供应链管理转换SCM Transformation

tion©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL2◼◼新商业时代的挑战◼三星电子的流程再造和供应链管理历程©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL3品牌效应质量Regional-成本C=配送服务水平响应供应链管理能力沃尔玛(Wal品牌效应质量Regional-成本C=配送服务水平响应供应链管理能力沃尔玛(Wal-mart):“我们希望得到更少的库存和更高的服务水平。我们的2005年度收入增长了12.3%，与此同时库存仅增长了2.7%。”Sales&Marketing技技术复制变得十分简单，技术不再是壁垒•质量非常重要，但无法将你和其他竞争者区分开来•品牌效益只要投入足够资金即可获得•供应链管理是唯一使你从所有竞争者中脱颖而出的利器——缩短供应时间的同时有效控制成本全球化驱动的结构变化本地化物料采购供应链成本占总成本百分比=<3~5%区域性生产销售,全球化物料采购供应链成本占总成本百分比=10~25%全球化生产/销售/采购供应链成本占总成本百分比=15~35%••供应链被拉长，风险被提高•单件成本下降的同时，供应链成本上升•供应链管理重要性上升©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL4©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL5原材料WIPSKU原材料WIPSKU供应链日趋复杂化产品产品零售配送中心区域配送中心主要配送中心组织机构/地理位置零售配送中心区域配送中心主要配送中心店店应品日/事件日/事件季月周×度量1千亿以上决策点▪1▪100万-1亿决策点大小…-收入水平,气候…势◼三星电子CEOJong-YongYun先生的观点…“现在任何人都可以获得“现在任何人都可以获得同样的科技，但这不意味着他们能够制造高端的产品"“基于消费者的品牌效应是获胜的必需因素，但需要花很长的时间去建立”“供应链管理(SCM)是唯一使三星从所有竞争者中脱颖而出的利器——缩效控制成本科技供应链管理时加快了我们所有的内部流程”A“我们的供应链决策被大大加快，从而使我们的组织机构变得敏捷，并且更加开放”©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL6©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL7◼新商业时代的挑战◼◼三星电子的流程再造和供应链管理历程eCompanyBacy21%%31%65%sSCM参考itHighorlowHisensethlyhyweeksgrouplevelrtantKPItoSaleshlylannedSelltoPlananufacturinglan©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL8©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL9Coca-ColaCoca-ColaCoca-Cola 1 1 69.6 67.5 1 70.5 1 67.3MicrosoftMicrosoftMicrosoftBMBMBM 53.7 51.8 51.2 3 53.4 3 3 3GEGEGEIntelIntel 35.6 33.4 30.9 Coca-ColaCoca-ColaCoca-Cola 1 1 69.6 67.5 1 70.5 1 67.3MicrosoftMicrosoftMicrosoftBMBMBM 53.7 51.8 51.2 3 53.4 3 3 3GEGEGEIntelIntel 35.6 33.4 30.9 31.1 5 5 5 5SonySony 20 20 13.2 12.7 6 30.0DELL 21 13.2 21 13.9FordNike 25 9.2 13.2 31 229.231338.2Canon 35 28 10.8 8.0SonyNike 39 41 7.4 8.0MotorolaPizzaHut 8.3 58 5.0 3.1 5.3 81 55Yahoo!StarbucksYahoo!Motorola 35 7.7 73 61 2.3 4.5 93 3.9 BMCoca-ColaSonyIntelNokiaDELL Microsoft 64.1 2Microsoft 64.1 2 59.9 61.3 2 65.2 2Nokia 4 41.3 44.1Nokia 4 41.3 44.1 4 29.4 47.0 4IntelNikeNikeeek移动电话,通讯网络,光纤设备可视化显示器,计算机,数字视频,打印机空调,冰箱移动电话,通讯网络,光纤设备可视化显示器,计算机,数字视频,打印机空调,冰箱,洗衣机,微波炉TFT-LCDLeadingtheDigitalConvergenceRevolution业务领域内存,系统级LSI,硬盘,光驱©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL子概述主要产品全全球市场份额彩色电视机9彩色电视机9.4%32%No.1显示器22%No.1显示器22%24%闪存34%TFT闪存34%20%DDI18DDI18%29%*Basedon2005Performance©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL11©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL12远标italConvergenceRevolution新3P创数字化品人--流程-产员-保证业界最佳速度的的基于创新，挑战和自治构产品竞争力供应链能力景目公司-ε-供应链远景及规划远标italConvergenceRevolution新3P创数字化品人--流程-产员-保证业界最佳速度的的基于创新，挑战和自治构产品竞争力供应链能力景目公司-ε-远景建的建的动态组织架构满足市场需求提升客户满意度企ε-业的变化产品流程快速&满足市场需求提升客户满意度企ε-业的变化产品流程快速&简单略战关措施键数字化市流程创新远景目标活活跃的协同合作安全的内外联系市场驱动的流程Mfg.Lgts.Mktg.6西格玛/IT基础架构共享产品/物流信息保持市场竞争力从而满足客户需求关注市场咨询发管理满足市场需求SalesSvc.R&DProc.©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL13©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL14化链升续升作级协,APS公司范S点实试施畴启动―财务,成本,其他分公司部化链升续升作级协,APS公司范S点实试施畴启动―财务,成本,其他分公司部施实―专注于销售,制造,采购,物流等流程;应用于销售,制造分公司及业务部门运营计划远标级建建立全球©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL15应链管理之旅建建立全球运营计划远标©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL16由率行达CEO(GHKim)9领进长设计•由来自公司各部的位成行化门员进细•PI主计划(1994)由率行达CEO(GHKim)9领进长设计•由来自公司各部的位成行化门员进细•7大宏观流程◼采用最低的成本在正确的时间(准时及迅速送达)交付正确的产品(保证数量及质统获得必需的数据可以迅速决策的流程化组织机构7大宏观流程未来流程远景目标面向客户络,客户协同需求管理战略资源管理料计划资源运作制造分销优化分销计划,延迟,供应链网络优化客户服务个个月的PI流程管理(1995)*PI实施的主要期望目标是确保ERP系统涵括所有的最佳实践工作流以及全球决策支持理级会议-总体PI状态(总部,分区)(4个周五)PI运营全体会议기획실PI임원,실장,사정보시스템이사PI团队领导会议PI관련임원(실내)PI小组组长会议PI务部门PI运营会议시범사업부본부장,PI기획팀장,실장PI运营会议96년추진사업부장各部门PI运营团队领导意见交换会议96년PI추진사업부IwonKumi-国内销售©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL17©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL18引入及实施ERP引入及实施ERP运营计划远标建建立全球©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL19标成7大宏观流程远景目标面向客户单点联络,客户协同×需求管理单点预测,可承诺量实时分配(AATP)×战略资源管理供应商协同,全球物料计划△资源运作全球供需平衡△制造柔性制造,单元制造△分销优化分销计划,延迟,供应链网络优化×客户服务客户服务增值△办公自动化&生产力提高经验教训(1994~1996)期望期望目实际达构构才理值创新的扁平化组织及评估体系协作优势企业文化构构才理值创新的扁平化组织及评估体系协作优势企业文化流程创新的范畴及结构(1997)于2005年成为名列全球前5的电子产品公司商业战略发行政管理.销售分销生产采购服务Occupation优先及创造客户价值为目标场变化可以做出快速反应的供应链理层的实时业务决策源,信息,交流基础架构©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL20供应链管理开创的关键创新领域阐明全球业务负责人曾经现在客户海外工厂进行竞争客户海外工厂进行竞争业务所有者业务所有者海外销售业务所有者海外销售制造部制造部门国内销售业务所有者控按产品分立的公司总部业务所有者国内工厂海外工厂国内销售成本中心功能性部门按产品分立的公司总部业务所有者国内工厂海外工厂国内销售成本中心功能性部门务主管全球运营中心海海外销售客客户▪全球业务经理是每一产品线唯一的业务负责人(利润中心)成为成本中心▪全球运营中心(GOC)扮演管理全球供应链并同步销售及生产的重要角色©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL21©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL22公司范畴APSERP试点实施引入及实施启动司公司范畴APSERP试点实施引入及实施启动司ERP运营计划远标建建立全球SCM主要革新领域周全球计划周期As-Is两周一次或者每月一次计划销售&市场销售计划全球支持分配计划产管理生产计划采购采购计划销售支持每天或者每周一次计划▪全球信息实时共享(市场与供应链计划信息)▪缩短全球计划周期:两周/每月t每天/每周©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL23©SCM主要革新领域©全球需求管理与协同预测As-Is 客户销售人员 客户销售人员持持都以一种实时的现▪从有严格顺序的需求预测过程到协同的并行预测方式▪基于MBO的预测/库存责任制(销售部门或者销售人员)▪没有预测就没有配置(NoForecast,NoAllocation(NFNA))▪销售计划基于全球运营中心(GOC)的RTF(ReturntoForecast)的协同计划结果2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL24SCM主要革新领域通过并行计划进行全球优化sAs-Is•每个工厂自己做配置•每个工厂自己做供应计划和分销计划挥控制中心厂工厂工▪考虑到所有生产与分销部门的全球生产与分销计划▪战略驱动的全球资源优化与利润优化©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL25SCM主要革新领域全球实时订单承诺(AATP)asAs-Is缺ATP?“如果你仓库里没有货,不能很快供货的话,”存员库存进行订单承诺(ATP)承诺(人员划承诺(人员划配置配置存▪基于预测和生产约束可以实现到销售人员层次的预配置▪基于全球库存和生产计划对可配置产品进行配置(AATP)▪基于客户的优先级别和业务规则对可配置产品进行配置(AATP)©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL26©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL27IIPSIPS图示:S高库存水平引起了计划与供给之间的失调IPSPI©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL28itorBusiness图示:TV部门整合2KMKTV部门整合2,000500000©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL29APSAPSAPSAPSAPSAPSP销售生产部门计划远景目标SCM主要革新领域SRM(供应商关系管理)–战略采购(StrategicSourcing)As-Is部部门门购采购采购商部部门门购采购采购商采购务部门采购工厂采购购采购公司采务部门采购工厂采购购采购公司采务部门▪公司采购汇总,对不同地区,不同部门采购具有可视性▪基准价格与价格差异管理▪通过提供快速准确的信息支持战略采购决策©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL30AsAs-Is©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL31SCM主要革新领域As-Is供应商物料价格供应商物料价格 MCAD#2PDM1CPC eCAD#1PDM2MCAD#1PPDB战略采购MRPCADFile描述PDM“EngineeringBOM”PDM“EngineeringBOM”优选物料/供应商!部件重用!按供应设计!更快的上市速度!CADFile物料号物料描述数量▪成本(标准,目标,模型,投标)SRM“SourcingBOM”配置收益©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL32技术蓝图供应市场分析技术蓝图供应市场分析根据不同的据信息进数供应商评估行分析lierQualitycingStabilizationrsrd可选部件评估y:最优化的零部件dSPECeness采购/质采购/质量/商品化/历史数据©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL33©2007i2©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL341C1B:OneContract,OneBillAs-Is制造商区域性第三方物流C客户制造商区域性第三方物流C客户集中物流管理制造商码头管理客户路线优化区域DC直送集中物流管理制造商码头管理客户路线优化区域DC直送▪通过路线优化,多码头管理(X-Doc),直送等方法最小化运输成本▪主动实时的监控机制以及多维度的关键绩效指标(KPI)管理©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL351997~2003◼缩短了流程运作周期每月→每周◼并行制定全球销售计划并且由同一个系统支持计划执行◼在工厂层级进行排产→全球优化计划◼缩短了计划提前期(需求预测→生产计划→PO生成)3周→1周之内~19972003需求预测周期每月每周计划周期每月每周计划,每天执行准时交货率(OTD)3N/A88%(overseasSET)相关库存水平(物料和成品)56天33.3天提前期(预测~生产计划~定单生成)大约3周一周之内ATP配置现有库存现有库存+在途+生产计划中的决策制定周期每月(基于手工准备的信息开会决定)每周(由APS提供的信息开会决定)©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL36进一步升级及MAPS,进一步升级及MAPS,计划远景目标销售生产部门驱动的供应链管理(履行计划)’04:回到基本出发点提高可视性需求管理能力交付能力▪以每小时为基础的准时制(履行计划)’04:回到基本出发点提高可视性需求管理能力交付能力▪以每小时为基础的准时制造▪以天为单位的生产和运输提高分销能力提高APS©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL37的可用性SCM主要革新领域强化每日的执行过程,提高快速反应能力As-Is周采购需求周采购需求采购需求=1200W1W2highvelbyntrol Line补货需求=200补货需求=200固定的 Line▪销售,运输,生产与每天的需求波动同步▪每周计划每天调整:计划每周产能,但是如果没有客户订单的话就不会有生产鼓励进行按天组织生产©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL38SEC整体方案概览◼在三星电子,有14个业务部门应用i2解决方案来变革他们的供应链管理GBMGlobalBusinessManagement全球业务管理)务配置购管理流管理理市场标准代码.程管理数据管理主数据管理主产采购生产采购生略采购略采购战销管理销管理分运输计划络应商协同供应商协同供厂计划厂计划工计划售与运作销售与运作需求管理需求履行管理管理订单户协同客户协同客业务部门数字媒体VisualDisplayter电信网络数字应用pliance半导体LSIeLCDCLD内销©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIALi2解决方案+工作流(或者遗留系统)自己内部开发的部分其他供应商39©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL40SCM的财务绩效汇营业额(billionWon)DOI汇总,分产品信用天数Daysofcredit利润HQ,billionWon总部PI,M/P实施重构建导入第三方革新SCM导入Ε流程导入6δ©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL41AMRResearch评选出的2005年度供应链前25位厂商oduction•AP1➔AP2➔GCconsensusforecasttominimizegapbetweenforecast/salesplanrketing•WeeklyS&OPmeeting,ForecastDayatsalesoffice,terforlongtermmaterialrequirementaccuracy的原则严格的纪律ingtoRealtimeorderpromiseanddeliveryplanaccordingtopromisedate.sbasedforecastingCPFRtoimproveOntimedelivertocustomerlanningwithforecastinputPurchaseorderfromsalestoplantaccordingtontoforecastPOthroughcategorizeExceptionreasoncode•ConsiderMaterialconstraintsforexecutablesupplyplan•Allocation,andorderpromiseaccordingtosupplyplanProduceasplanneddayfreeze).•SendPurchaseOrderasMRPtomaintainstablesupplyandavoidobsolescence. reprocuredaccordingtoMRPplanbasedonsafetystockrulete•Continuouseffortstomaintainsynchronizationbetweendataandactual©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL42分析你的Check-Act周期有多快?分析使用ABPP建立连续的PDCA执执行视©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL43©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL44◼新商业时代的挑战◼三星电子的流程再造和供应链管理历程©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL45SalesBusinessPlanAnnual/BiannualDelayinNPIVerticalIntegrationQ/MActionPlanMonthly/QuarterlyDemandPlanningWeekly RTF*ProducetoSalesBusinessPlanAnnual/BiannualDelayinNPIVerticalIntegrationQ/MActionPlanMonthly/QuarterlyDemandPlanningWeekly RTF*ProducetoPlanSelltoPlanActualSalesPlanVS.ActualSales◼◼Sales&OperationPlanningProcessisaclosedloopprocessaimingatachievingtherevenueandprofittargetthrough:◼Consensusplanninginverticallyintegratedmanner◼MonitoringthegapsbetweenplanVS.actual◼TakingactionsincrossfunctionalmannertoresolvecriticalissuesandgapsBusinessBusinessUnitBusinessPlanQ/MActionPlanMasterPlanningPurchasetoPlanProcurementChangeProductionChangeOrderProcurementChangeProductionChangeOrderChangeForecastChangeDailychangesfromctionActualProductionActualProcurementActualSalesRTFActualProductionActualProcurementActualSalesRTF*:ReturnToForecastfromsales©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL46S&OP的关键决策内容DecisionMakingCheckPointsS&OP:DecisionMakingCheckPointsMakingorchestratedbyBOCR&DManufacturingS&OPMeeting[BOC*]IssueProcurementCheckCheckIssueMajorR&DManufacturingS&OPMeeting[BOC*]IssueProcurementCheckCheckIssueIssueIIssueCheckPointReviewCheckPointReviewReviewSalesSales/MarketingPointPointReviewReviewPointPointReviewReviewBOC*:BusinessOptimizationCenterImpactImpactonBusinessBusinessPerformanceBusinessPerformanceBusinessGoalBusinessGoalwMarketPenetrationSalesRelatedSalesRelatedImpactonOperationsProcurementrelatedMfgMfg.relatedleR&Drelated©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL47SOP程EWEDUMPRunPlanReview&S&OPMeetingPerformanceReview&ContinuousInnovation:0000:00~:0008:00~1stForecastClosingPrePrePlanningPlanPlanReviewandMasterDataValidation2ndForecastClosingMasterMasterDataValidationMainMainPlanning08:00~08:00~22:0024:00Sync.PlanningGlobalS&OPMeetingPlanReview&Analysis-PSIReview-RTFReview-ShortReasonAnalysisSOPAdjustmentPOPO.SOPProposal24:0024:00CapacityicaFPFPPlanningConfirmationandMaterialAvailabilitygCheckNPI&EOLPlannndSystemImprovementActivitiesMPerformanceMeasureForecasting&CP©2007i2Technologies,Inc.CONFIDENTIAL