ERP系统综述讲义

ERP系统综述讲义第一节、企业业务过程运营过程的组成：对于一个企业来讲，其运营过程一般由生产与运作管理和其它管理活动组成。生产与运作管理：包括对制造产品或提供服务过程中各种活动的计划、协调和实施，而不论企业经营什么，运作管理活动在所有的企业中居核心地位。其它管理活动：如顾客服务、质量保证、生产计划与控制、进度安排、工作设计、库存管理等；如财务、会计、人力资源、后勤供应、营销、采购等也是企业的主要业务与管理活动等。企业财务营销生产与运作图企业的三个基本职能企业业务过程典型的企业有三个基本职能：财务、营销和生产运作。企业业务过程投入土地劳动资本信息转换过程产出产品服务控制增值反馈反馈反馈图投入至产出的转换过程运作职能运作职能是由与生产或提供服务直接相关的所有活动组成。运作职能是其核心：一个企业产品或服务的创造正是通过运作职能来完成的。运作的实质：在转换过程中发生价值增值。财务职能包括为确保以有利的价格获取资源并将这些资源在组织内分配而进行的活动。主要有：财务活动所依据的主要是会计核算所提供的会计信息。会计信息系统在企业的运营过程中处于重要的基础地位。企业业务过程营销是指销售或推销一个企业的产品或服务。营销部门：广告宣传和定价决策。对顾客需求作出估计，并将这一信息传递给运作部门（短期）和设计部门（长期）。运作部门：需要有关中短期顾客需求的信息，以便据此作出计划（采购原料或工作进度安排）。设计部门：需要营销方面的信息，从而有利于对目前产品与服务作出改进和设计出新的产品。营销、设计和生产三部门必须密切配合，才能顺利完成对设计的改进并生产出新产品。 企业业务过程企业业务过程企业运营过程中的辅助职能还可能包括人事或人力资源、产品设计与开发、工业工程以及维修，见图。工业工程维修公共关系人力资源会计采购运销运作图企业运作与许多辅助职能的相互配合通过上述对企业运作过程的简单描述，我们看到：企业是一个复杂的系统，对于不同类型的企业，其主要业务活动或核心工作会有不同。财务及会计活动在任何企业中都是不可缺少的重要职能，任何经营活动都会以资金运动的形式反映到财会活动中。企业的业务或经营活动又是相互关联的，组成了企业经营和管理过程中的业务流程。理解企业业务流程尤其是主要业务流程，是我们理解企业会计业务流程和工作的基础，也是我们理解会计信息系统业务处理流程的基础。企业业务过程业务过程：是指为实现某个业务目标而进行的一系列活动。每个企业都至少有三种类型的业务过程，参见图。

转换过程获取/支付过程销售/收款过程企业内部输入资源输出产品供应商客户为获取资源付款获取资源提供商品和服务收取款项图企业业务过程及增值过程企业业务过程组成业务过程的各项具体活动，是按一定的程序和步骤逐步完成的，而且周而复始，持续不断，业务过程又可具体分为由各类具体业务活动组成的业务处理循环。以制造企业为例，企业经营过程一般包含6个基本业务处理循环。

1．采购及付款循环；

2．生产循环；

3．销售及收款循环；

4．固定资产循环；

5．人力资源循环；

6．会计循环。企业业务过程企业业务过程

生产循环销售收入循环企业内部输入资源输出产品供应商客户固定资产循环人力资源循环采购付款循环会计循环会计信息使用者会计信息会计事项会计事项会计事项获取/支付过程转换过程销售/收款过程图企业基本业务过程与典型业务循环通过以上内容，我们从企业运营过程的宏观层面开始，再到企业内部业务过程微观层面，通过逐步细化分析，了解了企业的基本业务过程及具体的主要业务循环。下面，我们将通过对ERP系统的介绍来说明会计信息系统与业务系统的关系，进而理解会计信息系统的事件驱动模式。企业业务过程第二节、ERP系统的发展一、管理信息系统的发展阶段1、EDP阶段替代手工2、部门内的信息集成阶段信息共享3、企业内的过程集成过程集成，事件驱动4、企业间的过程集成信息交换，协作处理计算机技术的发展二、管理信息系统产品的发展

什么是当代ERPERP（EnterpriseResourcePlanning）

——企业资源计划系统究其根本是当今世界上最为先进的企业管理方式和手段

ERP是九十年代初由美国GarterGroupInc.咨询公司首先提出的，其主要理念是：利用计算机信息技术，对企业的人力、资金、材料、设备、技术、信息、时间等七项资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各部门围绕市场开展业务活动，使得企业在市场竞争中充分发挥能力从而取得最好的经济效益。本质是一种管理思想

（一）ERP的产生过程60年代中期：从定货点法到物料需求计划（MRP），解决了控制库存问题；70年代中期：产生闭环物料需求计划，解决了计划、能力与控制问题；80年代初期：产生制造资源计划(MRPII)，解决了物料与资金信息集成问题；90年代初期：产生企业资源计划(ERP)，解决了经济全球化的环境下，提高企业竞争力的问题ERPMRP-Ⅱ闭环MRPMRP

数量最高储量均衡消费消费加快消费减慢

安全库存量定货点

定货点不变定货点升高定货点降低tttt时间定货点法定货点法是通过控制库存储备来制订需求计划的方法，当库存储备低于定货点时进行定货处理。定货点=定货提前期起始时的库存量+安全库存量定货提前期定货提前期定货提前期定货提前期订货点的特点适用于需求/消费量比较稳定的物料订货点随消费速度的快慢而增减易造成库存积压或短缺、无法降低库存未按真正需要时间来确定订货时间适用范围：大批量流水生产型企业；对于多品种小批量型生产，仅适用于标准件，用量大的通用件，资金占用小的C类件。MRP阶段

MRP（MaterialRequirementsPlanning，物料需求计划）是一种库存订货管理技术和方法，它解决的是制造业企业原材料库存管理的问题。例如何时采购，采购什么，采购多少等。

MRP是MRP-Ⅱ和ERP的核心和基础，它涵盖了企业最重要的制造数据和资源。但MRP系统是一个独立的业务系统，它没有与其他业务系统进行集成。20世纪60年代，美国IBM公司的约瑟夫.奥列基博士提出了把生产产品所需要的物料分为独立需求和依赖需求的概念，根据产品结构、需求时间的先后以及采购提前期和生产提前期的长短，分时段确定各个物料的需求量，这就是MRP计算逻辑的基础。代表企业需要生产的产品，是独立需求件计划。又称产品结构表，根据BOM向下逐步分解，可以计算出生产一定数量产品所需要的物料的种类和数量。系统根据所需的物料数量与实际库存之间的差异，生成缺料表，再考虑相关物料的采购和生产提前期，生成合理的采购和生产计划。13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件4.0R12100m3

0.212000件4.0B11210P

m30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉

胶

油漆方木2销产供产品结构树（BOM）时间坐标上的产品结构材料费采购间接费材料费采购间接费材料费采购间接费本层人工费本层间接费增加成本低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本ACDX材料费采购间接费B本层人工费本层间接费增加成本低层材料费低层采购间接费累计成本EROP增加成本本层人工费本层间接费低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本

成本累加1生产什么？2用到什么？3已有什么？4还缺什么？何时定货？（量）（期）MRP回答了制造业的通用公式问答1主生产计划（MPS）2产品信息，物料清单（BOM）3库存信息，物料可用量4建议的加工及采购计划设计：

产品结构修改物料用量增减材料代用销售：

预测不准品种变化数量变化交货期变化?库存：

现货量已分配量即将入库量失窃、报损??计划生产厂长的烦恼产品信息主生产计划库存信息物料需求计划MRP的缺陷：

1.系统的建立假定已经有了主生产计划，没有考虑到企业实际的生产能力；

2.系统假设物料采购计划是可执行的，实际上物料由于市场或运输原因可能无法按时按量满足；

3.系统不能跟踪和控制采购计划和生产计划的执行情况，不能同步更新库存信息，信息流没有一个合理的循环。闭环MRP阶段

是一个结构完整的生产资源计划及执行控制系统，它的信息流以及管理流程能够形成一个封闭的系统，因此称为“闭环”。

闭环MRP逻辑解释：在进行MRP计算生成需求计划后，系统根据物料的需求计划和生产基本信息中的工序、工作中心等信息计算出生产能力与实际需求之间的差异，并多次模拟更改主生产计划来进行生产能力平衡，直到得出实际可行的主生产计划。同时，采购计划和生产计划的执行结果同步更新库存信息。自上而下的可行计划自下而上的执行反馈实时应变

物料需求计划（MRP）与能力需求计划（CRP）的关系物料需求计划：对象：物料物料1物料2物料3

能力需求计划：对象：工作中心工艺路线1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工艺路线2工序10工序20工艺路线3工序10工序40工作中心3工序30工序20能力需求计划逻辑流程图加工任务计划/确认/下达定单工艺路线能力需求计划工作中心能力需用能力可用能力需用负荷工作中心平均能力小时时段(日期）1.多少负荷？2.需用能力？3.可用能力？4.平衡负荷/能力。平衡负荷未结定单计划定单闭循环MRP的缺陷：闭循环MRP系统是一个以MRP为中心的完整的生产计划和控制系统，人们可以在闭循环MRP系统上来完成所有的计划、采购和生产控制工作。但闭循环MRP没有与企业财务系统结合起来，没有实现物流和资金流的实时同步更新，企业会计人员需要根据打印出来的业务单据重新把数据输入到会计核算系统，无疑造成了人力物力的极大浪费，也降低了信息的及时性和有用性。MRP-Ⅱ阶段

实现物流和资金流的实时同步更新，MRP系统的信息集成度扩大，形成能够对一个企业进行全面管理的系统，称为制造资源计划系统（ManufacturingResourcePlanning），MRP-Ⅱ。产成品借方贷方5000销售成本借方贷方5000业务事件发生（发货）反查生成同步更新方式之一信息转换规则MRP-Ⅱ使企业的财务会计系统能同步从业务系统中获得资金信息，随时控制和指导生产经营活动，使之符合企业整体战略目标。它实现了物流和资金流的集成，形成了一个完整的生产经营信息系统。它主要完成企业的计划、采购、库存、生产和成本管理等功能。它的出现实现了业务信息向会计信息的自动转换，所以对会计和审计事务产生了非常重大的影响。可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业

MRPII逻辑流程图成本会计经营规划业绩评价决策层

计划层

执行控制层宏观微观物料系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务

实现企业整体效益资金流与物流的信息集成可行？

产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统MRP基础数据相互关系与设置顺序静态信息

工艺路线/提前期

成本/利润中心

仓库

货位

库存信息

需求信息运行供应商/客户信息车间/部门工作日历中间信息工作中心

会计科目

物料分类/类型物料号物料主文件物料清单动态信息物流与资金流信息集成物料与资金的静态关系计算物料成本、定义物料价值定义物料类别与会计科目的关系物料与资金的动态关系定义事务处理类型定义相关会计科目及借贷关系管理业务事务处理MRPII财务成本系统与电算化财务软件

电算化财务软件

报表传递手工录入登帐、帐务处理MRPII财务成本系统系统自动生成凭证自动/确认过帐定义科目及借贷项MRPII制造/供销系统应收帐、应付帐总帐（集成）

输入记帐凭证财务分析决策支持、指导业务方向

实时、集成、分析、决策、优化背景：

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经济全球化和全球市场的出现

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企业集团多元化经营

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计算机和网络通信技术（互联网）的迅猛发展

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美国GartnerGroup90年代初提出特点：

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面向供需链管理、面向流程的信息集成

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采用最新计算机及网络通信技术

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支持企业业务流程重组（BPR）性质：

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合作竞争信息沟通的手段

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信息/网络时代企业管理革命ERP(企业资源计划)ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：1、体现对整个供应链资源进行管理的思想在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。ERP系统的管理思想2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想

ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（LeanProduction）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（AgileManufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。3、体现事先计划与事中控制的思想ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。

另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。生产计划物料需求计划生产制令车间作业设备派工单设备工作日志工序生产记录销售定单销售发票回款单应收帐款总帐报表客户管理产品入库到货检验生产领料供应商管理ERP系统主流程采购发票质量检验应付帐款发货单采购计划采购合同库存核算固定资产工资核算采购入库能力需求计划BOM管理销售计划成本核算工序管理库存信息第三节、ERP系统主要特点1.覆盖整个供应链的信息集成电算会计合同管理配套表人事工资档案管理库存管理提高部门效率≠提高企业整体效益单项业务=信息孤岛客户客户客户客户客户客户代销点代销点零售商零售商供应商供应公司制造部销售公司联盟(虚拟)企业办事处代理商批发商主导企业(盟主)MRPII直销内销外销覆盖整个供应链的信息集成多口径查询（以采购定单为例）

物料号、定单号、采购员号、交货日期、供应商……来源唯一

任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确实时共享

统一数据库、统一处理规则授权人员、共享信息环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾管理信息集成的条件1、信息必须规范化，有统一的名称、明确的定义、标准的格式和字段要求；信息之间的关系也必须明确定义；2、信息的处理程序必须规范化3、信息的采集、处理和报告有专人负责，责任明确，没有冗余4、在范围上，集成了供应链所有环节的各类信息；5、在时间上，集成了历史的、当前的和未来预期的信息；6、各种管理信息来自统一的数据库，既能为企业各有关部门的管理人员所共享，又有使用权限和安全保密措施；7、企业各部门按照统一数据库所提供的信息和管理事务处理的准则进行管理决策，实现企业的总体经营目标。管理信息集成的效果，决不是简单的数量叠加，而是管理水平和人员素质在质量上的飞跃。MRP： 产-供-销部门物料信息的集成。 既不出现短缺，又不积压库存。MRPII：物料信息同资金信息的集成。 “财务帐”与“实物帐”同步生成。ERP： 客户、供应商、制造商信息的集成。 优化供需链——协同合作竞争。MRP/ERP信息集成范围与解决的问题MRPMRPIIERP的扩展关系ERP需求市场/制造企业/供应市场信息集成面向供需链EnterpriseResourcePlanningMRPII物料/资金信息集成面向企业ManufacturingResourcePlanningMRP物料信息集成MaterialRequirementsPlanningERPII

协同商务(1965)(1980)(1991)(2004)

是发展/包罗不是取代/否定流程业与离散业的特点:销售库存和供应生产流程业面向库存中长期计划和订货点产品配方简单，随工艺流程参数（压力、温度、反应时间）而变化，以能力需求计划为核心，生产按有限能力顺排离散业面向订单MRP和订货点产品结构复杂，生产管理复杂，控制产品提前期困难，以物料需求计划为核心，按能力倒排生产计划流水生产类型的行业（汽车、家电、食品…）以及流程行业（冶金、化工）都能够应用ERP系统。2.适用于不同行业3.采用计算机技术的最新成就1.采用图形用户界面技术GUI;2.SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统;3.面向对象技术、第四代语言、CASE工具;4.客户机/浏览器/服务器和分布式数据处理系统;5.新的网络技术、TCP/IP网络协议、Internet、Intranet、Extranet、Web；6.在解决方案中，运用基于组件的开发技术，加强了用户自定义的灵活性和可配置性，有利于不同行业和企业的应用等等。BPR强调的主要原则：

简化“流程（Process）”的观点；流程改造必须面向市场和顾客；从流程改造的观点来改进组织机构；利用信息技术来促进流程改造。4.支持企业业务流程再造（BPR）BusinessProcessRe-engineering业务流程重组概念的提出美国麻省理工学院迈克尔.哈默博士于1990年在《哈佛商业评论》上首先提出企业业务流程重构(BusinessProcessReengineering)（简称BPR）的概念。业务流程再造理论是1993年美国迈克尔·哈默博士和管理咨询专家杰姆斯·钱皮先生在《再造工程——工业管理革命宣言》中共同提出的。他们将业务流程再造定义为：为了在衡量极小的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考，彻底改造企业流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量，顾客满意度，成本、员工绩效等。业务流程再造的基本思路一、改变原业务流程中业务活动中的工序的先后顺序，然后按市场需求和企业资源情况重新组合配置，形成一个高效运作的新流程二、改变原业务活动和工序间的逻辑关系，一般是将原先业务活动和工序间的“串联式”改为“并联式”，并运用“并行工程”提高流程业务的运作效率海尔的业务流程重组

为什么进行业务重组？

海尔组织结构调整之前，是典型的事业部制结构。其主要特点是人财物归属各个事业本部，事业本部根据具体产品的不同又把人财物权分别下划到各个职能科室。大体分设资材、规划、财务、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时集团又下设财务、人力、营销、法律、技术、规划、文化、保卫八大职能中心，它们与事业部下属的职能处室是传统的隶属关系；产品本部和事业部也是行政隶属关系。在这种组织机构下，集团是投资决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。这样形成的业务流程是纵向一体化结构，虽然在初期容易控制整个集团的商务运作，解决决策混乱的局面，但随着集团规模的扩大，其机构重复设置造成的信息沟通速度慢、商务运作成本高、系统反应迟缓的问题就暴露出来了组织结构的重组再造海尔集团将原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务分离开来，构成集团直属的有独立核算权的商流、物流、资金流推进本部；又把人力资源、技术质量、信息设备、法律、保卫等部分分离出来，组建独立经营的服务公司。以上述两项工作为基础，把这些专业化的流程体系通过市场链连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准索酬：就是通过建立市场链为服务对象服务，从市场中取得报酬；索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来集团按照规模经济及专业化分工原则，进行重组将各个产品事业部的采购职能，仓储职能，运输职能整合为一个部门——物流，由物流统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品的国内营销功能整合为一个部门——商流；国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；财务部门整合为资金流。原有的各产品事业部就演变成独立的生产及研发部门而不在具有其他的功能。业务流程重组的效果上述几大部门在集团组织结构中的地位是平级的，整合后集团成直接面对市场的、完整的物流、商流体系和资金流、技术质量管理、人力资源、设备管理等支持流程体系。经过对原有的职能结构和事业部的重新设计，把原来的职能型的结构变成流程型网络结构，垂直业务结构转变为水平业务结构，形成横向网络化的新业务流程。这种结构实现了企业内部和外部网络相连，是企业形成一个开放的而不是封闭的系统，这个开放的系统通过整合个方面的资源来达到满足用户需求的目的，从而实现与用户零距离沟通1、系统运行集成化：

这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（SupplyChain）”的管理。软件的应用