变革管理推动激进式

返回心；二是发动并持续运转的“发动机”——推动组织前进所必不可少的流和设定期望目标：良好的开一个清晰表达的目标可将企业内部与外部的人联系起来并激发他们的斗志。为达到这一目的，必须从一开始就对期望目标进行定义，将其分解为多个明晰的和任务，清楚地说明随着进展每个阶段的具体目标，并将其定义期望革的中心目标都应该是对企业绩效和企业健康3进行可持续的阶跃式按此精神定义可将组织的多种不同要素有机地结合起来。例如，它既强调提高能力、市场价值和实用资本回报率的重要性（在注重绩效的背景下，“企业健康”是特意借用健康概念的一种比喻说法，它鼓励高管们将组织看作是当者以设定和明确表达期望目标的方式来强调组织健康和绩效时，他们就锁定了长期的、可持续的目标。阶跃式的概念也十分重要，因为成功的改技公司（SandvikMaterialsTechnology）4是瑞典的一家先进合金和陶瓷材料的主要生产商，它所进行的将企业绩效提升到了一个新的水平。该企业将目设计体系之艰巨可以使正着手进行的企业陷于瘫痪。应从何处启动？什么是优先任务？怎样分清轻重缓急？如何在整个组织中分配任务？这些问题对于那深腹受企显为峻。因此，者需要清楚地勾画出各个，将这些的目标汇聚起来即可实现的总体目标。这些应被分解为明确的任务，企业应该理清这些任务的优先顺序以及它们之间的相互关系。这种方法不仅使具有可管理性和现实性，而且具有人性化和激动人心之处。此外，清楚而准确的说明哪些职责、哪些而“消化不良”；多于六个则会因头绪过多而难以处理。有些可能重点关注能力、降低成本或应用精益方法进行运营）。无论如何定义，每一都应有明确的，并且应尽可能界限分明和相互独立，以避免交叉混拉近目一个三年到五年的时间表（这是实现一次的总体目标通常需要的时间）个就是将总体目标（以及和任务）转换为对过程中的不同时间点（如预期进行到一半时）企业面貌的描述之所以需要以这种方式来描述目标，是基于两个迥然不同的理由。一方一个驿站。这一事实强化了它的性质：中间目标不仅要实现，还将被。例制定中间目标的诀窍是，既要雄心勃勃，又要脚踏实地。应该认识到，中间目标并不只是最终目标的一种折衷表示，而是将现在与远期未来连接起来的一种方式。采用一系列“从……到……”的信息来准确描述所有的关键将会有所裨益。通常，所有未来目标都应该用参照内部或外部基准的定量和定性指标来具体表示。故当期望目标被定义，分解为清晰的体系架构，并拉近了与现在的距离以后，高管层就需要采取最后的步骤：以一种能引起人们共鸣和产生正面回应的方式达目。一个好的故事可以在高管层与企业员工之间建立起联系的桥梁。故事通常采用比喻和类比方式来解释目标，其陈述包括三个主要方面：案例、的与机遇以及对个人的影响。故事应由企业以散文文体撰写（而不要采用要点总结的形式）。好的故事还需要正视员工们的情感需求——他们需要向已经适应了的行为习惯和工作程序告别，并去迎接另一种完具有象征意义的趣闻轶事对此会有所帮助。例如，一家医院准备根据患者的需要对员工进行合并，医院突出强调了一个产科医疗组的工作方式，他们将确凿的管理数据与医生的经验结合起来，确定（和解决）了在该医院所服务的部分移民人口中产妇率较高的原因。这一段情节生动地阐明了医院期望所有其他人者应该为他们的受众定制故事，援引组织的传统来激发忠诚度和友情，并在他们或撰写的故事中注入自己的个性。正如我们在最近的两个案例（一例是一家拉美的大型零售商；另一例是一家欧洲的能源公司）中所观察到的那样，这种方法可以产生特别不错的效果，因为人们都知道，者一般不愿谈及他们自己，而以一种公开、诚恳甚至谦逊的方式与大家感受和个人展可增的信真感。和创意：为“发动机”加正如一辆没有发动机的汽车无法前进一样，要实现持续而成功的变革，与创意的相互结合同样也至关重要。许多计划步履维艰是由于缺乏好的创意。而另一些从未成功实现其期望目标，则是因为推动的力量被堆于工之的需消尽使失了。我们的生动地显示出的重要性（图2）。引人注目的是，有57％参与了他们认为是成功的的高管还表示，他们的组织在保持组织上是“完全” 。在的某些阶段，不可避免地需要重新恢复组织的水平（参见附文“保返回高管们如何才能激发、补充和保持动力（这是与创意相互结合的潜在力量）呢？正确设定目标和宣讲故事只是一个重要的开始，而保持改革动力才是真正的。创创意的力量在目标中是含而不露的。支撑目标的每一个和任务都取决于良好的创意流，而这种作用并未受到正确的评价。者应该一些常见的误区。第一个常见的误解就是，认为产生创意是一门深奥的艺术，需要非法在及其成员中推广应用，因此不能激发。根深蒂固的正统观念必须破除，必须鼓励创新，因此不能让非传统的创意成为等级观念、主义或部门壁垒（或三者兼备）的牺牲品。一个正在寻求可深化其客户关系的创意的大型工业发现，它的各自分离的产品团队是通过客户的引见而相互认识（而不是在客户之前就在一起共同工作）。该企业，根深蒂固的机构阻碍者通过在伊始就明确澄清他们的期望目标，并在整个过程中不断强化这些目标，就可以避免误入这些陷阱。他们应该强调，实用的、小规模的解决方案与大的、开创性的创意同样有用，并注意对需要改进的事物以及向正统观念和传统思维起最大领域提供指。下四种类型的创尤其重为什么要？在一场中，的总体动机通常是显而易见的。然而，尝试对一个已经在的企业进行（比如说）全球化的者就需要翼翼地解释他们想要达到什么目的。能清楚地阐释“为什么”的创意无论对于总体，还是对于执行中一个小的组成部分（如对单一产品线工作流程的局部变更）都是必不什么需要？者必须鼓励组织认真考虑需要对哪些职能、哪些地区或哪些产品线进行。哪些流程需要简洁高效化？业务运营的哪些方面已陈旧过时？有什么新的市场机会可以开发？项目团队通过吸收来自组织中不同部门（以）要谁？不仅是改变事物，而且也是改变人。者必须确定需要调整的关键角色，以支持目标。此外，他们还必须挑选执行团队，以便在组织的所有层面上推动。至关重要的是，他们需要达成共识，如何改变自我如何？能阐明实现财务或运营目标的方法、实用且具体的解决方案极具价值。例如，通过设立一个新流程来减少浪费有助于某个特定生产装置实现其目标吗？或者，应该对该车间进行重组吗？此外，有些创意如灌输理念、培养新技流以使积参新式也非需的。意，而且还要鼓励大家广泛地创意。大多数者都承认在组织中的重要性。然而，许多者都在释放或始终保持较高的水平方面。例如，高管们通常会因一个大创意而兴奋不已，并直接调动人马投入行动，错误地以为只要首席执行官一通，所有的人就都会全力参与。对消极的力量（如冷嘲热讽、设置等行为）也必须引起注意，尤其是在初期。对这种消极影响可以通过各种方式予以消除：例如，将影响士气的人调开或促使其转变；确保尽快取得可以看得见的成功；去除那些不必要和令人不快的主义废话（包括那些无关紧要、浪费精力的任务）以及强调公平合理的并不只是在开始阶段才需要。许多在初期阶段产生了激动人心和充满希望的效果，但推动的高管们却未能很好利用这种热情并用强有力的创意来引导它。如果员工们看不到清晰的前进方向，不了解他们应该如何为实现总体目标而做出自己的贡献，他们的很快就会消退。同样，如果他们面对太多相互的优先任务，也会感到不知所措。显然，仅仅调动或释放是不够根据我们的经验，最优秀的者利用一系列“催化剂”——调动和保持活力的实用方法—而且不会执着于那些反映了他们自然偏见的观念。有些者更喜欢通过正式的系统和流程使员工参与到工作中；而另一些者则倾向这些实用的“催化剂”包括哪些方法呢？我们已经讨论了两种释放的重要方式：一个精心设计、雄心勃勃的目标；以及一个使人们能参与其中的、明确清晰的体系架构。我们还注意到，如果者积极地推动步伐，以具体的方式使深入人心，使具有个人化色彩，以及确保企业充分利用能提升个管理节有些者认为，不可能使整个组织都以一种统一的快节奏进行，因此如果不筒望远镜观测这些船只疾驰激起的，一个空中观察者将完全感觉不将融入日常工虽然管理者都很清楚现场得分的实际重要性，但随着的继续推进，也存在着某种风险，即这种头脑风暴、试验和试点虽然令人印象深刻，但最终并未真正改变什么。所有的步骤似乎都是试验性的，没有任何实实在在的结果。欢迎别应该具有很高的可视性，比如新的车间或新的布局或一种打造品牌的新颖方法等。采取这些步骤表示企业对的承诺，并且尽早采取这些步骤可以消除“努力只是些没完没了的准备工作”的感觉。此外，这种方法可以将“这次确实有些事情会有所改变”的信念灌输到员工个人心中，从而将的宏伟使个性培养能智的者理解这一点，并会发现，当开始觉得流程的其他方面是例行公事时，能力培养（或许在开始几年后）有助于补充新的。与学习和发展（无论是技术能力还是人际交往能力）有关的可以产生巨大的能量。当人们看到他们自己通过这种流程而面貌焕然一新时，他们就会对的充满渴望。通过发现和弥补组织的能力不足，也能释放出的。例如，一家新兴市场的化学制品公司在经过头18个月的后，其水平有所下降，此时公司就创建了自己的企业学院，由生产线管人员设和，用于培养实现其企业目标所需要的技能。无论培训细节如何，成功将取决于对成人学习原理的细致周到保持的动管线的运营，它也是非洲最大的和物流。Transnet对于能量（活力）再熟悉不过，毕竟，它的长达6,500鲁-纳塔尔省的港口。然后用船将这些商品运到最终目的地——铁高炉。这家企业的是从南非决定任命一个具有委托管理权的新的董事会和首席执行官而的，南非这样做是为了优化对该国经济竞争力至关重要的货物和物流系统。董事会首先采取的行动之一，就是通过重在几个月内，Transnet公司任命了一个工作团队来推动。最初的焦点主要集中在执行一些好的创意：推行新的标准运营流程；计划能反映经营Transnet公司并非每个人都理解，要将这些好的创意转化为业绩的提高需要大量的组织。在三个月的时间内，问题越积越多：抱怨缺信心的征兆。出现了要求放慢节奏和修改财务目标的呼声。尽管董事会和高管层继续参与和支持，但组织却感到它正在进入我们所称的“荒凉谷”。Transnet公司的进程陷于停顿。并非独一无二。许多都是满怀地开场，但仅仅只能步履蹒跚地维持半年时间。在最好的情况下，“之车”会在进行修理和重新注入动力之前掉一两个车轮；在的情况下，计划会陷于停顿。折，并使计划重回正轨，者能够做些什么呢？他们能管理组织活些技术来主要者的水平，企业实现其计划目标的机会为了确定创造和消耗的因素，我们基于对10个不同领域（其中包括、能力与价值、员工事务、利益相关方和设备等）的大约60个问题的应答，开发了一张简易的水平表。通过对应答情况进行定位，企业就能够确定正在耗散的领域及其原因。在Transnet公司案例中，联合项目和管团队的30名成员从具有敏感性和日常工作中需要“救火”了，从而使新招聘员工所需时间六个月缩短到21天推出了一个1,000在实施这些两个月后，Transnet公司开始在其主要经营领域达到创的生产指标，例如，煤的交货量从以前不到计划交货量的90到95（如所有铁路线的规划、施工和等）。目前，Transnet公司正将其在加了丰厚的奖金。这些成功为下一阶段的计划创造了，并且重新恢复进行评估。组织应该在进程中的四个关键时间点它们的水平，这些时间点包括：在开始时（以确保与背景和目标协调一致）；在高管DavidCamposMarcVanDavidCamposMarcVanOlst是麦肯副董事，DavidFine是该作者简介JosepIsern是麦肯锡马德里资深董事；CarolinePung是麦肯锡伦敦咨询顾问。注释“麦肯锡全 管理”，《麦肯锡季》 ）的HeikeBruch教授及其同事组织的概念，其中还包括通过与Bruch教授、巴斯大学管理学院（英国）的AndrewPettigrew教授、哈佛（马萨诸塞州波士顿）的MichaelL.Tushman教授和城市大学卡斯（伦敦）的VeronicaHope-Hailey教授等进行一系列互动交流后对该理论的进一JohanAhlbergTomasNaucl所著“LeadingchangeAninterviewwithSandvik’sPeter如欲了解麦肯锡研究确认这一观点的定量结JosepIsernCarolinePung所著“Harnessingenergytodriveorganizationalchange”，可免费阅读