企业精益化制造与管理

企业精益化制造与管理第1页/共87页制造的真谛勿忘初心铸就匠心引言：先哲的智慧君子爱财、取之有道修炼成精第2页/共87页一、制造业转型升级的三大迷局三、精益制造与管理二、制造业精益革新的必由之路

课程目录第3页/共87页不转型等死制造转型升级迷失1第4页/共87页清洁化生产（环境成本上升）劳动力成本、经营成本上升国家宏观调控导致出口退税的下降、人民币升值资源性原材料涨价“显性成本”红利丧失、盈利能力骤降中国制造业的“寒冬”1）微利化、同质化第5页/共87页

1）模块式生产方式的巨大浪费

--WIP多、L/T长、品质风险高

A、由于采用模块式生产方式，每个工序间必须批量（Batch）传递，而非一个工件流动，工序间存在大量的加工品、半成品，故WIP多B、模块式生产方式由于形式决定了批量生产数量，故T/T(节拍时间）大于C/T(周期时间），L/T（交货周期）长C、模块式生产方式由于是工序间批量传递，故可能产生批量不良影响整个工作品质D、模块式生产方式根本上就是推动式生产方式，需要大批量生产，结果会产生库存以及搬运浪费传统制造模式的“隐性成本”瓶颈第6页/共87页案例分享：

现状价值流图（VSM）第7页/共87页=4.5days=169sec.1xDailySHIPPINGStagingLRWELD+ASSY.Takt=60sec.C/O=0Uptime=100%2ShiftsTotalworkcontent<168sec.STAMPING200TcoilcoiltotebatchCoilsMichiganSteelCo.500ft.coilsPRODUCTIONCONTROLDailyOrder

6-weekForecastscoilDailyMilkRunDailyOrder202020OXOXDailyOrder30/60/90dayForecastsStateStreetAssembly18,400pcs/mo-12,000LH-6,400RHTray=20pcs2shifts(atthepress)EPE=1shiftC/O=<10min.dailydeliv.-1.5days1sec,1day168sec.2daysProductionleadtimeValueAddedTimePullchangeoverwelderuptimewelderchangeovereliminatewasteBP#1LoopBP#2LoopBP#3Loop

未来价值流图第8页/共87页增值时间VCT交付周期LT价值创造率库存改善前187s23.6天0.009%23.6天改善后169s4.5天0.04%4.5天改善前后比较思考：1）为什么增值时间改善不大，而增值比率大幅提升？2）企业“第三极竞争力”第9页/共87页A、如遇机种切换必须等到所有工序全部完成才能切换B、生产线上所有的部品、半成品以及成品必须完全清除C、生产线上所有的相关工艺资料、作业指导书、样品以及限度样品必须更换D、生产线上所有的专用设备、治工具以及辅助工具必须更换2）LineMass生产（Ford方式）的切换损失大SMED快速切换有多快？第10页/共87页混流生产Hybrid第11页/共87页第12页/共87页①高信赖性产品高品质，设备极少故障②高生产性产线平衡率高，简便自动化(LCIA)应用多，人均产值高，设备综合效率高。③高柔性适应多品种、小批量、快交期生产方式，Cell单元生产，换型换产时间极短化④低成本硬件投资低成本，更新换代低成本；库存低、周转速度快三高一低的挑战不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼的时代了

传统制造模式的“隐性成本”瓶颈第13页/共87页前有狼：高端制造业回流后有虎：低端制造业外流中间一窝小老鼠：行业恶性竞争中国制造业的“寒冬”2）经营生态恶化中国制造业的“寒冬”3）创新风险巨大中国制造业的“寒冬”4）电商崛起与非公平竞争第14页/共87页“神器式”转型ZUO死制造转型升级迷失2第15页/共87页所谓的“互联网思维”互联网+风大了，猪都可以飞起来德国完全没有“互联网思维”的说法思索：+互联网更为正确！造物：与其互联网+，不如+物联网（CyberPhysicsSystem）+大数据循环+云计算处理所谓的“阿米巴经营”所谓的“智能制造”3大转型“神器”第16页/共87页单纯的自动化设备、甚至机器人只是完成指定的动作，并没有实现与管理信息系统的实时数据交换，因此无法制定“决策”，不能称之为“智能化”智能制造误区1）只引入自动化或简易机器人第17页/共87页虽然利用信息系统实现了“数字化”，但从整体的流程分析，仍然是传统的生产方式，存在巨大的“浪费”，价值流十分“低效”,十分不精益!智能制造误区2）“样板式”数字化工厂第18页/共87页醉生梦死制造转型升级迷失3第19页/共87页近年来，中国众多企业家或管理精英爱走“捷径”、推崇“神器式思维”，其实是“急功近利”、缺乏“工匠精神”；浮躁的制造：传统的用语既OUT也LOW，众多流行词汇风起云涌；互联网+（风大了，猪都飞得起来）生态情怀（我们为发烧而生）梦想（让我们为梦想窒息）弯道超车套路市值N千亿财务功利主义众多“面子工程”、“形象工程”与“政绩工程”也就不足为奇了！“梦想与情怀”式心灵鸡汤第20页/共87页一、制造业转型升级的三大迷局三、精益制造与管理二、制造业精益革新的必由之路

课程目录第21页/共87页企业经营与生存之道道正术精第22页/共87页排名上年公司名称营收（M$）利润（M$）国家11沃尔玛485,87313,643美国22国家电网公司315,198.609,571.30中国34中国石油化工集团公司267,5181,257.90中国43中国石油天然气集团公司262,572.601,867.50中国58丰田汽车公司254,69416,899.30日本67大众公司240,263.805,937.30德国75荷兰皇家壳牌石油公司240,0334,575荷兰811伯克希尔－哈撒韦公司223,60424,074美国99苹果公司215,63945,687美国106埃克森美孚205,0047,840美国数据1）2017年度世界500强排名第23页/共87页为中国企业进军世界500强欢呼的背后？利润榜的前五名除了排在第一位的苹果公司，其余均为中国的商业银行——工商银行、建设银行、农业银行和中国银行。中国上榜公司数量连续第十四年增长，今年达到了115家。其中中国大陆（含香港在内，不包括台湾地区）为109家企业。从上榜国家看，美国今年有132家公司，日本有51家。虽然中国在上榜公司数量上远远超越排在第三位的日本，但是除了金融业，该国上榜主体是10家电子和通信行业公司和10家汽车制造业公司，来自具备创新能力的优势行业；作为对比，中国除了金融业，最多的行业分布是19家能源、炼油、采矿公司和14家房地产、工程与建筑公司。第24页/共87页苹果公司很挣钱大家都知道，一直以来iPhone都是这家公司最大的利润来源。近日外媒报道，去年全球智能机市场的总营业利润为537亿美元。其中，苹果去年的营业利润为449亿美元，占比高达79.2%；三星为83亿美元，占比为14.6%。苹果靠卖手机去年纯赚3103亿，OPPO华为被迫只有喝汤的份这意味着，尽管华为、OPPO以及vivo已跃居全球前五大智能机制造商行列，但是由于他们所销售的大部分都是利润微薄的低端机，三家中国手机制造商去年在全球智能机利润中的总占比，不到5%。数据2）利润创造与溢价能力第25页/共87页第26页/共87页

利润=销售额-成本开源增效：皇族：涨价贵族：溢价节流增效：平民：成本控制平民、贵族、皇族制造型企业的生存法则第27页/共87页创新型产品技术升级、品牌提升精益型管理提升开源型增加销量制造型企业转型升级的策略选择第28页/共87页级别类别盈利模式困惑初级开源型规模效益市场萎缩、成本上扬、个性化客户需求中级精益型节流增效精致的成本功利主义、财务功利主义高级创新型溢价效益不创新等死、主动创新找死精益革新之路，绝非唯一、也非最终的出路、但一定是“必经之路”！第29页/共87页一、制造业转型升级的三大迷局三、精益制造与管理二、制造业精益革新的必由之路

课程目录第30页/共87页精益制造与管理修炼成精第31页/共87页“客户原点”的价值观彻底抛弃“绩效与财务功利主义”“消除全流程浪费、节流增效”的经营战略以人为本、尊重个人、智慧创造持续改进、追求完美的变革意识争当“乌龟”、不做“兔子”精益精髓：满足客户的个性化需求、提升盈利丰田精益制造的4大核心思想第32页/共87页致敬丰田的“革命性变革”--TNGA过去几十年间，丰田对于汽车生产制造的严谨态度名满天下，“看板”模式和消除浪费的理念奠定了丰田生产方式（TPS）的神圣地位，并被业内人士反复研究。不过丰田似乎对此并不在意，这一次带来TNGA平台，似是希望再次为日本汽车制造商赢得新的竞争优势，未雨绸缪，重新定义汽车制造的方方面面。“TNGA代表了丰田在自我审视和自我改造上的严肃企业心态。”丰田乔治敦工厂的车辆质量与工程项目经理TomBurrows说道，“在搭建这个平台的过程中，设计造型部门、工程制造部门都在思考什么是最好的工厂，以及什么是最好的产品。”TNGA在生产上的一个显著特点是将节约下来的成本在生产制造环节里进入一个内部循环，这部分资金将重新运用于平台改进、产品研发和工人的技能培训，使效率在原来的基础上再次提升。譬如新的发动机装配线经过改善之后，可以在传统燃油车型和混动车型所需的发动机之间自如切换，而不像过去那样需要采取额外的步骤和时间来进行设备和模具的更换。第33页/共87页

客户原点、服务至上

思索1）：“内部客户”的3大内涵思索2）：与“广义客户”的共存共荣用户社会（社区）员工股东第34页/共87页“最受员工欢迎的基层管理者”调查问卷说明：为进一步推崇“人性化”管理，营造和谐、快乐的工作氛围，我们将开展评选“最受欢迎的管理者”活动。请在您认为合适的选项上打√。对题目陈述表示：非常同意—5分；同意—4分；一般—3分；不同意—2分；非常不同意—1分。调查维度调查内容线别/课别：班别：领班：主管：总分：平均分：总分：平均分：关注生理健康员工人身安全不受伤害5432154321工作场所干净整洁，无污染5432154321关注心理健康善于激励部属工作热情，使部署以主动积极的心态完成工作5432154321乐于倾听部属诉求，快速答复并努力改进5432154321集思广益的民主式管理及决策，鼓励畅所欲言及质疑，尊重每个人的人格及智慧5432154321对待部属公平公正，合理分配工作任务，无恶意针对性报复及偏袒5432154321关注部署培育主动为部署提供与工作相关的知识、技能培训及辅导5432154321重视部署成长，根据部署意愿和能力给予岗位工作以外，具有挑战性的任务，并给予指导5432154321主动发掘部署的不足，并及时给予具有可行性的指导意见5432154321关注情感培养认可员工的优点及进步，给予语言或行动方式的表扬5432154321主动关注员工工作及生活情感，并给予必要的指导和帮助5432154321尊重员工人格，不使用侮辱性的语言5432154321领导艺术与人格魅力为个人与团队制定明确、可实施的工作计划，确保工作绩效之达成。5432154321使用积极、正向、客观的沟通协调方式，处理工作矛盾及人际关系。5432154321工作经验丰富，能及时发现并有效解决工作问题5432154321以身作则，遵守公司的行为道德规范，正面影响工作同仁。5432154321通情达理、善解人意，为部属完成任务提供保障性帮助

平易近人

勇于承担工作职责，不滥用权力、不推卸责任5432154321其它建议：第35页/共87页价值只能由最终的用户认定，而非股东或财务报告决定价值只有由具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品或服务来表达时才能体现案例分享：商品开发企划书A从“制造”到“智造”：品质价格交货日期售前与售后服务个性化、定制化第36页/共87页任何制造型的企业中，【现场】是可以直接创造附加价值（利润）的唯一场所，被称之为企业的核心。现场管理的成功与否已成为了企业生存和发展的关键。围绕着现场4M1E的有效管理以提升QCDSM，是现场管理的职责，也是提升企业【核心竞争力】的关键。思索：市场板块（Marketing）、研发板块（Design&Technology）与制造板块（Production）的定位？（产销研一体化组织）供应商技术、品控原材料组装成品订单客户分销渠道价值流1）：现场中心主义

---决战在终端商场、决胜在生产现场

点、面、链的价值流

第37页/共87页

价值流2）：不产生附加价值的七大浪费+N第38页/共87页MudaMuriMura价值流3）3MLossムラ：不平衡、不均匀無駄：浪费無理：勉强、难度大第39页/共87页（1）交付周期（LeadTime）与价值创造率（2）各类库存、WIP、前置量（3）生产柔性度与反应速度（产量、时间、品质）价值流极大化--多品种、小批量、高品质、快交付、低库存制造竞争力的3大“价值链”指标第40页/共87页奉献点滴智慧、创造双赢价值、展现人文情怀公司内部初级：合理化建议活动（改善提案）中级：改善小组活动（QCC）高级：专项攻关活动公司外部供应链改善活动（SCM）价值链管理（VCM）利润中心的5大活动第41页/共87页合理化建议第42页/共87页某陶瓷企业合理化建议活动制定了“公司合理化建议奖励制度”，明确了“采纳奖”与“绩效奖”的双重奖励原则。并承诺一周内兑现奖励向所有一线职工、基层管理人员清晰传达了公司管理层“激励为主、惩罚为辅”、“奉献点滴智慧、创造自我价值”的双赢哲学隆重举办了3次人力资源中心及厂部领导亲自主持合理化建议的表彰大会，给予与会者以极大的成就感与荣誉感参与人员从最初的原料车间扩大为各个部门，令人欣喜！值得期待！！第43页/共87页序号部

门姓名建议的内容评审结果15A号窑万浩安装插座，给员工自己使用电脑等（回复：可与行政负责宿舍管理的人员沟通，可予安装）5025A号窑万浩员工宿舍卫生问题（回复：我们加强管理，尽快建立宿舍卫生批评制度）503品管中心席美琳建议厂部每隔半个月或一个月分批进行安全操作演习，对未参与的进行负激励（回复：正开展安全教育）504原料车间段丕彪河边到球磨交通黑点，夜间无照明。垃圾仓到瓷片车间道路区分道路（回复：装灯立即改善，道路暂时不考虑）505行政人力陈凤英绿化与马路间增设边沿石，防止冲地污水污染绿化，定段加设排水口（回复：可以与基建先沟通，具体日期待定）506行政人力陈凤英建议单车摆放位置重新规划，摆放单车位置增设防护栏及停车架（回复：可以与设备动力先沟通，具体日期待定）507行政人力陈凤英建议以厂服区分工种职务（回复：行政部门要尽快计划制定2015年厂服计划，可采纳）508行政人力陈凤英重新规划停车标线，制作车牌及固定架（回复：可采纳，12月份开始制作）509行政人力陈凤英清洁工装垃圾车用帆布遮住（回复：可采纳，本月底开始执行）50105A号窑万浩建议替换所有窑的消防管，大部分不能用，漏水，有的接口不一致。（回复：争取本月底完成）5011设备动力罗爱华建议球釉车间球磨安装变频器（回复：近期申请，批准后实施）5012抛光车间罗上书建议生产线上的电线用软管或其他绝缘体材料保护（回复：年底改进）5013抛光车间罗上书抛光线架的高架设备加装设置跨线与防护栏（回复：年底改进）5014压机车间何菊光瓷片压机车间釉线升降摆臂和干燥出口釉线摆臂无警示和安全防护装置。建议加装（回复：本月15日前完成）502014年11月10日合理化建议评审采纳奖励类第44页/共87页张榜宣传第45页/共87页精灵皮匠组精灵皮匠绩效性改善小组第46页/共87页泰山队专项课题攻关第47页/共87页某企业现场精益改善实践半年期成果--跨越“成本中心”、创建“利润中心”第48页/共87页向“成本功利主义”说“NO”

单元式“成本中心”管理费用与单元式“利润中心”表彰与激励节约--考核与激励成本=短期花钱？中长期投资？--小抠门与大浪费直接成本（财务成本）与间接成本（隐性成本）--小芝麻与大西瓜成本观的3大创新认知第49页/共87页精明的花钱第50页/共87页第51页/共87页成功感、荣誉感、愉悦感第52页/共87页第53页/共87页库存乃万恶之源？设计不良机械故障产品不良材料不良产能不均人员过多第54页/共87页隐性成本的４大危害无法精确计算无法提供财务报表无法直接看见、熟视无睹、习以为常无法通过“行政命令”有效低减第55页/共87页案例分享：销售/生产/采购计划的联动

----PSI综合计划体系

P:production（生产）

S:sales（销售）

I:inventory（库存）第56页/共87页销售、采购与生产运作的联动规则订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门产品/工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录人工、机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作第57页/共87页滚动PSI计划（RollingPSI）实施计划预计计划实施计划预计计划实施计划预计计划滚动PSI计划的优点：

1）计划具有远见性与严肃性，2）按期滚动计划，保持了生产计划的衔接，使生产具有连续性与稳定性。

3）滚动计划从实施计划到预计计划，不断根据市场条件、客户需求、库存状况加以调整，提高了计划的准确性。第58页/共87页RollingPSI计划表产品编号上月底库存量2002年7月2002年8月2002年9月销售生产库存销售生产库存销售生产库存销售别：□内销□外销编制日期：年月日说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次；

2、计划通过定期RollingPSI商讨会决定。第59页/共87页RollingPSI定期商讨会资料准备会议检讨内容销售部门1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求。生产管理部门1、生产计划及生产异动状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。其他部门有关人员、设备、材料……等产销事项。1、PSI计划的最终确定2、PSI达成的问题点、课题确定3、生产构造的确定第60页/共87页PSI计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关事业计划的制定依据;人员需求计划投资计划费用计划第61页/共87页PSI计划的3大核心1、柔性度(N+α）2、变更（Rolling）频度（纠偏能力）3、预测准确度（指导可行度）第62页/共87页案例分享：核心供应商、经销商的价值链---买卖交易？双赢共生？供应商ABC管理中间仓库运营VMI供应商、经销商联盟的JITII系统战略联盟评估与主动出击扶持与提升母公司通过欺负供应商而实现经营业绩的做法与丰田方式的精神格格不入。---大野耐一第63页/共87页战略联盟（命运共同体）是供求双方合作的高级形式

非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同、利益共享等)“命运共同体”(超长期，甚至是无限期的合作）一般的买卖关系稳定的供求关系合作伙伴关系战略联盟机会

主义共赢

主义长期合作、相互信任开放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本相对长期的合同，供货稳定除买卖关系之外，其它领域的合作少随机性强，不稳定的关系纯粹的买卖关系第64页/共87页改善与学习1）分享经验2）PDCA管理系统3）每年的成本低减额共同改善活动1）VA/VE2)供应商培养3）研究团队信息共享1）准确收集与发布数据2）通用的语言3）及时交流兼容能力1）优秀的工程2）优秀的生产运作3）解决问题的技巧控制体系1）评估系统2）反馈3）目标定价4）成本管理模式联锁结构1）联盟结构2）相互依赖的流程3）平行采购互相了解1）致力于共同繁荣2）尊重彼此的能力3）现场现物Toyota供应商伙伴关系的7大要素第65页/共87页共生供应商、经销商的价值一：稳定性降低采购及物流成本显性成本：露出水面的冰山一角运输费、仓储费、配送费、搬运费……隐性成本:资金成本、原料积压、跌价损失、设施投入、设备折旧、人员培训……案例：爱信精机工厂火灾后，其他供应商的反应第66页/共87页包装搬运装卸运输配送存储流通加工信息管理信息商品资金客户生产供应商采购货运交易商物流目标降低成本提高效率共生供应商、经销商的价值二：收益性实现第三方利润源第67页/共87页

案例分享：并行研发与项目运作

消除部门间串行、运用“项目管理”

并行研发、QFD（质量功能展开）包含一级供应商、一级经销商甚至最终用户在内的研发体系跨部门运作小组

第68页/共87页KeyProcessCapacityInhouseProductionL/TWorkCenter,,,BomGRL/TWeeklyGIschedule…PIPNoTackTimeInhouseIssuecaseInhouseissuebox…TaskNoIssueOrderNo…APSMRPMDSDAS精益化：彻底消除浪费IT系统设置逐步适正化修正系统指令/反馈和现场全面融合智能化的自动化工厂案例分享：ERP的扩容（ERPPACKAGE)精益生产ERP系统有哪些局限与不足？

第69页/共87页APS系统WMS系统ERP系统D2B系统生产管理信息系统之间的融合连接ISO系统1.02.03.04.0物控生产/品质物控计划设计MDS系统物控速度个性化MES系统第70页/共87页ERP可视化门户企业用户客户供应商EIP(设备整合接口)MES

MasterMESAdditionalMES集成接口AGV/传送带加工机台检测机台PLC按灯产品/物料/BOM工单产品信息/物料耗料工单状态/品质信息生产排配产品顺序工单进度/物料消耗设备状态/产品信息生产信息/检测结果机台状态加工程式调度指令执行结果数据采集订单管理生产控制集成接口物料管理ANDON全厂监控企业建模品质管理MES系统功能第71