综合生产计划课件

问题：1引言：经营与管理区别？什么是经营？请什么人（目标制定）、去什么地方（分析特色与优势）、主要由谁谈什么（策略）、花多少钱（预算）什么是管理（怎样管理）？上哪些菜（产品计划管理）、买多少菜（采购与库存管理）、怎样做菜（工艺管理与生产管理、供应商管理）、怎样上菜（销售与客户关系管理）、结算（成本控制）管理的技术属性——可规范性、可重复性2术语：订货意向一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？”3术语：订单确认妻子：“没问题，我会准备好的，”5BOM物料清单：具体要准备的菜：鸭酒番茄鸡蛋调料。。。。。BOM展开：发现需要：1只鸭，5瓶酒，4个番茄，。。。。。。共用物料：炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋710.4.1物料清单物料清单的定义物料清单BOM是一种树型结构，表明了产品部件、组件、零件、原材料之间的结构关系，以及每个组装件所包含的下属部件或零件的数量和提前期。一个BOM文件应包括3个数据项：物料标识、需求量（每个父项所需子项的数量）、层次码（该物料在结构表中相对于最终产品的位置）。810.4.2MRPMRP的作用MRP主要解决5个问题要生产什么？生产多少？要用到什么？已经有了什么？还缺什么？何时安排？在ERP的5个层次的计划中，物料需求计划处于第4层，属于管理层计划。1010.4.2MRPMRP的工作原理由最终产品的主生产计划导出有关物料（组件、材料）的需求量与需求时间；根据物料的提前期确定投产或订货时间。11术语：意外情况紧急订单：下午4点，电话铃又响：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮准备一下。”不能并单处理：“好的，儿子，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？”“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋。我们不和大人一起吃，6：30左右回来。”订单确认：“好的，肯定让你们满意。”紧急采购：鸡蛋又不够了，打电话叫小贩送来。13采购委外单跟催：6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太，怎么订的烤鸭还没送来。”验收入库转应付帐款：“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。”门铃响了，“李太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”又是紧急订购意向：6：45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？”CRP能力需求不足，提前期不够：“不行呀，女儿，今天妈妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。”14术语：企业成本效益核算（会计）成本核算：妻子拿着计算器，准确地算出了今天的各项成本车间退料：和节余原材料总帐：并计入了日记帐领导报表：把结果念给丈夫听经济效益分析：丈夫说道“值得，花了145.49元，请了好几个朋友，感情储蓄帐户增加了若干”16第三篇生产运作系统运行第八章综合生产计划17第一节计划管理的一般概念一、企业计划的层次和职能计划之间的关系1.计划的层次战略层战术层作业层192.企业各种计划之间关系（图8－2）二、生产计划的层次和计划指标体系1.生产计划的层次（综合生产计划、MPS和生产作业计划）2.生产计划指标体系（品种、产量、质量、产值、出产期）20一、综合计划生产综合计划主生产计划详细的工作排程生产计划系统产量和生产安排的中期计划AggregatePlanning21三、制定计划的一般步骤及滚动式计划1.一般步骤（图8－3）2.滚动式计划的编制方法四、生产能力1.代表产品与假定产品2.生产能力与生产任务的平衡22？生产能力(Capacity)？影响生产能力的因素1、生产能力选择一个设施的最大产出能力Outputrate人员能力设备能力管理能力人员数量工作时间出勤率技术水平设备数量技术水平开动率完好率管理水平工作态度24？生产能力的分类1、生产能力选择查定能力设计能力现实能力建厂或扩建后应该达到的最大年产量原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力。计划年度实际可达到的生产能力，是编制年度生产计划的依据。25？生产能力的度量1、生产能力选择投入度量（input）产出度量（output）制造业服务业产品导向流程工艺导向流程26？改变生产能力的策略生产规模的改变技术改造1、生产能力选择大型成套设备的引进长期策略27？改变生产能力的策略1、生产能力选择短期策略超时或减时兼职员工保持一定弹性较全日制工福利低培训成本高更换率高质量下降计划较难29？改变生产能力的策略1、生产能力选择短期策略超时或减时降低废品兼职员工原材料质量301、生产能力选择？能力的扩大的时间和规模能力闲置部分能力时间预测需求积极策略消极策略预测需求能力短缺部分时间31编制计划步骤1.认识机会2.确立目标3.考察计划的前提4.确定可供选择方案5.评估备选方案6.选择方案7.拟定计划8.用预算将计划数据化32第二节综合计划策略一、处理非均匀需求的策略1.改变库存2.改变生产速率3.改变工人数量二、影响需求的策略1.直接需求的策略2.暂缓交货策略三、反复试验法33综合生产计划－盈亏平衡分析方法（单一产品）34盈亏平衡图盈亏平衡分析（图示说明）变动成本固定成本总收入线盈亏临界点总成本线亏损盈利固定成本线Q（产销量）金额返回Q（AC+T）TCFCS351、代数分析法基本方法：销售收入S(Q)＝P·Q

成本C(Q)：总成本＝固定成本+变动成本C(Q)=F+V·Q盈亏平衡点BEP：QBEP＝RBEP＝＝

＝FP－V（1.产量表示的）QBEPQ设计FQ(P－V)（2.生产能力利用率表示）固定成本总额年销售收入－年变动成本总额项目必须达到的最低销量，越低说明风险越小项目必须达到的最低生产能力，越低风险小36盈亏平衡点的生产能力利用率：RBEP＝QBEP

/设计产量＝F/（总销售收入－总变动成本－总税金）QBEP＝RBEP×设计产量（按设计产量生产的）保本价格：PBEP＝F/Q＋V考虑税金情况，可视为变动成本PBEP＝F/Q＋V＋T决定因素价格低，风险小，更有优势37例：盈亏平衡分析某浴室，第一年12万元投资，按5年摊销，每年固定费用2.4万元，可变费用每人8元，收费价格为20元，其保本顾客是多少？(最少的计划产量)初步设想，每天平均可供15人洗澡，一周工作6天，保本价格是多少？38答案总保本顾客数＝F/(P-V)=12万/(20-8)＝1万人次每年保本顾客数=2.4万/(20-18)=2000人次保本价格＝F/Q＋V＝24000/(313×15)＋8＝13.11元结论：假定每位浴客收费20元，每年只要2000人次假定能每天保证15位浴客，保本价格是13.11元39综合生产计划－线性规划分析方法（多种产品）40问题：某企业生产A、B两种产品，均需在机床一和机床二上进行加工。机床一的有效生产能力是为24小时。机床二的有效生产能力是为26小时。产品A的销售上限为12个单位。产品A、B盈利分别为6元和4元。A、B两产品单位产品加工时间如下。试编制利润最大化的产量计划A（时间）B（时间）机床一12机床二2141解：设A产量X1，B产量X2目标函数：Zmax＝6X1＋4X2从生产能力看（约束条件）X1＋2X2≤242X1＋X2≤26从销售额能力看（约束条件）X1≤12X1、X2≥042X1X2（24，0）（13，0）（12，0）（0，12）（0，26）（28/3，22/3）X1＋2X2=242X1＋X2=262X1＋4X2=483X2=2243第三节MTS企业年度生产计划制定一、品种与产量的确定1.品种的确定（象限法、收入利润顺序法）明星类业务问题类业务金牛类业务廋狗类业务高低市场增长速度高低绝对市场占有率成为发展挤出442.产量的确定二、产品生产计划的编制1.大量大批企业2.成批生产企业45生产规模的主要衡量指标有：产量：是指企业在一定条件下和一定时期内实际生产的产品数量。生产能力：是指企业在一定生产技术条件下和一定时期内可能生产某种产品的最大能力。产量生产能力产值职工人数资产价值46规模经济理论规模经济——随着规模的扩大，单位产品成本下降使得收益增加。规模经济按实现领域分：生产上的规模经济；（生产批量）经营上的规模经济；（资源共享）规模经济分：内在规模经济；（生产装置和经营最佳点）外在规模经济；（外部资源）47单位成本ABC48第四节MTO企业年度生产计划制定一、接受订货决策二、品种、价格与交货期的确定1.品种的确定2.价格的确定3.交货期的确定49第五节收入管理以合适的价格在合适的时间将正确的生产能力分配到正确的顾客，使得收益最大化。是综合生产计划的应用50收入管理（revenuemanagement）最初称收益管理（yieldmanagement）是在不同时期对具有不同需求的顾客采取不同的产品/服务定价以产生最大收入或收益的综合计划策略民航、酒店、剧院、租车公司等纷纷采用收入管理通过市场预测，实行差别性定价，优化资源配置，将“座位”按不同价位适时地卖给不同的顾客，使收入机会最大化，机会成本和风险最小51收入管理例：来源于美国航空公司例：酒店100间客房，每间一样费用150元，平均出销率只有50％，净收入为每晚6750元，如果利用收益管理方法？现采用两种房价，预计每晚100元可售出30间，每晚200元的也可售出30间，总销售收入为8100元52015