民营企业人力资源管理对策的研究报告论文

-.z-.z民营企业人力资源管理对策的研究摘要：民营企业经济是我国国民经济的重要组成局部，随着改革开放的不断深入，民营企业在剧烈的市场竞争中要想获得长足开展必需加强企业人力资源管理。本文在分析了民营企业人力资源构造特征的根底上，结合当前民营企业人力资源管理的缺乏提出了一些针对性意见。关键词：民营企业人力资源绩效评估序言由于历史等多方面因素的制约，我国民营企业的开展起步较晚，但通过改革开放20年的开展，取得了十分辉煌的成绩，在国民经济中占有举足轻重的地位。其开展势头迅猛，成为我国保持经济适度增长、优化所有制构造、解决就业问题、稳定社会的主要力量。实践说明，哪里的民营企业数量多，规模大，那里的综合经济实力就强，人民生活水平就高。20年的开展，使我国民营企业已有了一定的积累和规模，有相当一批企业实现了资本的原始积累，正朝着现代企业的规模化、集团化、制度化的方向开展。21世纪是知识经济时代，知识经济的核心是信息技术的传播和开展，而人是知识、信息、技术等资源的载体，生产和传播知识的人力资源将取代资木成为最重要的战略性资源，谁拥有最优秀的人力资源谁就能在鼓励的竞争中占据优势。全球化竞争的加剧必然要求作为市场主体的企业高度重视人力资源的管理，以充分调动人的积极性和创造性，实现人力资源的价值。因此对于民营企业来说，要获得人力资源管理的优势，必须顺应现代人力资源管理的开展趋势，利用自身的优势并采取有效的措施加强人力资源管理。一、民营企业的人力资源构造特征改革开放后，我国民营企业获得了长足开展，取得了十分辉煌的成绩，在国民经济中占有举足轻重的地位。已经成为我国保持经济适度增长、优化所有制构造、解决就业问题、稳定社会的主要力量。由于民营企业自身的特点和企业改制的客观条件，我国绝大多数民营企业在人力资源方面有如下特点：〔一〕人员年龄构造年轻化我国民营企业是伴随着改革开放的进程而逐步开展起来的，大局部民营企业历史都不长，因此这些企业中员工的年龄都不大。这种人力构造的最大优势是企业没有历史负担，不存在后顾之忧。人员的年轻化使得企业富有朝气，思维开放，容易承受新生事物，常常能在极端困难的情况下闯出一条新路，所以这类企业在创业初期往往开展较快。但人员过于年轻也会带来一些弊端，如经历缺乏、缺乏冷静，只习惯顺风扯帆、不善于逆水行舟等等。〔二〕人员学历构造二元化一方面民营企业对人才的要求日渐苛刻，尤其是在*些高科技民营企业，大学生和研究生占有绝大比例。这样一个高素质的人才队伍为公司的开展带来强大动力，是企业珍贵的智力资源和无形财富。另一方面，大局部民营企业，特别是传统的第二产业和第三产业，如采掘、制造、服装、餐饮、修理、效劳等行业，技术含量低、产品附加值不高，人员素质要求也偏低，民营企业大量雇用外来廉价民工，企业员工大多是初中以下学历。这样的企业在人力资源构造上存在很大的缺陷，缺乏持续开展的后劲和产业升级转型能力。〔三〕人员流动性大我国民营企业的组织构造相当灵活，因需而设，不会为了安插*些特殊人员而设置福利性岗位。用人机制是典型的双向选择，来去自由。正因为有用人上的自主权，所以民营企业人才的流动性相当大，可以不断吐故纳新。这种精细而又务实的做法虽然给企业带来了活力，但客观上也造成企业人员巨大的流动性，给企业带来了相对的不稳定。〔四〕聘用企业外兼职人员，流行向外“借脑〞整体来看我国大多数民营企业，尤其是规模偏小、实力有限的企业，对于一般业务，流行向外“借脑〞，其选择的对象主要是高校学生，或者其他单位有意兼职的人员。这样做既廉价也方便。兼职者作为非固定员工，可按员工的边际奉献大小和人员稀缺程度支付其报酬，而且双方合作期限可长可短、十分灵活。三、民营企业人力资源管理现状人力资源是民营企业培育核心竞争力的基石，特别是我国参加WTO后面对剧烈的市场竞争，民营企业必须加强企业人力资源开发与管理。大局部民营企业家已经认识到了人力资源开发与管理对于企业开展的重要作用，然而在实际运作中也存在一些问题。〔一〕人才引进方式方法上缺乏合理性和科学性人才的引进是企业为实现其开展目标而进展的一项严谨有序的工作。因此应具有很明显的方案性、程序性、科学性。需要通过人力资源方案和职位说明书、招聘方案、招募、录用和评价程序。而民营企业在人才引进上存在着以下问题：1、缺乏规*的招聘流程，企业需要人时就到人才市场去招聘，其招聘往往呈现出“现要现招的特点〞。结果往往是招聘企业屡次重复性地到本地或地区的人才市场上去寻找所需的人才。这样既费时又费力，造成了招聘本钱过高，而且企业又难以招到满意的人才。2、选拔人才的方法上的单一落后。科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进展的。而大多数的民营企业在招聘时仍然是只采用传统的面试的单一方式，很少采用笔试、情景模拟、面试、心理测验等多种科学的测试方法来综合考察应聘者的写作能力、组织决策能力、分析创造能力和人际交往能力等。面试法具有简单、直观、节省时间等特点，但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的。加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时仅凭经历办事，重学历不重能力，重应聘者言谈，不重应聘者的实绩，甚至以貌取人。难以保证人才的进入。〔二〕绩效评估随意性强缺乏客观标准绩效评估在企业人力资源管理中有着重要作用，和其它各项工作关系联系密切，实际中民营企业在进展绩效评估时缺乏相应的标准，随意性强。1、绩效评估目的单一。民营企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。绩效评估的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的开展这一主要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等开展目标关联，致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。2.绩效评估等同于绩效管理。这种错误的认识导致重考核结果，轻考核过程，重绩效，轻对产生绩效的行为的鼓励与控制。另外，绩效评估制度的建立与执行也缺乏有效的双向沟通，出于“防止争议〞或“人情〞的考虑，主管经常是不愿意让员工知道其绩效评估结果，更不愿意进展绩效反响以指出员工的行为缺失及提供绩效改进方案；没有真正利用绩效管理过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。3、绩效评估的公正公开性不高。由于家族式的人力资源管理模式，绩效评估中受到“人情〞、“关系〞、“亲戚〞等种种因素的干扰，导致绩效评估过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大，使得员工有时机通过政治技巧以及逢迎等手段去换取薪酬，而不是靠工作绩效去赢得薪酬。4、绩效管理随意性强。受到家长式领导风格影响，在具体的评估内容、工程设定以及权重设置等方面随意性突出，评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩，常常凭企业主的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。企业员工对评估系统的建立缺乏参与，很少人会去认真了解公司的绩效评估系统，更不敢质疑公司的员工绩效评估系统，无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见，也都不大会提出来。5、绩效管理仅仅是人力资源部的工作。大多数部门认为绩效管理是人力资源管理部门的工作，与其它部门无关，采取回避应付的态度。作为绩效管理实施的主体的各部门管理者，或不参与绩效管理的过程；或对考评制度不信赖、执行不力；或因评估者缺乏执行技巧的训练，使绩效考评结果缺乏信度和效度。〔三〕过分强调制度管理，薪酬鼓励机制不健全企业可以利用薪资福利作为一个延揽人才“留住人才〞的有力手段。但因其特殊的成长条件，民营企业在开展初始阶段了主往或是“挂靠〞*个集体或国有单位；或是取曲折路径从国有或集体单位演变而来；或是在更大程度依靠家族成员的帮助。因此，当其完成原始积累谋求进一步开展时，现金与持股方案薪资的非理性特征也就进一步凸现出来。有的民营企业制定不出一个合理有效的薪资系统。企业不会按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求，更无法设计出针对不同需求员工的不同鼓励措施，这些都会在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。更严重的极端是不少民营企业存在着严重的压低工资、克扣工资和拖欠工资等现象。有的企业基层员工的工资水平根本达不到当地政府设立的最低工资标准，有的民营企业则通过扣除“保证金〞、“保存金〞或者加班不加薪等方式变相克扣工人工资。这对民营企业人力资本增长，人力资本与传统资本增长良胜互动机制的形成，均日益显示其负面的影响。〔四〕人力资本投入缺乏，培训机制不完善人力资源管理论认为，由于企业内外部环境的变化，员工出现技能上的差距是开展的表现，是正常现象，因而客观上需要对企业员工进展新的技能、观念及素质教育上的再培训。而许多民营企业经营者往往无视了培训工作，对员工培训重视不够，主要表现在两个方面:1、对培训认识不到位。许多民营企业经营者并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，往往把培训资金仅仅作为企业的本钱而非长远投资。有的企业根本就不搞培训。因此，在民营企业中用于员工培训的经费很少，少数民营企业就根本没有培训经费。既然认为培训资金是本钱，企业就对培训资金加以严格的控制和节约。有的企业即使对员工进展培训，但对员工培训的效益和价值又不作评估，难以到达预期的目的。2、没有系统科学的培训制度。首先是没有一个培训规划人员，即使有也只是被认为是重要部门整合出来的充裕人员；其次就是没有一个完整、全面的培训规划，或者临时抱佛脚，或者培训课程设置不适合培训人员，或者只培训高级人员，忽略基层人员等。表现出明显的被动性、临时性和片面性，缺乏系统性、科学性和前瞻性。三、民营企业人力资源管理对策民营企业要想在剧烈的市场竞争中占有一席之地，其经营者首先要从战略高度重视人力资源管理，密切联系企业实际，以企业开展目标为根底进展企业人力资源管理。〔一〕树立以人为本的管理理念企业的竞争归根到底是人的竞争。因此，民营企业树立“以人为本〞的管理理念，就是要以人为中心开展各项工作，把人看作是企业最具活力、最具能动和创造性的第一资源。在新经济时代，民营企业要认识到，人力是能够创造更多价值的资源而不是本钱，因此要把注意力更多地放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，不断挖掘人的潜能，使人发挥更大的作用，创造更大的效益。同时，要注重员工的利益需求，变控制为尊重，变管理为效劳，从而留住和吸收更多优秀人才的加盟,使人才优势成为竞争优势。〔二〕构建科学的人力资源管理体系人力资源开发与管理是一项系统工程，包括选人、育人、用人、留人等工作。要加强和完善企业人力资源管理，必须构建科学的人力资源管理体系，具体而言：1、进展合理的组织设计。科学分工，职责明确，健全企业法人治理构造，改变一切由企业主拍板定案的做法，形成责、权、利相统一的互相制约的管理机制。2、建立科学的人才选用机制。坚持公开、公平、公正的原则给企业内外人员提供平等的竞争时机，从而吸引和选拔出真正的人才。3、依法建立劳动用工制度。按照劳动法的规定，与员工签定劳动合同，明确劳动职责和报酬标准；同时应完善社会保险，为员工依法办理养老保险、失业保险和医疗保险，不断改善员工的工作环境和工作条件，增强员工对企业的信任感和归属感。4、完善机构设置，注重对人力资源管理者的培养。设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责，注重培养和吸纳专业的人力资源管理人才进入管理者队伍，使人力资源管理走上科学化、专业化和规*化的道路。〔三〕建立客观、公正的绩效评估体系绩效评估是企业人力资源管理的重要组成局部，它与人力资源管理的各项工作关系密切，民营企业只有建立起科学的绩效考评体系，才能更好的调发开工的积极性，实现员工利益与企业利益的协调。1、建立客观的绩效评估标准。民营企业人力资源绩效评估标准要全面地表达员工的努力水平，尽量只对其个人的任务结果和行为标准进展评估，而不是针对人，评估中不能参加任何个人的感情色彩。2、选择切实可行的评估方法。让尽可能多的人参与评估，从而获得全面的、准确的评估结果。3、企业要强化绩效考评和奖惩、报酬、职务晋升、培训等的关系。报酬要依绩效而定；奖惩也要依据绩效考核的结果来确定，而不能老板一人说了算。在职务晋升方面，也要根据考评结果进展，对难以胜任工作的，需要进展调整，经调整还是不能胜任的就要解聘；对工作努力、工作效果好的员工，除给予必要的物资奖励外，还可以考虑为其晋升职务，要在企业内部真正形成一种“能者上，平者让，庸者下〞的良好的工作气氛，而不是“任人唯亲〞的混乱局面。〔四〕完善企业的鼓励机制民营企业对员工的鼓励要注重物质奖励与精神奖励的结合，首先要提高员工的工资、福利待遇。工资不仅是一种谋生的手段，而且是员工的第一需求。薪酬的上下也是衡量员工价值的标准之一，较高的薪酬不仅能使员工的物质需要得到满足，同时也可满足员工的心理需要，有很大的鼓励作用。在物质鼓励的同时，应注重对员工的精神鼓励，要建立一种多元化的鼓励体系，培养和增强员工的组织归属感，通过鼓励机制作用的发挥来激发员工的求胜欲和进取心，形成与企业同甘共苦、荣辱与共的局面。〔五〕建立教育培训制度，不断提高员工素质民营企业要加大教育培训投入的力度，定期对员工进展知识和技能的培训。这样，一方面可以使员工感到自己被企业所重视，工作积极性更高；另一方面又能使他们在知识技能上得到提高，以不断适应新的工作条件和工作环境的变化。只有建立完善的教育培训制度，不断加大培训投入，企业员工的素质才会有大的提高，企业的开展才不致因人才匮乏而停滞不前。1、抓住重点培训对象。在民营企业里，决策者、核心管理人员及骨干员工的素质如何，对企业的开展起决定性作用，因此要把这局部人的培训作为重中之重来抓。特别是对于企业决策者来说，其参加培训的积极性如何，培训效果如何，往往会决定着企业重大决策的成败得失，更应通过培训增长知识和才干，力求使自己的管理水平与企业的开展保持同步。2、选择正规培训机构。有条件的企业，最好让员工到正规院校或专业培训机构进展培训，同时选择有影响的培训师和培训课程，这样的培训效果会更具针对性和实用性。3、扩大现任员工的制度化培训。即通过定期的“走出去〞、“请进来〞、“师徒帮带〞、“互相交流〞等方式来对广阔员工进展教育和培训。4、制定科学的培训规划。即企业要根据开展的需要和员工队伍的状况，制定企业近、中、长期培训规划，确定一定时期内的培训预算、培训对象的选调、培训内容设计、培训方式和手段、培训师的培养、培训效果的考核及奖惩方法等。〔六〕加强企业文化建立企业文化是一个企业的精神，是企业的社会形象，是企业的知名度，是企业生存开展的动力。民营企业在新经济时代的背景下应提倡创新精神，团队精神和工作激情，并且着重塑造领导者的人格魅力，提高员工的综合素质，确立完善的规章制度和用人政策，这些都会形成优秀的企业文化成分。民营企业加强企业文化建立就是营造优秀的企业文化，重视并大力宣传企业精神，使企业自身独特的文化精神观念贯穿于人力资源开发管理的整个体系和所有环节，努力创造和谐、合作的环