管理信息系统案例分析1

管理信息系统课程实验实验报告（三）实验名称：管理信息系统案例分析学号：姓名：院（系）：专业班级：实验成绩：2009~2010管理信息系统实验（3）实验名称：MIS案例分析实验内容：中新旅公司的信息系统——信息系统的战略作用红星乳制品厂的信息化建设——信息化的困惑案例1：中新旅公司的信息系统——信息系统的战略作用1997年3月，当中国新时代旅游总公司（简称为中新旅）管理信息系统投入试运行时，主管信息系统建设的副总裁王江非常兴奋。他觉得这个系统不但能够使他对于整个旅行社的运作情况了如指掌，还可以弥补企业多年来经营中的许多漏洞，从而进一步降低成本、提高效益，从而增强企业竞争力。此外，还有一个更好的作用，那就是能够“削藩”——减少各部门的权力，强化企业领导对各部门的监督和控制，从而一举解决公司多年来在经营过程中摆脱不掉的种种弊病。然而，两年多过去了，在全公司内，除了财务部较好、较规范地用上了会计软件外，其余部门几乎都没有实现王江当初的设想，更谈不上“削藩”了。信息化工作仍然在继续，但建设一个成功的信息系统却不容易。看来中国新时代旅游总公司的信息化过程并不像王江想象的那么简单。公司背景中国新时代旅游总公司（以下简称为“中新旅”）成立于1987年4月，是国家旅游局批准的中央一类社。中新旅是一家完全国有的企业，在国内有20余家分公司，1995年人均创利达4万余元。它主要经营国际旅游业务，组织国外游客来中国旅游观光，并组织中国公民出境旅游或在国内旅游。中新旅实行总经理负责制。总经理下设办公室、人事处、财务部、市场部、机票代理处、境外部、国内部、欧美部、亚太一部、亚太二部、亚太三部、日本一部、日本二部、日本三部等部门，后七者也统称为外联部门。在经营模式上，中新旅现阶段实行的是上级主管部门认可的目标管理责任制，即每年年初，由总经理向各业务部门下达年度经营指标，年底由各业务部门按该指标向公司上交必须完成的利润，多余部分由公司与业务部门按三七开分成。财务上各业务部门实行单独核算，即各业务部门每做一个团的收入和费用都记在各部门自己的账户上，公司固定成本由各业务部门分摊，所有流出和流进的账目由财务部统一操作和管理。这种责任制也叫“大包干”。除人事权、财务权、市场营销权在公司领导掌握之中外，其余权力都在业务部门。业务部门各自与海外旅社、国内旅行社签约，与饭店、餐厅、景点签约，有关资料和价格情况也实行相互保密。它们也相互独立地负责组团、按团、选派导游和落实房、餐、车等事项，整个操作过程公司一般不予干预。中新旅信息化概况（一）目标与任务1996年初，中新旅公司的具有战略眼光的高层领导意识到进行公司信息化建设的必要性，最后公司经过集体投票决定由副总经理王江负责开展这一工作。不久公司就挑选了一家系统集成专业技术公司作为合作伙伴。中新旅信息化的基本目标是利用信息技术来加强管理、改善经营、降低成本、增大竞争优势和提高企业效益。另外，中新旅现在的经营模式为“大包干”模式，部门的权力和利益都很大，属“诸侯经济”，领导层早就想“削藩”，只是一直没有找到一种合适的方法。后来，在企业信息化的建设过程中，部分领导者认为有了中新旅MIS就可以“削藩”并制止业务部门的灰色收入了。具体来看，实现这个基本目标包括四个部分的任务：建造中新旅局域网局域网是信息化的基础设施，它主要是为应用软件提供运行平台，并解决内部通信问题和将来上国际互联网（Internet）的问题。开发应用软件中新旅管理信息系统（以下简称为“中新旅MIS”）的开发是信息化工作的重中之重，也是衡量企业信息化工作成败的一个重要标志。中新旅MIS主要解决下面四个问题：（a）建立有关航班、轮船、火车、饭店、景点、旅行社、游客的资料数据库，提供分级共享和查询功能；（b）由计算机来协助完成繁琐的业务操作；（c）由计算机来打印有关报表和订单；（d）为公司领导了解经营情况提供统计和查询功能。为公司财务部购置和安装会计软件组建自己的信息管理机构——信息中心。（二）中新旅信息化的实施中新旅的信息化建设前后投资约为60万人民币，用于计算机的购置、局域网的建立和应用程序的开发。局域网采用星型拓扑结构和NovellNetware4.1操作系统。尽管公司上层领导多数都认识信息化建设的必要性，但是由于公司总经理和主管信息系统建设的副老总王江两人素来不合，而信息系统主要是王江发起和推行的，因此公司总经理对信息化工作持保留态度，对信息中心的计划也以“没有必要”为理由加以否决了。这样在信息化建设过程中，只有办公室的一位行政同志参与进来，由其配合开发商并协调两家关系，其余工作全部交给开发商去做。中新旅MIS于1996年7月建设完毕，并于1997年3月投入试运行。根据当时的比较分析，它在同类系统中是较为先进的。它包括外联管理子系统、内联管理子系统、总经理查询子系统、数据维护子系统四部分，采用visualFoxpro3．0开发，客户端操作系统要求是Windows98。（1）外联管理子系统对外联业务进行计算机辅助处理，包括排线计价、接待管理、调度管理、公用信息查询四个模块。排线计价模块是对团队资料进行录入和修改，根据客户的寻价单编排旅游路线和日程，依据价格数据库进行各项费用的计算，打印报价单和旅华日程表，并通过网络将其提交给财务部；接待管理模块是根据团队客人的抵离情况和行程安排，制作和打印接待计划，选派导游；调度管理模块是对团队资料进行查询，生成房、餐、车备种订单和北京一地游日程表；公共信息查询模块是对饭店、交通工具、外地接待社、景点等进行查询，但价格资料不在共享之列，由各部门自己掌握。（2）内联管理子系统对公民境内游和境外游业务进行计算机辅助处理，其功能如下：录入、修改、查询、打印团队或个人资料，并排线计价；对精选路线、公用信息和导游资料的查询；生成财务结算表、接待计划、日程表和相关订单。总经理查询子系统供公司高层领导人员使用，用来查询和统计各业务部门在某一时段的经营状况，或整个公司在某一时段的接待人数、销售收入、营业费用和毛利等。数据维护子系统用来录入和更新一些数据，包括饭店、航班、火车、轮船、导游、精选路线和景点等数据库，设置和修改使用人员的账号和密码以及他们对程序和数据的访问权限。三、信息化面临的困难中新旅信息化项目轰轰烈烈上马已经两年多了，除了财务部较好地、较规范地用上了会计软件（最后选定的是用友软件）外，其余并没见到什么成效，信息化工作遇到了很大的阻力。这主要表现在以下几点上：没有实现加强管理、改善经营、降低成本、增大竞争力和提高企业效益的目标。由于与王江副总经理的个人关系问题，几年来，总经理很少过问公司的信息化建设的事情。中新旅MIS开发出来后，他也不大愿意使用其中的“总经理查询子系统”。任何一种先进作业方式或生产方式的采用，都应该有政策上的扶持或制度上的保障，但中新旅却没有做到这一点。这表现在：（a）中新旅MIS刚投入运行的时候，公司没有明文规定各业务部门必须完全使用中新旅MIS来进行作业；（b）没有规定结账用的旅华日程表或结算蓝表必须在计算机中有备份；（c）没有制订数据录入和数据更新的原则；（d）对不遵守规则者没有相应的惩罚措施。“灰色收入”挥之不去，预定目的未达到。由于中新旅目前实行的是目标管理责任制（大包干），公司对业务部门放权太多，导致了在利润上公司拿小头，部门拿大头的现象，这主要是由于团队成本高于正常成本，而高出部分转为部门的灰色收入（介于合理与不合理之间的收入）造成的。因此，公司领导层本想通过中新旅MIS的使用来限制业务部门在价格上的各种变通手段，控制团队的成本，从而制止灰色收入，但实际上这个目的基本上未达到。一些业务部门为了避免中新旅MIS对自己的限制，或者不使用中新旅MIS，或者只使用中新旅MIS的部分功能。例如，只利用中新旅MIS来排线，而不利用其来计价，或者干脆就不使用中新旅MIS的排线计价功能，只使用其报表打印功能。另外，业务人员也避重就轻，使得数据库空空如也。在过去，中新旅的客户资料由各业务人员自己掌握，公司不留底（这里的客户不是指游客个人，而是指有业务往来的境内外旅行社，它们是由公司的无形资产和广告宣传得来的）。中新旅MIS建起来后，公司为了防止业务人员离职给公司造成丢掉客户的损失，要求各业务人员把自己的客户资料录入到只能自己访问的数据库中，以使计算机中有个备份。但一些业务人员不顾公司的要求，坚持不把自己的客户资料录入计算机中，或只把一些无关紧要的资料录入其中。未能组建信息中心。中新旅缺乏计算机专业人才，在中新旅MIS开发完成后，没能很好地把系统消化并接收过来，造成维护和完善困难。例如，当系统有一点小问题时，中新旅不能自己解决，而只能完全依赖于开发方，但开发方有时不能及时赶到，导致系统不能及时得到修复。甚至更简单的事，例如，网上的航班时刻表、火车时刻表，它们应是随时间的变化而变化的，由于中新旅缺乏专门的数据录入人员，数据库中的数据不能及时更新。所以造成中新旅MIS中一些网上公用信息，过期和失去使用价值。这些都影响了业务人员对整个系统的使用。中新旅MIS本身也还尚待完善。例如，尽管旅华日程表或结算蓝表的数据已在服务器中，但它们提交到财务部时，仍需要财务人员把团号、销售收入（应收）和销售费用（应付）重新录入一遍才能到“用友”会计软件中，而不能从中新旅MIS直接读取。同样，财务部应收款到账或应付款汇出的时候，业务部门需把它们重新录入到中新旅MIS中，而不能从“用友”软件中直接读取。所以服务流（因为他们销售的不是物理上的产品，而是服务）与资金流是脱钩的，这样，既造成了两套账可能的不一致性，也造成了重复劳动和对磁盘空间的重复占用。所有这些问题都是王江副总在1997年3月项目开始投入试运行时所未料到的。现在他面临的问题就是如何解决这些困难，使得信息系统真正被用起来。讨论题1．中新旅MIS推行过程中遇到了哪几方面的阻力？有人认为中新旅MIS失败的原因主要是公司总经理与主管信息系统建设的副总经理意见不和。你认为有道理吗？答：中新旅遇到的阻力有1.公司总经理与主管信息系统建设的副总经理意见不和。因此公司总经理对信息化工作持保留态度，对信息中心的计划也以“没有必要”为理由加以否决了2.一些业务部门为了避免中新旅MIS对自己的限制，或者不使用中新旅MIS，或者只使用中新旅MIS的部分功能3.中新旅缺乏计算机专业人才，在中新旅MIS开发完成后，没能很好地把系统消化并接收过来，造成维护和完善困难我认为有一定的道理，但是不完全正确。中新旅MIS失败的原因有很多，总经理跟副经理不和只是其中的一小部分原因；主要原因是在系统实施阶段没有很好的管理和维护。开发一个新的系统要让它很好的运行并达到预期目的，要有公司所有员工的配合才能运行起来，而中新旅的员工对开发的新系统根本不予理睬，及时使用了也是使用一些最基础的功能，所以给中新旅MIS的实施带来很多麻烦，这也是系统失败的主要原因。所以我觉得这种说法不是很全面。2、王副总经理推行MIS，实现“削藩”和减少灰色收入的目的为什么难以实现？如何才能实现？答：难以实现原因一些业务部门为了避免中新旅MIS对自己的限制，或者不使用中新旅MIS，或者只使用中新旅MIS的部分功能。业务人员避重就轻，使得数据库空空如也。不进行公司要求的信息计算机备份使得公司在业务人员离职时，造成丢掉客户的损失实现方法1．公司应该强制性规定务部门必须完全使用中新旅MIS来进行作业，否则给予惩罚，在这方面公司应该制定一些惩罚与奖励制度。2．规定结账用的旅华日程表或结算蓝表必须在计算机中有备份。3．制订数据录入和数据更新的原则，没个员工必须最受这个原则。4．对不遵守规则者设置相应的惩罚措施如果你是王江副总经理，你将在下一步如何开展信息化工作？答:首先，搞好信息化工作应该跟公司总经理搞好关系，化解以前的不愉快，争取得到总经理在这方面的认可。其次，要建立起信息中心，招聘计算机专业人才，使得执行的MIS系统得到更好的维护和完善。接着完善MIS系统本身，减少重复劳动和对磁盘空间的重复占用。公司制定明文规定各业务部门必须完全使用中新旅MIS来进行作业；规定结账用的旅华日程表或结算蓝表必须在计算机中有备份；制订数据录入和数据更新的原则；对不遵守规则者没有相应的惩罚措施。案例2：红星乳制品厂的信息化建设——信息化的困惑乳制品业是食品行业中发展较快、成长性较好的一个产业，带动型强，发展前景广阔，被称为“朝阳产业”。目前，世界乳制品消费量和消费群体存在的差异较大，乳制品作为一种营养丰富而全面的食品，在发达国家居民的膳食结构中占有十分重要的地位，消费量已接近饱和。但在中国，人们对消费乳制品的重要性还认识不够，乳制品消费量很有限，消费结构还不尽合理。除部分少数民族地区外，中国大部分地区居民没有消费乳制品的传统习惯，尤其是农村居民从不或很少消费乳制品。所以从总体来说，中国人的乳品消费量很有限。而中国乳制品人均消费量业较低。目前，虽然中国大中城市乳品供应充足，但是，因为农村乳制品消费量少，而农村居民又占了全国总人口的70%，这样，全国人均乳品消费量就较低了。2000年，世界人均消费乳制品100kg；欧美发达国家人均消费量达到了308kg；亚洲较为滞后，日本人均消费68kg，印度为60kg，泰国为19kg。2000年是中国人均乳品消费量最多的一年，达到了人均7.4kg，但也只相当于世界平均水平的7%左右，我国乳品消费最多的城市——上海，200年人均消费量26kg，也仅为世界人均消费水平的1/4。由此可见，目前的中国乳业发展尚处于起步阶段，乳品消费水平低，不仅低于发达国家，也低于许多发展中国家，全国人均乳品消费量只占世界人均水平的6%左右，而且，消费品种单一，消费结构不合理，所以我国乳品消费前景看好，潜力巨大，有着广阔的市场。一、系统开发的背景红星乳制品厂是专业乳品制造商，是由一个小型乳品厂发展起来的，并于2002年重新组建成现在的大型乳制品企业。奶源基地辐射黑龙江省22各市县、43个农场，有优质荷斯坦奶牛22万头。生产基地拥有38条乳品生产线，可生产液态奶、冰品和奶粉各系列不同规格共30余种产品，以满足广大市场和消费者需求。该乳制品厂生产基地坐落于哈尔滨市郊区，在这里生产的奶制品每天都源源不断的运往省内各个地区，送至各市县奶站和超市。2002年企业组建后，虽然已经在某些部门实施了计算机管理，但随着市场占有率的不得上升及市场对奶制品的需求不断增加，企业规模不断扩大，信息量不断膨胀，对生产设备、制造工艺、人员素质都有了更新、更高的要求。公司通过引进国内外先进设备，实现了对工艺技术的改进。但是，企业现有的系统处理速度低、准确性差，不能适应市场变化及企业高速发展要求。企业的管理混乱，管理基础薄弱，处于一种粗放型管理状况，诸如：生产、库存、销售数据不完全、不真实、录入不一致、准确性差且不能实现数据的完整性和共享性。成本、费用、预算完全依据经验，从而不够准确，难以做到实际控制。管理属于经验管理、传统管理，缺乏现代化的管理思想及手段。企业的应变能力薄弱，对也灵活的市场变化做不到及时地反应，极大限制了企业发展。而市场的竞争可谓是企业生存的关键，扩大销量目前是该厂的瓶颈问题，所有市场信息的及时性、准确性和完整性对于该厂来说是至关重要的。该企业认识到全面的企业信息化系统可以帮助它在市场营销上做出及时、准确的决策。二、系统的开发过程近几年乳品行业竞争越演越烈，如何使公司在激烈的角逐中利于不败之地，增强企业综合竞争实力，称为该企业上层领导急需考虑的问题。企业发展也出现了不均横现象，比如山西一省回款达到7000万元，江苏、山东、安徽、辽宁等省也达到4000万元以上，而西北、西南、东南等地却相对薄弱。地区发展不均衡使得领导层决策时有很大困难。增强企业实力的关进时提高管理水平，而当务之急时寻找一种有效的管理方法。任何一个企业的管理重点不外乎人、财、物、信息，随着企业的壮大、业务的扩展，单靠领导层对这么多层面进行管理是不够的。并且企业发展中管理也出现了以下的问题：首先，管理层素质不高，对现代化的管理理念不能够透彻理解，不认可。其次，在制定计划上，由于缺乏必要的基础统计数据整理和分析，计划制定带有盲目性，完成的结果和计划有很大差距，这一点在排产、存货管理和销售方面体现的比较突出，给企业造成了一定的损失。另外，由于缺乏科学的平面管理，部门之间协调不够。针对以上情况，2002年初公司成立信息部，主要的工作项目就是开发一套适合公司现状的管理信息系统，使公司在标准化管理方面能上一个新台阶，同时做到“无纸化办公”，以达到缩减管理费用的目的，这一举措也是和国际化企业标准接轨的标志之一。信息部王经理2001年3月份受聘于该企业信息部经理，主抓公司常规化信息系统的开发工作，负责公司局域网络的维护和公司办公计算机的维修工作。面临这样一个时间紧、分量重的工作，王经理召集本部门成员反复商讨。经过讨论，他们初步拟定了公司的MIS方案。首先，搞清楚目前企业的现状和该系统开发目的。用该公司负责常务的李副总的话来说：”我们开发这套管理系统软件，主要是为了将公司的业务才、流程从生产到销售，从资金运行到产品服务等企业日常例行管理内容进行模式化处理，并通过计算机有效的组合和联系各部门的工作，以此来提高工作效率，使领导者有更多的时间了去处理突发事件“。经过一段时间的调查研究，得到了以下的信息.（一）企业现状的特点分析目前乳制品厂的生产、销售、管理等部门的工作流程等，主要有以下几个特点。信息管理方面企业内部信息管理机制不够完善，虽然一些部门已经在不同程度上使用了计算机进行辅助管理，但这只能实现部门内部或小范围内信息的共享，各部门使用的应用平台、数据环境和用户界面有很大的区别，从企业整体来说，部门间的信息流通很不到位，有很多的数据经常需要重新输入或依靠手工填写，造成工作效率低，准确率不高，生产计划和销售脱节，很难实现整个企业的信息资源无法得到合理利用。产品方面企业产品种类多，且全部为乳制品，保质期短则3—5天，长则6—12个月，从生产到入库、出库，最后到装运，都需要控制在严密的时间表下，而且有些产品，比如酸牛奶、杀菌奶等的运输保存过程，温度必须控制在零下，这就需要在运输时选择冷冻车。组织结构方面企业内部组织结构分化不是很明显，各部门管理系统不统一，使得部门之间的职能过于笼统，权责不清，导致发生许多错误、丢失很多重要数据和宝贵的客户资源，无形中给企业带来了不可挽回的损失。信息流通的缺陷使得企业无法及时对采购成本、生产成本。销售费用、运输费用和管理成本等进行有力的总结、协调和管理，使企业整体运营成本陷入混乱。系统开发的目标目前，订单销售的管理仍然以人工实施为主，生产周期为48小时，库存周期次数为年周转2次，标准订单的提取期为10天，财务与销售和配送脱节，经常产生矛盾。在应用该系统后，可以使企业完成由手工管理到计算机管理的转变，实现订单销售数据的集成，使企业内部的管理得到严格的控制。进销存的自动录入总账，既省了人力，又可以保证数据准确无误。并且可以使企业在库存管理方面得到很大的改善，可以迅速查询产品的出库状态、提高库存周转速度，使库存周转次数由2次提高到8次左右。通过该系统的预测功能可以预报企业销售、运营情况及其变化对财务方面的影响，从而改善企业财务计划能力。通过执行有效的计划，可以减少不必要的库存，降低库存损耗，争取使准时发货由95%提高到100%，库存精确率达到95%—99%，标准订单提前期由10天缩减到3天。企业业务流程与数据流程对于开发者来讲，要从各部门得到准确的业务流程和数据流程，王经理认为这个环节是关键的一步，因为这里获取的信息流程准确与否直接影响整个系统的开发难度和以后系统运行的效果。所以公司特意开了一个会议来部署有关事项，对每个部门的流程进行详细的接口处体现的并不一致。为了解决这个问题，公司又重新确认了各部门岗位职能和工作划分，尤其是衔接处的责任归属和常规处理办法。到此为止，这一步骤才告一段落。经过分析和调查，该企业订单销售管理部门的业务流程图见图25—1。图1系统业务流程图在订单销售业务流程中：首先，客户将订单拟好发给订单管理员。订单管理员会对此客户的信誉进行查询，如果客户信誉度很低，有大额欠款尚未缴清，这种欠款下，除非造成客户信誉度低的原因是客观欠款造成的，而近期内会还清货款以提升其信誉度，否则将订单返回，不予受理，直到其信誉度恢复到一定水平才可以订货。审查客户信誉度合格后，订单管理员便开始处理订单信息；如果交货时间十分紧迫，需要立即发货，则查询库存，根据库存制定订单确认信息，库存不足的情况下与客户行沟通，或者减少订货量，或者改变交货日期；如果交货时间与收到订单时间有一定间隔，则向客户发出订单确认信息，并将订单发送底呕埃生产部门，由生产部门根据订单总量制定生产计划进行组织生产。发出订单确认信息后，订单管理员便开始组织发货，根据订单编制发货计划，比如发货时间、发货产品清单、发货车队等。在这之前要查询相应的车队信息和客户地址信息。车队管理部门依据订单管理员开出的发货单进行提货，安排车辆，最终进行发货、客户在接到货物并且进行检查后，开出一式三份验货单给车队，车队保留一份验货单，将另外两份验货单返给订单管理员和财务中心。财务中心根据验货单和原始订单开出催款单给客户，在接到客户发票后，开出发票并修改客户档案、信誉度等。数据流程图是一种能全面的描述信息系统逻辑模型和各部门之间数据传递的工具，它可以简单而综合的反映出信息在系统中的流动、处理和存储情况。数据流程图同时具有抽象性和概括性：抽象性表现在它完全舍去了具体的物质，只剩下数据的流动、加工处理和存储情况；概括性表现在它可以把信息中的各种不同业务处理过程联系起来，形成一个整体，无论是手工操作或者是计算机系统处理都可以利用数据流程图表达出来。由于对原数据流程的分析是与原业务流程相对应的，因此对乳制品厂订单销售数据流程的分析不再详细叙述。图25—2是订单销售部门原有的数据流程图。结合企业信息化的特点，对原数据流程图进行修改，新的数据流程图有以下几点改进：查询车队信息、组织车队进行发货全部交由发货处理进行；库存信息不再由仓库管理员修改，而是直接由发货功能处理模块完成。原流程图中生产计划由生产部门更改，新数据流程图中生产计划由订单生产处理功能完成对其的修改。新系统的数据流程图见图25—3.图2系统数据流程图（四）系统设计实施的反复过程对系统进行了详细的分析和缜密的设计之后，接下来小组开始着手编写程序。为了控制系统的有效性，他们做到每做一步都与相关人员进行核对和确认。开始小组成员打算先从物流子系统开始，在编写过程中发现物流与现金流有着直接的关系，并且这也是决策层在做出决策时主要参考的指标，所以只能并行开展。历经半年，这套管理系统的主要结构已经基本完成。为了下一步工作的顺利开展，他们觉得先选择几个作业区进行试点运行，这次主要测试的是库存管理方面。于是，2001年底王经理便开始了这套系统的推广工作，这次全国循环推广的主要目的是：为这套管理系统全面应用做好初步的人员培训，包括每个作业区的基层人员和部分客户。以库存作切入点对现有的管理系统进行测试，发现系统的不足和存在的问题。对这套系统的全面使用进行管理费用的预算。图3新系统数据流程图为了保证公司本部工作不受影响，在前期推广阶段仍然采取以前的表单管理和正常的表单出传递。王经理在各作业区走了一圈，系统的测试结果并不叫人满意。他发现作业区的人员并不能按标准的操作规范操作，事实上在前期的管理上已经存在这样的问题。比如公司本部在没有批准订单发货之前，各办事处理论是上是不允许出库的，但是在实际操作中本着一切满足市场和客户的原则，各办事处往往不能按标准办事，也就是说，他们有时依据订单办理的出库单可能是补办的单子，真正出货已经发生了，或许货款都已经到了帐了。如果这样，这套管理系统的有效性和信息的及时性，甚至是准确性都失去了意义。这个问题是在当初确认业务流程时没有提出来的，即使现在发现了，王经理也一时每月很好的解决办法，毕竟系统是模式化的东西，而实际工作往往随着环境的变化而采取不同的方式，尤其是市场上的可变因素更多。另外王经理也发现部分作业人员非常排斥这套系统，拿他们的话来说，本来以前的表单管理已经很好了，现在的这套东西麻烦而且效率不高，还束缚他们的手脚。使用人员的排斥王经理是始料不及的，因为人员因素是管理信息系统的关键环节，如何叫使用者欣然接受，王经理陷入了深深的思考。这时，管理信息系统在管理预算方面也出现了问题。原来预想系统启动以后会节约现有管理费用的7%，但是从现有的状况来看，开发费用。人员培训费用、硬件的配备费用和后期维护费用加在一起似乎增加了管理费用的开支。该企业正在发展阶段，业务项目在不断地增多，组织机构在不断地完善，现在开发的系统到底能用多长时间，今后系统不断的费用也是要考虑进去的。如何做好一个长期适应企业或者如何做好这套系统的举出工作，对于计算机科班出身但缺乏一定管理经验和理论基础的王经理来说确实是一个很大的困难。思前想后，王经理决定找主抓这个项目的李副总谈谈，以便能从李副总那里得到灵感和帮助。经过企业高层开会讨论，决定如下：管理信息系统要上，而且越快越好，因为信息化、计算机化是现代企业的重要标准之一，一家企业对信息的处理态度影响到该企业在同行业的竞争水平，同时者业是同世界接轨的重要方面，所以要坚决做好信息管理工作。对待预算费用这个问题，应该从大处着眼，用发展眼光看待问题，语序在一段时间内，也许是两年，也许是三年，都不会收到效果，但是我们有理由相信随着企业规模的扩大和内部与昂的逐步成熟，一定能通过这套系统的建立和使用来增加我们的纯利润。对于我们在创业初期不规则的业务操作应该及时地纠正和规范，在操作上的一些问题我们应该抱着常规事务规范化管理和灵活管理相结合的原则，越到组织基层越应该加强规范化管理。以前的不规范的东西应该借实施信息化系统这次机会进行纠正。应该承认我们的员工素质不高，尤其在作业区的一线人员，他们排斥上系统更多的是主观行为。所以各层主管要努力改变他们的态度，对哪些有意抵触者调离工作岗位。另外，我们也应该在相关人员培训上做出计划，不要单靠信息部的同志，也不要只为信息系统而培训，应该做好一切方面的普及工作，包括必要的管理尝试和理论上的知识。在运行信息系统是我们发现，公司内部的业务流程仍存在问题，我们要对现有的部门的工作进行重组后再建立系统，避免以后系统流程和业务流程貌合神离。以上是决策层关于管理信心系统开发一些决议。为了保证这个项目小组工作的正常开展，总经理将营销副总、生产副总和常务副总三个人都任命为该项组小组负责顾问，并且亲自主抓该项目，与此同时，高薪聘请了两位业内人士参与工作。于是，项目小组又开始了新一轮的工作。从开始的业务摸底到业务环节确认，包括阶段性、可行性分析等都按部就班地进行。经过一年来的各方面努力，系统终于投入了使用，但是这次出现的问题却发生客户方面。由于一些原始的数据是由客户填写，他们的数据不够准确，在接收货物和应收对帐是时常会出现不一致的问题。在法律上规定任何传真和复印件以及扫描件很难做出凭证，所以在财务部，对于系统反应的应收货款只有凭有客户本人签名的特快专递方可以可确认等级。由此产生问题有待进一步解决。另外，高层对这套系统抱有很大的希望，他们往往想从中得到现成的结果，哪怕是预测的也好。开发者也确实项通过一些数据的统计，做成部分预测模型。但是由于企业成立的时间短，原有的数据缺乏代表性，数据的属性上也不够充分，而且企业不是独立于环境存在的，所以还学要有大量的尾部数据做支持，因此这种预测功能对现有的企业状况来讲是不现实的。对于人员的培训方面，虽然公司下了很大决心，但是由于人员分散，尤其是工厂方面，因为但是以租代买，现阶段五个厂仍然不完全属于本企业，所以在执行上大打折扣。还有工厂所在地都是偏远的县城，员工来员受到局限，公司领导定期区检查，那里也有常住专员，但是在执行培训过程中遇到的困难比想象的大得多。大家心里很清楚，管理信息系统的运用就意味着组织结构的扁平化，哪些土生土长的干部人心惶惶。开始在业务流程重组是将公司的销售部和财务部合在一起，尽管账目还是哪些，没有太多变化，但是有人提出销售部和财务部本来就应该在销售方面设置两套账目，以体现互相监督、相互制约的原则，同时销售部为市场人员和财务部的联系也提供了纽带，这一合并在一个部门，以后市场的问题部能直接监管监督，财务和市场的矛盾也不能直接的协调，所以这样的部门整合不合理。另外，人们发现即使管理信息系统上马了，人们还会手工做一部分工作，而这些工作的内容只不过是这套系统的翻版。财务人员说：“我们学要建立手工账目已被今后核查”。库房人员说：“计算机也不在我身边，我只能做手工记录后才能录入计算机。“表面看来系统的实施并没有减轻员工的工作量，也没有提高我们员工的效率，相反却增加了他们的负荷，这使人们对管理信息系统抱有怀疑态度。这样又一年过去了，信息部门的负责人说：“现在的系统在理论上不存在问题，即使在今后的一段时间内也不会又太大的问题。我们在维护方面也具备了专业人员队伍。”基层使用者说：“我们感觉使用的系统太麻烦，我们要录入的数据太多，我们每天大部分时间在计算机旁边，根本无暇做别的，现在有的办事处为了配合公司的管理信息系统正常工作，专门招聘了一个计算机专业本科生。”高层使用者说：“我们现在的数据信息大多来自这套系统，在这方面我们节省了很多时间。但是我们发现根据这些统计数据做出的决策质量并没有很大的提高。而且有特殊情况的时候，我们在这里也很难看得出来，是不是系统应该加上特殊情况报告这一项？”财务部的人员说：“我们不求管理系统能帮我们提高工作效率，我们只希望我们所得的数据能够和各部门所提供的吻合，那样我们就满足了……..讨论题：1、系统设计和实施过程中的反复情况是怎样出现的，如何决绝？答：产生原因：随着市场占有率的不得上升及市场对奶制品的需求不断增加，企业规模不断扩大，信息量不断膨胀，对生产设备、制造工艺、人员素质都有了更新、更高的要求。公司通过引进国内外先进设备，实现了对工艺技术的改进。但是，企业现有的系统处理速度低、准确性差，不能适应市场变化及企业高速发展要求。企业的管理混乱，管理基础薄弱，处于一种粗放型管理状况。解决方案：管理信息系统要上，而且越快越好，因为信息化、计算机化是现代企业的重要标准之一，一家企业对信息的处理态度影响到该企业在同行业的竞争水平，同时者业是同世界接轨的重要方面，所以要坚决做好信息管理工作。对待预算费用这个问题，应该从大处着眼，用发展眼光看待问题，语序在一段时间内，也许是两年，也许是三年，都不会收到效果，但是我们有理由相信随着企业规模的扩大和内部与昂的逐步成熟，一定能通过这套系统的建立和使用来增加我们的纯利润。对于我们在创业初期不规则的业务操作应该及时地纠正和规范，在操作上的一些问题我们应该抱着常规事务规范化管理和灵活管理相结合的原则，越到组织基层越应该加强规范化管理。以前的不规范的东西应该借实施信息化系统这次机会进行纠正。应该承认我们的员工素质不高，尤其在作业区的一线人员，他们排斥上系统更多的是主观行为。所以各层主管要努力改变他们的态度，对哪些有意抵触者调离工作岗位。另外，我们也应该在相关人员培训上做出计划，