点。如此的

企业销售执行速度慢，投资风险高，执行质量难以操纵。在别同渠道的零售商，对企业配合度的需求别一样，非常多重点零售接合作，经过直截了当合作，零售商与企业能够更多机遇相互利用资源，服助企业了解零售商市场，可提供个性化产品和服务，操纵渠道的价格。在同一区域内，出于网点覆盖的高要求，将经销商分配网点覆盖任务，提