项目公司与总包一体化运作

一体化运作11页)本页仅作为文档封面，使用时可以删除Thisdocumentisforreferenceonly-rar21year.March富力项管理关于项目公司与建筑富力项管理为平行发包机构项工程管理部门进行工程设管理②1、富力富力工程管理采用套班子两块牌子（对外监理设总包单位③同集团两支柱间关系仅项应属于第二类即1、富力富力工程管理采用套班子两块牌子（对外监理。单位负责对分包段的进度质量安全文明施工负责。碧桂园项目管理模式单位负责对分包段的进度质量安全文明施工负责。碧桂园项目管理模式3、中国建筑：中国建筑下属有两个地产公司：中国地产及中海地产，主要研究对象为中海地产，中海地产的项目管理采用项目经理负责制即项目经理负责对整个项目目标负责，其中项目副经理对工程工期、质量、安全、协调及工程成本控制(有关方面)履行管理职责。2、碧桂园：碧桂园的工程管理采用平行发包模式（分包单位绝大部分为自由建筑企业），现场工程管理由房产公司总控，各平行发包分为自由建筑企业），现场工程管理由房产公司总控，各平行发包中海地产项目管理模式中海地产项目工程管理模式4、新鸿基：新鸿基采用平行发包模式，并且兼顾从原材料到物业管理的地产上下游。（大部分香港公司都采用平行发包，以减少对总包的依赖。）新鸿基原有工程管理模式新鸿基湖南项目工程管理模式各公司一体化开发模式的共同点：11、房地产企业采取一体化的开发模式能有效地发挥业务的协同效应，在实践中证明是优于单一地产或单一建筑的业务模式，提升企业的总体效益。由于纵向一体化，建筑施工部分的利润由企业内部赚取，减少了利润流出；同时减少了房地产公司与建筑公司甲、乙方的交易成本和机构重复设置模式，节约了现场工程管理人员，也做到了现场工程管理扁平化，提高了工作效率；此外，有利于税负规避，地产公司可以将项目的部分利润转移至附属的建筑公司，进而压低房地产公司的销售利润达到减少应征土地增值税的目的。这应，在实践中证明是优于单一地产或单一建筑的业务模式，提升企业的总体效益。由于纵向一体化，建筑施工部分的利润由企业内部赚取，减少了利润流出；同时减少了房地产公司与建筑公司甲、乙方的交易成本和机构重复设置模式，节约了现场工程管理人员，也做到了现场工程管理扁平化，提高了工作效率；此外，有利于税负规避，地产公司可以将项目的部分利润转移至附属的建筑公司，进而压低房地产公司的销售利润达到减少应征土地增值税的目的。这些都有助于提高地产企业的总体效益。2、提高地产的开发效率和品质。地产公司通过下属建筑公司承担施工总包职能，工程质量、安全、进度、成本管理等方面比社会总包有明显优势。由于建筑施工、装饰等由内部企业完成，减少了招投标时间，有助于快速开发；同时地产和建筑同属一个集团，不会出现因争议或索赔而引致阻碍工期甚至停工的问题；将整条房地产产业链整合集中在自己手上，利于协调、统一管理，从而实现“快速开发、快速销售、滚动发展”，另外，建筑质量和项目后期的保修也有保障。3、一体化开发模式会带来管理难度增加和房产企业管理成本的增加。一体化开发模式需要增加建筑公司人员进入项目公司控制体就需集团公司层面进行协调，存内按非内企合作的惯性思维进行味依靠协助导致无形影响绩效。利益关系强势工及控制。4、缺少总把控无从下手。5、缺乏总标认6、仅负责未重视总利益。7、存拒绝执行情况。8、不快速跟上计划调整。以上情况归结根源总组织模式上没作为内最大工满足整计划为第动态共同目标而且下达给初期工标未得到共同确认。针运作设想：11、组织体系上调整：、进度、安全文明管条线上重合人员加强技术管人员。通过列整个使得程计划可控过程严格按照单位企业间管签证等涉及费分析以不断内交易2、考核机制上调整：34⑴确认流确定必须就有这样有两点好不会出现确定时就本不可其次初确定情互印证同时确定了及匹现金流节。图从输出编流程⑵、监理单位的管理模式改变：加强监理单位的管理，要求监理单位采取类似平行发包管理模式下的监理工作，配合总包单位加强对分包单位的管理，由于总体质量由建筑公司项目部向项目公司负责，因此对分包单位的质量管理工作就尤为重要，必须利用好监理单位的外部监督，否则工程质量难以保障，同时项目公司质量技术相关人员也需配合监理单位加强现场质量管理。⑶、加强建筑公司项目经理对场内施工单位的全面管理：建筑公司项目经理对工期、质量、安全文明施工对项目公司负责，项目经理就起到了联系项目总体目标与工程目标的⑷严格执行公司与建筑公司部签证制：利于控制交易成本控