第3章 项目管理系统要素

3项目管理系统要素学习提要项目管理的基本要素有项目、干系人、资源、需求和目标项目管理本身作为管理方法和手段,也是一种资源。通过对本章的学习,应认识项目需求与项目目标、项目经理的角色定位及能力要求，了解分析不同层,,为以.知识要点项目需求质量要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等；二是附.项目干系人项目干系人指与某项目有直接或间接关系的个人或组织.包括项目当事人（项目参与各方）和其利益受该项目影响的(受损或受益）个人或组织，还包括政府有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴以及项目班子成员的家属等。.项目管理中的不同参与人的角色项目中的不同参与人（即投资者、经营者、设计者和实施者）在项目管理中扮演着不同的角色。项目投资者通过直接投资、发放贷款、认购股票等各种方式向项目经营者提供项目资金,对项目的整个生命期进行全程的监控和管理.项目管理学学习指导项目管理学学习指导项目管理系统要素项目管理系统要素PAGE2PAGE2PAGE11PAGE11进行项目的验收、接收和其它收尾工作及与项目的各干系人进行沟通和协调。项目设计者要接受和配合顾主对项目管理,并对项目设计任务本身进行管理。项目实施者的管理职责主要是根据项目目标对实施过程的进度、成本和质量进行全面的计划与控制，以及其它相应的管理工作。项目组织,并成为所有影响项目的,组织形式具有更大的灵活性和柔性。职能型组织职能型组织是指项目的各个任务分配给相应的职能部门,职能部门在自己职能范围内独立于其他职能部门进行工作，而涉及职能部门之间的项目事务和问题由各个部门负责人处理和解决，在职能部门经理层进行协调。项目型组织,.７．矩阵型组织矩阵型组织是将按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来,以构成类似矩阵的管理系统.在矩阵组织中，项目经理在项目活动,即内容和时间方面对职能部门行使权力，而各职.要对项目经理负责。矩阵组织的几种典型形式是强矩阵组织、弱矩阵组织、平衡矩阵组织和复合矩阵组织。８．项目组织设计的原则后作出较为适当的选择。其一般原则有：目标一致性原则有效的管理层次和管理幅度原则（3)责任与权利对等原则（4）合理分工与密切协作原则（5)集权与分权相结合的原则（6）环境适应性原则９．项目经理项目经理是项目的负责人，负责项目的组织、计划及实施全过程，以保证项目目标的成功实现。项目管理者在项目及项目管理过程中起着关键的作用,;正确行使职责，做一名合格项目经理的基础。团队团队是指为了达到某一确定目标,由分工与合作及不同层次的权力和责任构成的人群。团队是相对部门或小组而言的.项目团队项目团队就是为适应项目的实施及有效协作而建立的团队。项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员，它更是指一组互相联系的人员同心协力地进行工作，以实现项目目标，满足客户需求。项目团队的组建需要项目经理努力去了解项目团队成员的技能、知识和兴趣其形成要以共同的目标、合理分工与协作、高度的凝聚力、团队成员相互信.一个项目团队从开始到终止,是一个不断成长和变化的过程。其生命历程一般要经历形成、磨合、规范、执行和解散五个阶段.重、难点解析1、项目干系人极或消极影响的个人和组织,他们还会对项目的目标和结果施加影响.项目管,然后根据他们的要求3-1说明了项目干系人与项目团队之间的关系。项目发起人项目经理项目干系人图3-1 干系人与项目之间的关系项目干系人在参与项目时的责任与权限大小变化很大，并且在项目生命期的不同阶段也会变化：有时候是偶尔参与调查的重点对象小组，有时候则全力赞助项目，包括提供财力与政治支持。置上述责任与权限于脑后的干系人可能会严重影响项目的目标。同样，忽视项目干系人的项目经理也会对项目的结果造成破坏性影响。,.,因为他们看到项目的成功为社区带来的经济利益而可能成为积极的干系人。相反,环境保护组织如果认为该项目损坏环境的话，就可能成为消极的干系人。,法使项目到达成功的终点。每个项目都包括的关键干系人有：项目发起人、项目/程序管理小组、项目经理、项目小组、客户及其他与项目有利益关系的组织或个人。2、项目组织（1)职能式、项目式和矩阵式项目组织的比较如表3—1所示表3—1 三种组织结构形式的优缺点比较组织结构职能式

优点没有重复活动职能优异能控制资源

缺点狭隘、不全面反应缓慢不注重客户成本较低项目式 项目间缺乏知识信息向客户负责矩阵式

有效利用资源使用促进学习、交流知识沟通良好注重客户

交流双层汇报关系需要平衡权力（2）项目组织结构形式及其对项目的影响不同的项目组织形式对项目实施的影响互不相同，组织结构形式及其对项目实施的影响如表3-2所示。组织形式特征矩阵式职能式项目式组织形式特征矩阵式职能式项目式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理的权限很少或没有有限小到中等中等到大全职工作人员15%—50%—很高,甚至全权85％几乎没有 0-25％的比例项目经理投入时间项目经理的常用头衔项目管理行政60%95％-100%半职半职全职全职全职项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理兼职兼职半职全职全职PAGE6PAGE6PAGE7PAGE7项目管理学学习指导人员项目管理学学习指导人员1、名词解释项目干系人 项目发起人 项目经理 客户 职能型项目组项目团队 项目型项目组织 矩阵型项目组织2、单选题(（）是项目管理的基石。A．项目经理 B．项目团队C．项目发起人 D．客户（2）项目交付成果的使用者(。A．客户 B．项目团C．项目发起人 D项目实施者(3）项目管理中应用最广泛的组织形式是（A．项目式 B．职能式C．矩阵式 络式（4）(。信任C．矩阵式项目组织能够充分利用人力资源D．矩阵式项目组织能够对客户的要求作出快速响应（5)项目经理必须（。A．发展、使用正式和非正式的沟通网络B．仅使用正式沟通以免误解C．利用非正式沟通以消除官僚D．将项目外的所有沟通留给投资方(6）经由项目经理授权的工作（。A．意味着项目经理不再控制工作B．必须征得上级职能经理的同意C．并没有减轻项目经理对这个工作所负的责任D．它的执行不依赖项目管理系统要素项目管理系统要素项目管理学学习指导项目管理学学习指导（7)在下列组织结构形式中，团队建设最困难的是（)。A．直线式结构 B．职能式结构C．矩阵结构 D．项目结构(8）一个有效的领导者能确保团队成员（).A．毫无疑问准确地服从命令B．当进展不顺利时能团结一致C．发挥个人才能和开展团队工作能同步进D．和项目经理一起发现并讨论全部问题职能式项目组织形式中项目经理的权限（。A．很小 限C．中等 很高(。A．计划 B．控制C．沟通 D．团队建设项目团队组建工作一般属于（。A．概念阶段 发阶段C．实施阶段 收尾阶段项目在哪种组织中最不被重视（。A．平衡矩阵型 B．强矩阵型C．项目协调员型 D．职能型下面各种类型的组织中，哪种最常发生冲突（。A．职能型组织 B．矩阵型组织C．项目型组织 D．项目协调员型组织（14)(。A．项目经理 B．职能部门经理C．项目发起人 D．客户（15）传统组织结构的不利因素是（A．与客户接触渠道单一B．对客户需求反映缓慢C．项目领导拥有太多的正式权力D．直接项目报告太多（16)在（)组织中，项目成员在收尾阶段的压力最大A．职能式 B．项目式C．弱矩阵式 D．强矩阵式PAGE10PAGE10PAGE9PAGE9(17)在（）组织中，项目成员最担忧在项目完成之后无家可归。A．职能式 B．项目式C．弱矩阵式 D．强矩阵式主要是因为（A．他们可能会领导一个他们无法直接控制的团队B．他们需要从事各种物资采购活动C．人们期望他们成为技术专家D．他们必须为执行主管、客户提供报告职能式项目组织形式的优点是（。A．目标明确 B．有利于统一指挥C．能做到以项目为关注焦点 D．资源利用的灵活性和低成项目利益相关者对项目有不同的期望和需求，这主要是因为（A．利益分配不均 B．观念不同C．关注的重点和目标不同 D．参与程度的不同（21)项目经理的（）是项目成功的重要前提之一。A．建设项目团队的能力 B．冲突处理能力C．领导能力 决问题的能（22)（）是项目成功的有力保障。A．项目计划 目组织C．项目实施 目监控（23)项目经理必须拥有一定的（)才能成功组建项目团A．资金管理权 B．人事管理权C．组织能力 D．协调能力（24)团队的冲突和不和谐成为项目团队(）阶段的一个显著特点。A．形成阶段 磨合阶段C．规范阶段 解散阶段（25）().A．团队的冲突和不和谐是这一阶段的显著特点B．矛盾程度较低，团队凝聚力开始形成C．队员工作激情较高，成绩显著，是一个1+1>2D骚动不安，开始做离开的准备3、多选题(。A．资源 B．需求和目标C．项目组织 D．人员构成项目干系人的包()。A．项目发起人 B．项目经C．项目小组 D．客户(3）项目管理的组织通常是（）的组A．临时性 B．长期性C．柔性 稳定性发展“团队”的阶段包括（。A．形式阶段 B．柔性疑问阶段C．规范阶段 D．执行阶段项目式组织形式的优点包括（A．资源利用的灵活性与低成本B．目标明确及统一指挥C．有利于项目控制D．有利于全面型人才的成长矩阵式组织管理的困难包括（。A．如何有效激励项目中兼职工作的员工B．在C．如何在没有大量权力的情况下进行管理D．如何适应市场竞争环境的激烈变化选择某人做项目经,下面哪一项理由不正确？（）A．用年龄衡量成熟度 B．选择与客户有交情的C．选择手头的可用人员 D．选择有技术头衔的人(8）项目经理的职责包括（）A．计划 B．组织C．控制 D．实施(9）项目的复杂性和多样性要求项目经理具备(）A．领导能力 B．建设项目团队的能力C．冲突处理能力 D．解决问题的能力（10)项目团队主要经历（）阶段。A．形成阶段 磨合阶段C．执行阶段 解散阶段4、问答题（1）项目干系人既可能是项目的受益者，也可能是项目的风险承担者，甚至有可能是项目的受害者。这句话是什么含义？什么是项目干系人?哪些？缺点。对项目管理的基石——项目经理的能力有哪些要求？?3。5 案例分析案例所谓“泛项目，是指不能预先将项目目标、范围等定义清晰，只能大致明确其目的的项目.这类项目很多，要成功完成“泛项目"，更需要项目利益相关者的理解支持和尽. 西游记述说的西天取经就是一“泛项目它并没有一个良好的开始：项目虽然有一个产品的标准(三藏真经）,但质量标准很含糊（师徒四人到达西天如来只是吩咐阿傩、伽叶“将我那三藏经中三十五部之,各捡几卷与教他传流东永注洪恩它并没有限定时间和费用指标（就连观音菩萨也认为取经时间是“未定，约莫二三年间，或可至此唐僧更是认为“或三二年，或五七年）它也没有限定项目范围。此外这个项目既没有周密计,又没有考虑风险但这个项目又无疑是成功的：它的利益相关者均对该项目的结局表示满.目的（到西天取得三藏真经，永传东土，劝人为善）其次，提供了项目经理条件（并且“肯坚心来此、为其提供了必要的资源(,“金紧禁三道箍儿"可以给取经人收服徒弟,)；第三，帮助协调职能部门经理，让他们更好地支持项目（);第四,提供了项目的管理原则（必须历经九九八十一难,但并不过多干预，只在关键时候施以援手（例如,只有在处理真假悟空这样的难题时才出手；第六，签发了项目的正式结束,并给予了绩效评价（给予项目团队评价和封赏。在《西游记》中，天上诸神乃是职能部门经理，其中又以观世音菩萨为代表（她的职能类似于人力资源部经理或项目管理办公室主任）.这些部门经理为项目提供资源、规范项目的运行，并记录项目的过程。当取经团队碰到困难时，他们总是及时施以援手，必要时会亲自出马。在西天取经项目中,职能部门的经理从不与项目经理争夺资源。有意思的是，西天取经项目中碰到的诸多障碍也正是职能经理和项目发起人造成的：虽然有其他的妖魔鬼怪，但给项目造成真正麻烦的是职能经理的徒弟、坐骑等，而他们的出现恰恰是项目发起人如来刻意安排的，是为了考查项目团队的虔诚。这与现实中的项目是何其相似！.,他懂得业务(会念经，也知道真经假经。第二，他熟悉佛家规则,能够坚持原则，十分明了项良好的关系（；在凡界，大唐天子的威信使他在各沿途小国被当作“上僧,.有人说，唐僧太无能了。其实无为而治是唐僧最大的法宝。西天取经的一个直接目标就是达到雷音寺，然而,即使像唐僧这样的佛学老手也有误认雷音寺的情况发生。如果将项目经理换成孙悟空之辈，取经项目极可能会以失败而告终.,他必须既能调动项目团队成员的积极;术牛仔。他爱好自己的专业（降妖除魔并且专业水准高超。但也正因为如此,（甚至无视）他爱耍小性，如不满意即要辞职（而由于其技术能力,他不愁找不到新的工作)。沙僧是一个最好的项目,他帮助调泄的地方，因而，悟空闹“辞职”时他是最佳的思想工作者。所有的取经团队成员均是,这一点值得现实中的项目管理人员深思。对于“泛项目”而言，人—技术—流程之间的和谐才是极为关键的，只看重英雄的项目组会毁了