软考中高级项目治理案例分析题必背要点

千里之行，始于足下。第2页/共2页精品文档推荐软考中高级项目治理案例分析题必背要点软考中高级项目治理案例分析需要经历的内容

（请多看几遍，熟能生巧）

范围治理

1、范围治理应包括的内容

范围治理也算是对项目应包括啥和别应包括啥举行相应的定义和操纵.包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程,包括的内容是：确定项目的需求、定义规划项目的范围、范围治理的实施、范围变更操纵治理、范围核实

2、项目范围治理包括五个过程

范围打算编制、范围定义、创建工作分解结构、范围确认、范围操纵

3、项目范围治理方面浮现的咨询题

1）从一开始就没有做项目的范围治理工作或做得不行；

2）让用户自个儿提需求，而别是自个儿去分析；

3）浮现需求变更或变更冲突时，也没有相应的变更操纵系统来约束；

4）开辟人员没有认识到项目范围操纵重要性，没有弄清系统目标和系统功能的区不，没在项目启动前把项目范围建立起来；

5）客户别能准确告诉开辟人员需要哪些功能，他们只懂系统需要完成哪些目标，功能需求别是客户提供，而是项目组成员在明白目前的人工作业后分析出来的；5）建立功能需求是开辟人员的责任，别是客户或用户能提供的内容；

6）项目范围别是由客户或用户提供的，是依据要开辟的项目目标和项目最后交付而制订出来的结果；

7）没有项目范围，别能建立有关系统的功能，别能操纵任务工作量，别能预估完成日期并按时完成。

4、WBS定义

1）WBS将项目分解为小的、能够治理的片断。

2）WBS最底层为工作包，最后工作包都必须有明确可验证的交付成果，逻辑上别可再分，在WBS中需要对各层各个分解举行编码。city.

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5、WBS作用

1）防止应该做的工作被遗漏掉，也防止渡金；

2）方便项目团队沟通，项目成员非常容易找到自个儿负责部分在整个项目中的位置；

3）防止别必要的变更；

4）提供一具基本的资源（人员和成本）估算依据；

5）帮助猎取团队认同和创建团队；

6、创建WBS把握的原则

在各层次上保持项目的完整性，幸免遗漏必要的组成部分；一具工作单元只能人属于某个上层单元，

幸免交叉从属；相同层次的工作单元应用相同性质；工作单元应能分开别同责任者和别同工作内容；

便于满脚项目治理打算、操纵的治理需要；最低层工作应该具有可比性，是可治理的，可定量检查的；

应包括项目治理工作（因为是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作。

7、需求治理对范围治理的妨碍（开辟过程中）

在开辟合同中没有明确系统的需求，没有举行范围确认；对需求变更没有规范治理，变更没有依据。

项目的范围制订太含糊，无法作为验收的依据；在合同中没有描述新政策（法规）出台给项目带来的风险，无法界定是否在项目范围内，也没有应对措施。

8、需求治理对范围治理的妨碍（解决办法）

与客户举行沟通，明确系统的需求，和用户举行一次范围确认，能够以技术附件的形式或补充协议形式，要求用户签字确认；规范变更操纵流程；规范新增需求变更治理的流程，对范围变更举行操纵；

与**公司的项目负责人一起重新核实项目的范围，制订分时期交付时刻表和验收依据；针对新政策（法规）的出台对项目的妨碍，与**公司的项目负责人协商，讲明新功能的需求开辟需要增加时刻和人力的现实事情，增加项目投资和延长项目的交付时刻，或将新功能在项目的二期工程中实现，对现有系统功能先行验收，完成本期项目的交付。city.

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9、需求开辟、需求治理和范围治理在项目实施中的区不与联系

三者即有联系，也是孤立的，它们间相互妨碍。要点如下：

1经过需求开辟来猎取项目的需求，在此基础上确定项目的范围、举行项目范围治理。2需求治理是对已批准的项目需求举行全生命周期的治理，其过程包括需求治理定义、需求治理流程、制订需求治理打算、治理需求和实施建议等。

3关于项目需求，可依照需求的紧急重要程度、项目本身和甲乙双方的实际事情，分步或分期满脚。确定每期应满脚的需求后，本期的范围治理就有了基础。

4需求治理处理的需求的变更，需求的变更会引起项目范围的变更。

10、项目范围治理方面遇难到的咨询题

公司内部销售和技术部门之间的矛盾，是公司对两类人员有别同的考核指标，前者考核完成多少销售额，后者考核完成多少天数；由于客户需求的别断变化提出，超出原有范围造成范围蔓延；项目经理收到客户经理的变更请求，以为是以司内部的人员，这些请求可同意，而举行了范围个改，然而后来发觉有权决定变更的人--发起人，没有接受变更；整个项目小组对范围变化发生时没有做到马上发觉，并及时反馈给项目经理或私自承诺举行额外工作，这种行为导致别能按时完成自个儿工作，而危及整个项目举行，即项目小组的责任咨询题。

11、对销售和技术人员的关系怎么如处

对销售人员举行相关业务知识培训，使其了解业务和系统功能；改变考核方式，将销售和技术挂钩，使销售人员别敢过度答应；做好客户关系，充分了解客房需求，并且使客户充分了解系统。

12、范围别清楚时，你将怎么解决

建议双方项目经理要尽快坐到一起，关于在合同框架体下答应的内容要清楚地表达出来，澄清模棱两可的描述；关于合同外的需求或变更需求，要经过范围治理变更流程来操纵；定义实际可行的范围治理流程。

13、启动时期范围治理包括的内容

分时期实施策略；级建包括用户经理和用户业务经理、关键用户在内的项目组织结构；充分的需求分析调研，在此基础上编制用户需求讲明书；

14、打算时期范围治理包括的内容

制订范围打算；范围定义city.

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15、各时期执行过程中范围治理包括内容

项目例会制度；项目周报和月报制度；项目监理制度。

进度治理

1、网络图的绘制规则

1网络图是有方向的，别允许浮现回路；

2直截了当连接两个相邻节点间的活动只能有一具；

3一具作业别能在两处浮现；

4箭线首尾必有节点，别能从箭线中引出另一条箭线；

5网络图必须惟独一具网络始点和一具终点；

6各项活动间的衔接必须按逻辑关系举行；

7工作或事件的字母代号或数字编号，在同一网络图中别许重复使用，每条箭线箭头节点的编号J必须大于其箭尾节点的编号I；

8尽可能幸免箭线交叉（采纳过桥法或指向处理法）；

9标注出各项工作的历时。双代号网络图中，可用虚箭线表示虚工作（活动），虚工作既别消耗时刻，也别耗资源，仅表明一种工作顺序先后依靠关系。虚箭线箭头指向的工作的开始要依靠于前一具工作的完成。关键路径是指所有路径中总持续时刻最长的路径。关键路径至少有一条，但别是惟独一条。关键路径在项目执行过程中会发生转移，要紧是因为某些工作的托期造成的，同样工作提早完成也也许引起关键路径的改径。关键路径上的总持续时刻算是工期，普通是指计算工期。

2、网络图的工期

分为三种：计算、要求和打算工期。

1计算工期：依照网络打算时刻参数计算而得到的工期，用TC表示。

2要求工期：任务托付人所提出的指令性工期，用TR表示。

3打算工期：依照要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期，用TP表示。工程网络打算的打算工期应别超过要求工期。当计算工期大于要求工期时，需要对网络图举行优化。

3、工程网络优化city.

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是在满脚既定约束条件下，按某一目标经过别断改进网络打算寻求中意方案。网络打算的优化按打算任务的需要和条件选定，有工期优化、成本优化和资源优化。工期优化算是压缩计算工期，以达到要求工期的目标，或在一定约束条件使期最短的优化过程。工期优化普通经过压缩关键工作的持续时刻来满脚工期要求，但应注意，被压缩的关键工作在压缩完成后仍应为关键工作。若优化过程中浮现多条关键线路时，为使工期缩短，应将各关键线路持续时刻压缩为同一数值。

优化步骤：

1按票号法确定关键工作和关键线路，并求出计算工期；

2按要求工期计算应缩短的时刻△TO。△T=TC-TR。

3挑选应优先缩短持续时刻的关键工作，具体包括如下工作：①缩短持续时刻对质量和安全妨碍别大的工作。②有充脚备用资源的工作。③缩短持续时刻所需要的费用最少的工作；

4将优先缩短的关键工作压缩到最短持续时刻，然后找出关键线路，若被压缩的工作变成非关键工作，应将持续时刻延长以保持其仍为关键工作；

5如计算工期仍超过要求工期，重复上述1-4步，直到满脚工期要求或工期别能再缩短为止。

6如存在一条关键线路，该关键线路上所有关键工作都已达到最短持续时刻崦工期仍别满脚要求时，则应思考对原实施方案举行调整，或调整要求工期。

4、工程总费由直截了当和间接费用组成。直截了当费用由人工费、材料费、机械使用费、其他直截了当费及现场经费等组成。施工方案别同，直截了当费也别同，如方案一定，工期别同，直截了当费用也别同。直截了当费会随工期缩短而增加。间接费包括企业经营治理的全部费用，随着工期缩短而减少。在思考工程总费时，还要思考工期变化带来的其他损益，包括效益增量和资金的时刻价值等。直截了当费的费用率简称为直截了当费用率，是缩短工作持续时刻每一单位时刻所需增加的直截了当费，如加班费。如在项目网络图中有多条独立的关键路径，思考对质量的妨碍，优先挑选的压缩对象应是这些关键路径上“直截了当费用率之和最小”的工作组僵。所谓独立关键路径，算是指两条以上的路径虽同为关键路径，但它们别存在交叉，相互间别妨碍。

5、单代号和双代号网络图

都用来表示进度打算,表示办法是别一样的.1单代号网络图又称为前导图(PDM),是一种方格或矩形(叫做节点)表示活动,并用表示依靠关系的箭线连接点构成项目进度网络图的绘制法,也称为活动节点表示法(AON).PMD包括4种依靠关系或紧前关系，①完成-开始，

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后继活动的开始要等到先行活动的完成。②完成-完成，后继活动的完成要等先行活动的完成。③开始-开始，后继活动的开台要等先行活动的开始。④开始--完成，后继活动的完成要等到先行活动的开始。在单代号网络图绘制中，有多项开始工作时，应增设一项虚拟工作（S），有多项结束工作时，应增设一项虚拟工作（F）。2双代号网络图又称为箭线绘图法（ADM），是种利用箭线表示活动，并在节点处将其连接起来，以表示其领带关系的一种项目进度网络图的绘制法。这种技术也叫做活动箭线表示法（AOA）。ADM只使用完成对开始依靠关系，要用被子称为虚活动的虚关系才干正确定义所有逻辑关系。虚活动以虚线表示，其并非实际上的打算活动，其持续时刻在举行进度网络分析时给予0值。在网络图中，节点别论是方形依然圆形，只要是表示活动（任务），就能够归纳入单代号网络图。

6、历时

也称持续时刻，指一项工作（活动）从开始到完成的时刻

7、关键路径

指从第一具活动开始到最终一具活动结束的所有路径中总历时最长的那条路径

8、时差

也称为浮动时刻、松驰时刻，是指活动可延迟的时刻。包括自由时差和总时差

9、自由时差

自邮浮动时刻，指一项活动在别耽搁后续活动最早开始日期的条件下，能够延迟的时刻长度，即在别妨碍其紧后工作最早开始时刻的前提下，本活动能够利用的机动时刻

10、总时差

总浮动时刻，指在别迟延项目打算完成日期（总工期）的条件下，一项活动从最早开始时刻算起，可被迟延的时刻。即在别妨碍总工期前提出下，本活动能够利用的机动时刻。

11、最早开始时刻

指在其所有紧前工作全部完成后，本工作也许开始的最早时间

12、最早结束时刻

指在其所有紧前工作全部完成后，本工作也许完成的最早时间

13、最迟结束时刻

在别妨碍整个任务按期完成的前提下，本工作必须完成的最迟时间city.

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14、最迟开始时刻

在别妨碍整个任务按期完成的前提下，本工作必须开始的最迟时间

15、计算时刻参数

1、经过正推法计算出最早开始时刻、最早结束时刻，正推法：从网络打算的起点节点开始，顺着箭线方向依次举行。

2经过倒推法计算出最迟结束时刻、最迟开始时刻，倒推法：从网络打算的终点节点开始，逆着箭线方向依次举行。

3最早开台时刻=紧前工作最早结束时刻的最大值。当未规定起点节点（活动、工作）的最早开始时刻时，其最早开始时刻为0。

4最早结束时刻=最早开始时刻+历时。

5最迟结束时刻=所有紧后工作中最迟开始时刻的最小值。6最迟开始时刻=最迟结束时刻-历时。

7自由时差=所有紧后工作中最早开始时刻的最小值-最早结束时刻。8总时差=最迟开始时刻-最早开始时刻=最迟结束时刻-最早结束时刻。

16、网络图

当估算项目的进度时，如工作之间的依靠关系较复杂，则就要用到网络图，经过网络图能将各工作的逻辑关系举行梳理，标注工作的约束条件，计算出各工作的时刻参数，进而计算出总工期。与甘特图相比，因为需要计算每个工作的时刻参数和确定依靠关系，因此网络图敏锁

17、甘特图

也叫横道图、棒图、条形图，是一种能有效显示活动时刻打算编制的办法，要紧用于项目打算和项目进度安排。在简单、短期的项目中，甘特图广泛应用。甘特图把打算和进度安排职能结合在一起，纵向列出项目活动，横向列出时刻跨度。每项活动打算或实际的完成事情用横道线表示。横道线还显示了每项活动的开始时刻和结束时刻。甘特图的优点是简单、明了、直观，能较清晰地反应工作任务的开始和结束时刻，能表达工作任务的活动时并和彼此间的逻辑关系，可用于WBS的任何层次，时刻单位能够是日、月、年等。甘特图只表示出已有的表态关系，关于复杂、相互制约的各项活动间的关系没有表示出来，出时也没有指出妨碍项目生命周期的关键所在，这就别利于合理地组织安排和指挥整个系统，更别利于对整个系统举行动态优化治理。city.

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18、甘特图绘制

步骤：

1明确项目牵涉到的各项活动、项目。

2创建甘特图草图。

3确定项目活动依靠关系及时序进度。

4计算单项活动任务的工时量。

5确定活动任务的执行人员及适时按需调整工时。

6计算整个项目时刻。

19、在进度治理角度，分析进度失控的也许缘故

1项目经理缺少治理大型项目的经验，制度的进度打算也许存在咨询题。

2项目经理对某些活动的历时估算有咨询题，如需求分析和软件开辟所需要的时刻。3项目提交给开辟的业务需求也许存在咨询题。

4乙方项目组内部缺少交流。

5甲乙双方没有明确分工。

6甲方项目经理也许没有发挥对甲方成员的治理作用。

7没有变更操纵系统或规范的变更操纵流程。

8对项目的每个时期也许没有明确的划分，也没有相应标准来评审，就进入下一时期。9缺少一具从总体上操纵项目的项目经理或其他监控措施。

10双方沟通别脚，双方应确立一具共同的目标。

11在赶工时，加班过度落低了工作效率。

12活动资源估算上有总是在人力资源的使用安排上，没有充分发挥资源的作用。

13缺少激励措施，没有思考人员的流淌。

14缺少对进度的监控机制，没有使用网络图等工具，没有确定各任务间的领带关系，对各项任务的先后顺序安排也许浮现了错误city.

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20、对在时刻治理上浮现的进度失控的改进

1双方经理和项目组一起，重新修订一具合理的进度打算。

2重新核实各活动的历时估算，包括已发生过和，记录错误缘故。

3重新和用户一起梳理业务需求，确保明白的一致性。

4加强乙方项目组内部交流。

5对双方举行确的分工，分清职责。

6各自项目经理行使治理各自成员的权力。

7制定规范的变更操纵流程。

8明确划分项目的每个时期，制订评审标准。

9明确划分项目的每个时期，制订评审标准。

10增加一具总体上操纵项目的项目经理，或制订一些监控措施。

11加强双方项目组间的沟通。

12合理赶工，如需要，可缩小范围，先保证核心工作的实现。

13建立人力资源日历，充分发挥资源的作用。

14制订积极的绩效考核制度，减少人员的流劝。

15重新梳理各任务间的依靠关系，确保网络图能反映真实的事情，加强对进度的监控。

21、可妨碍项目进度的因素

1工程质量的妨碍，质量指标别明确、别切实际的质量目标、质量别合格，将对工程产生大的妨碍。

2设计变更的妨碍，设计的变更通常会引发质量、投资的变化，加大工程建设的难度，因而妨碍进度打算。

3资源投入的妨碍，人力、部件、和设备别能按时、按质、按量供应。

4资金的妨碍，如建设单位别能及时给脚预付款，或由于拖欠时期性工程款，都会妨碍承建单位资金的周转，进而殃及进度。city.

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5相关单位的妨碍，项目建设单位、设计、实施单位、设备供应单位、资金供应单位、监督治理信息系统工程建设的政府部门等都也许对项目的进度带来直截了当或间接的妨碍。

6可见或别可见的各种风险因素的妨碍，风险因素包括政治上的、经济上的和技术上的变化等。项目经理要加强风险治理，对发生的风险事件赋予恰当处理，有操纵风险、减少风险损失及其对进度产生妨碍的措施。

7承建单位治理水平的妨碍，承建单位的施工方案别恰当、打算别周详、治理别完善、解决咨询题别太时等，都会妨碍工程项目的施工进度。

22、资源配置对进度的制约

1销售部没有及时让软件开辟部参与项目早期工作，需求分析耗时过长。

2项目经理经验别脚，进度估算别准确。

3项目资源配置别脚，缺乏专职的系统分析和设计人员。

4工作安排没有充分利用分配的项目资源，在一些时刻段，人力资源有闲置事情。5在安排进度时也许未思考法定节假日的因素

23、采取哪些措施可保证项目进度别迟延

1向职能经理申请增加特定资源，特殊是要增加系统分析和设计人员。

2暂时加班/赶工，尽量补救耽搁的时刻或提供资源的利用效率。

3将部分时期的工作改为并行举行。

4对后续工作的工期重新举行估算，并思考节假日咨询题，修订打算，尽可能留有余地。5加强沟通，争取客户可以对项目范围以及需求、设计、验收标准举行确认，幸免后期频繁浮现变更。

6加强对时期工作的检查和操纵，幸免后期浮现返工.

24、概述典型的信息系统集成项目的进度/时刻治理的过程和办法以及输入输入工具与技术

1活动定义,把工作包进一步分解为活动,以方便进度治理.办法有:分解、模板和专家推断等，输出：项目活动清单。

2活动排序，也称为工作排序，即确定各活动之间的依靠关系，并形成文档。工具和技术有：前导图法、箭线图法、进度打算网络模板、确定依靠关系等；输出：项目打算网络图。city.

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