战略人力资源管理解码

优选战略人力资源管理解码当前1页，总共51页。战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。。也指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”也可以称呼为“施诈”。关于战略在西方的较早论著中，比较经典的是克劳塞维茨的《战争论》，其中核心观点之一：最大限度的使用调动资源，利用最小的成本，消灭敌人，实现自身的战略意图。其实中国古代也有类似的论述，比如春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。因此战略可以解释为：指导战争全局的计划和策略。战略的分析，毛泽东在1970年5月1日，与柬埔寨国王西哈努克亲王谈到法国革命和拿破仑时说道：拿破仑的失败是战略的错；第一他不该去占西班牙，道义上失败，因为入侵西班牙激起了人民的反抗，大量消耗了法兰西的实力，第二他不该去打俄国；因为那里不能过冬。。。谈到抗日战争时，毛主席分析认为日本为什么先打上海，因为江浙一带是国民党的财库，占领了上海就会逼迫孱弱的中国投降。。。最能说明战略成功的例子是：解放战争的三大战役，都是敌强我弱，最终战胜敌人的例子。古人有田忌赛马就是一种战略体现。从以上来看，战略是双方在斗争中，如何基于全局视角，前瞻性视角定出一定策略实现目标的过程，也是企业家利用现有资源实现目标的智慧性体现。企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等，主要是各个专业角度实现企业长短目标的核心策略与方式。战略的本质是组织实现目标的智慧性纲领文件，因此人力资源战略也是结合现有人才资源统筹实现目标的智慧性方案与政策。当前2页，总共51页。战略人力资源管理的步骤人才保留级人才发展与组织能力建设级核心能力提升与战略人力资源管理合法合规级精细化管理级人力资本级卓越组织级待成长级甲方：国家法令，行业法规甲方：公司制度，岗位规范甲乙方：心理契约组织分工精细化管理/业务流程精细化岗位规范精细化人才培养机制人才激励晋升机制淘汰机制有机组织自动自发纠错自动自发出人才组织能力建设战略与人力资源配置当前3页，总共51页。实现利润的企业三要素战略定位运营模式核心竞争能力影响影响影响品牌策略---------------成本策略资源有效配置影响核心人才要求不同薪酬政策不同人才晋升不同工作分工与设计不同经营策略组织策略人力资源策略核心竞争优势与核心要素核心优势当前4页，总共51页。环境战略战略能力岗位人才当前5页，总共51页。卖得好叫得响看得远走得稳客户创新战略规划产品创新管控体制创新收益收益上游单位下游单位当前6页，总共51页。核心能力能力团队分工与协作团队人员素质结构领导层精力与决策结构核心人才管理机制与体制当前7页，总共51页。分工一个人有才能的人，只有通过有条理，系统的工作，才有可能产生效益。

彼得德鲁克当前8页，总共51页。组织设计原则分工协作原则指挥同一原则任务目标原则精干高效原则有效幅度原则责权利结合原则稳定与适应结合原则集分权原则基本职能管理、生产管理、支持服务管理与项目管理的分工协作项目管理目标与正常生产经营管理目标核心人才团队形成梯队，研发团队（课题组长外）、项目管理团队成员（除项目经理外），人员应具备同时承担多项目运作的能力每个管理约束团队总人数设计在15人左右收入提高的同时，考核指标的科学性与合理性组织结构调整如果不能一步到位可以采用分步骤实施未来的组织结构实施两手准备：准备一：人才储备和准备到位准备二：以流程为切入点，细化部门责任与反馈时间对于关键核心业务采用集权方式管理对于正常生产经营的业务采用分权方式管理内部以弱矩阵的方式开展项目管理活动遵循规范的组织设计流程与原则进行重新组织结构设计与调整当前9页，总共51页。影响岗位----组织结构设计的参数职位（岗位）设计的参数组织结构的设计参数AB决策机制的设计参数D横向联系的设计参数C·单位分组·单位规模·纵向分权·横向分权·工作专业化·行为规范化·培训和思想灌输·规范和控制系统·联络机制当前10页，总共51页。专业分工按知识和技能分组按工作方法和职能分组按工作时间分组按产出分组按客户分组按地点分组分组的基础按知识和技能分组当前11页，总共51页。工作流相依性方法相依性规模相依性社会相依性分组的标准流程分工当前12页，总共51页。单位规模5种协调机制相互调节直接监督工作流程标准化工作输出标准化员工技能标准化三种类型的标准化特定单位任务的相似度员工们的自主和自我实现的需求减少信息在组织层级中往上传递时产生歪曲的需求单位规模扩大的决定因素严密的直接监督的需求在复杂的相关任务之间进行相互调节的需求单位管理者所承担的非监督性工作的多少出于安全感，单位成员频繁向管理者进行咨询或征求建议的需求单位规模缩小的决定因素当前13页，总共51页。组织的5大组成部分运营核心：组织的运营核心包括那些从事与产品生产和服务提供直接相关的基本工作的人员，也就是操作者。战略高层：这个位置上的是对组织总体负责的人，包括首席执行官以及其他把握全局问题的高层管理者。中间线：战略高层和运营核心之间，依靠中间线上的管理链条，通过正式权力互相衔接。这一链条，从高级管理者一直到直接管理操作者的一线主管，运用的都是直接监督这一协调机制。技术结构：技术结构是有许多分析者所构成的，这里主要关注控制的分析者。这些分析者直接专注于组织结构的设计和运作，也就是技术结构中负责组织内部标准化的控制分析者。支持人员：他们不属于操作工作流，而专门提供支持的专门单位。当前14页，总共51页。不同资源协同作用结合组织的有形、无形资源，在企业日常运营过程中的协同模式四种可识别的协同模式运营协同

投资协同

销售协同管理协同当使用相同的销售渠道、营销队伍或者仓储方式时，就有可能发生销售协同。如果一个产品（服务）系列中各种产品（服务）彼此相关，公司就有机会进行联合销售，销售队伍的生产效率也就可以得到提高。共同的广告宣传、产品（服务）促销活动以及原有的良好声誉，都可以使每一个单位的投入产生更多的回报这种效用主要来源于对人员和设备更充分更充分的利用、对日常管理费用的分摊学习、发展周期的同步性以及大批量采购（服务提供）等方面。这种效应主要来源于对厂房、机器设备、安装维修、原材料以及研究开发成果等资源共享机会。主要指在不同业务之间的日常管理协同，包括在财务、法律、会计和人力资源等企业基础设施和管理活动方面形成协同效应。例如，体现在财务和资本利用上的组织协同，各业务单元对资金的反周期和反季节需求使资金的有效利用成为可能。当前15页，总共51页。16对于较难的工作，将项目任务尽量分解成为成员能够完成的内容，通过授权和团队共同完成目标任务按照流程分按照角色分按照区域和工作面分按照客户层面分搜集信息汇总对比分析形成方案动手撰写市场业务拓展销售售后服务全面负责检查监督亲自履行信息传递对外宣传辅助配合华东区华北区军品组渠道组大客户组商业客户组公众组个人零售当前16页，总共51页。企业发展战略分析竞争策略分析企业团队能力分析进攻型人力资源管理战略防御型人力资源管理战略稳定型人力资源管理战略差异化人力资源管理战略成本领先型人力资源管理战略区域优势型人力资源管理战略游击（机会主义）人力资源管理战略人力资源政策与原则人力资源策略规划人力资源数量/结构规划基于战略的人力资源管理策略当前17页，总共51页。职位管理“三定”管理工作分析薪酬与福利设计薪酬调查职位评估薪酬设计日常管理操作招选任用考评培育留才人力资源战略：组织结构设计、人力资源规划企业经营战略系统的人力资源管理模型当前18页，总共51页。具体项目解释说明企业经营战略SWOT分析外部机会与挑战分析，内部优势与劣势分析，看公司能够抓住哪些机会，回避哪些威胁产业形势分析利用“五力模型”，分析供应商讨价还价能力、替代品威胁、客户讨价还价能力、潜在对手威胁和竞争者的数量与质量，以了解自身的赢利能力竞争位置分析

客户群分析

竞争位置分析工具是“九宫格”，了解自身处于什么位置，如果是强者就主动出击，如果是弱者就要有选择地工作，甚至只做好基本功；客户群分析工具是“分层图”，看看企业目前的客户有哪些，以便进行客户选择分析管理层意图特别是董事长和总经理的意图确定企业使命和愿景绘画公司的使命蓝图，为未来画一个美味大饼公司价值定位产品领先、低成本还是客户亲密度确定方向与目标组织将向哪里去，要做到什么程度，可利用BSC平衡计分卡落实公司战略具体措施包括结构调整、资源分配、职能建设、流程设计和文化塑造等具体的项目管理人力资源管理模型的解释说明当前19页，总共51页。人力资源管理模型的解释说明人力资源战略组织结构设计根据组织战略要求，设计什么样的结构，是金字塔形、矩阵式、项目式还是虚拟组织等人力资源规划补充规划、晋升规划、晋升通道、流动规划、培训规划等人力资源管理职位管理“三定”管理定岗、定编与定员，即组织需要怎样的部门，部门需要哪些岗位，每个岗位上需要多少人（详见第二章）工作分析分析现有岗位的工作实际情况，将工作岗位标准化，形成员工所在岗位规范的“职位说明书”薪酬管理薪酬调查组织在市场中的工资水平竞争性分析职位评估评估各个职位在组织内的价值含金量，进行公平性分析薪酬设计设计窄带还是宽带薪酬，考虑薪酬的激励性，以调动员工的工作积极性，促进组织的发展日常操作招选选择怎样的人加入组织工作，日常招聘的运用任用利用公司的文化取向，任用怎样的人才考评

建立公司的绩效管理方案，奖优罚劣奖勤罚懒，区别对待“做与不做”、“做多与做少”培育建立学习型组织与公司的培训体系，使员工素质不断提高留才员工离职分析与满意度分析，采取相关激励措施留住人才当前20页，总共51页。企业管理体系提升的四大系统五项基础战略与组织文化系统管理体系与方法制度系统胜任岗位人才标准系统人岗匹配与激励约束系统战略分析文化分析流程分析工作分析岗位价值分析方针与原则（8）规则与标准(9)人才与要求（8）促进人产生价值实现组织与个体利益共同体（7）32项子模块建立中国特色的人力资源管理问题归纳为四大系统五项基础，其核心是：战略方向明确，组织规则标准，人员能力符合条件，人岗匹配实现企业持久发展的思路当前21页，总共51页。系统一战略、文化与组织系统系统二管理体系与方法制度系统系统三胜任岗位人才标准系统系统四人岗匹配与激励系统1，企业文化梳理与提炼2，企业战略管理体系设计3，企业管理问题系统诊断4，企业产权改革与治理结构设计1，基于能力/责任/业绩三种导向的人力资源管理体系构建2，标准人力资源管理流程与规范设计3，组织定位与职能描述4，绩效管理体系与量化考核5，基于战略的七种人力资源规划设计6，高效业务流程与管理流程设计7，组织机构与管控模式设计8，文化落地的员工手册设计1，任职资格标准与管理体系设计2，职业化工作标准设计《职业化手册》3，职务描述与岗位规范设计4，岗位关键胜任力素质设计5，分子公司（平衡积分卡）业绩考核与管控设计6，招聘管理体系设计7，人力资源系统诊断与员工满意度调查8，人力资源审计与检查体系设计9，人力资源管理应用软件与数据库建立1，工作分析与定岗定编设计2，岗位评价与薪酬福利设计3，核心人才激励机制设计4，核心人才任职评价与管理5，授分权管理体系设计6，员工退出机制与离职管理7，竞聘上岗管理5，职业生涯规划与晋升管理体系设计6，培训管理体系设计7，企业后备人才管理体系设计8，人才测评与评价中心构建深层次细化，企业常见的人力资源管理问题归纳为32个子模块当前22页，总共51页。23战略性人才招聘体系的基础：人力资源管理的基础：工作标准与人员标准建设分析人才琢磨工作影响因素工作的目标关键控制点什么时候向上级反馈备选方案完成这个任务重谁的经验更丰富团队成员中谁最愿意干分析工作中所需要的能力特征要求分析匹配的人员是否满足分析能力，组织协调能力逻辑思维能力，沟通理解能力的最低要求招聘面试工作分析当前23页，总共51页。传统积淀企业决策层人性假设

关键人风格人力资源管理模式企业命运环境冲击员工行为心理表现企业命运与人力资源管理的关系图反馈认识人=管理人当前24页，总共51页。25识人选人用人育人留人系统化人才管理的模型5P识人：认识与了解人（下属）的心理和行为规律，洞察人的心理需求变化，它是人才管理的基础选人：依据企业宗旨，战略，文化特征选择企业合适的人才用人：配置好人才，实现人员能力促进企业发展育人：培养与开发员工工作素质，培养人才，实现业余选手向职业选手转变的过程留人：通过各种手段留人，留心地留住核心人才当前25页，总共51页。选人体制的改变建议领导喜好的选人标准基层推选的人才晋升举荐模式转变通过科学的工作分析、技能分析模型设计出来的真正的岗位能力模型标准及任职资格制度定期人才评价机制与能力素质模型的分析工具对不同级别干部及技术骨干晋升标准的明确当前26页，总共51页。27素质评价体系主要包含四个方面内在呈现外在显现人员与岗位匹配岗位对人员的任职要求易改变可改变，周期长难改变通过培训后适应岗效果技能，知识，经验态度与能力性格特质内驱力与动机进行素质评价内容企业选择有效的策略活动通过技能，知识的培养实现在岗人员专业化能力是选聘的基础，态度来源于对企业和职位的满意采用性格分析实现持久岗位稳定与工作质量保障分析员工真正需求内在动机是什么，再决定是否聘用当前27页，总共51页。案例：应该怎么办？1案例：某公司经过集训后，新人被分配到各个部门，学历不高的小A被分配到营销部营销课，并在内勤主管手下工作。只要主管发出任何指令，他都干净利落的回复，并立刻去做，从不拖延，正当主管高兴找到一个好员工的时候，发现，小A虽然做事麻利，但是，他往往没有领会领导所说的要点，常常办错事情，提醒过小A多次，但收效甚微，一件事情必须让领导说好多次，也非常麻烦。感到左右为难的时候，他向上级领导咨询，才知道这是一个不善于与人沟通的人，最好让他从事一些与人接触少的工作，最后调他去了业务课，完成出货凭证的管理和登记工作。他干的也非常开心。这样，一干就是4年，业务已经非常熟练了，上级领导调动他到制造部担任部长助理，负责代理部长承担一些管理协调工作，但是不久就发现他“想好好做，当但是总也做不好的毛病“又出现了。不久，由于一次工作失误，导致客户严重投诉。。他也受到领导的严肃批评，他也非常难过地辞了职。。你对这个案例，有什么感悟？出现问题的原因在哪里？当前28页，总共51页。29战略性人才培训体系包含：培训要有针对性，需要明确培养、培训、训练之间的关系训练体系培训体系培养体系基层员工核心人才人力资源当前29页，总共51页。通用核心能力顾客至上（客户导向）拓宽眼界（行业发展）判断力（决策能力）影响力（领导力）公司网络（内部信息交流）业绩提升沟通能力培养人才团队建设授权执行能力安全管理商业成功（商业决策）公司理财（成本管理）项目管理推动变革当前30页，总共51页。31核心人才培养策略：晋升发展的途径设计即每位员工按照其目前职位（例如班组长），可晋升其直属主管的职位（例如科长），而且需要对其直辖的下属职位（例如办事员）给予工作指导。这种方式的员工晋升路径明确，发展空间却相当有限，可以培养专家，但难以培养多能手和通才型的管理人员。

即在员工晋升直属主管职位以前，必须在该“系统内”（Intra-System)的各单位水平历练后，才能晋升，例如人事部的科长升任主任之前需在甄选、考核科、训练科等均任过职（且要求任职年限）后才有资格晋升。至于更高层的晋升，甚至可要求“跨系统”（inter—System）的历练，才可晋升，如此可解决上述直线制无法培养通才的困境，对人力运用亦较具弹性，可突破“一个萝卜一个坑”的保守观念。为达此目的，需先将企业区分成若干工作系统及其所属的子系统。即让员工可在“直线系统”与“幕僚系统”弹性选择，其次也可在“行政系统”与“专业系统”交流，以达到双轨发展的目的。这样可以避免造成一流专业技术人员被迫晋升为三流行政主管，造成人力误用的决策。即员工在工作一段时间后，可往三个方向发展，一是行政路线，二是专案管理路线（兼有研究与管理工作），三是纯粹从事研究工作。这样，员工可按其性向能力发展，企业也可以适度配置，人力就难以堵塞，呆人也难以产生。（1）直接晋升制（2）水平历练制（GrosstrainingSystem)（3）双轨交流制（DualSystem)（4）多途晋升制当前31页，总共51页。战略性目标绩效体系的设计：个体与组织绩效的来源分析个体绩效组织绩效当前32页，总共51页。企业需要不断完善三驾马车的评价系统，支持企业发展战略任职评价—解决上岗合格的问题以及在岗能力的等级的问题岗位评价---重点解决不同岗位价值排序的问题---体现战略性业绩成果的评价—解决在岗工作成绩及个人价值的问题组织配置理论岗位价值理论价值评价理论能力等级理论角色责任理论公平分配理论当前33页，总共51页。科学评价岗位任职业绩评估要素的选择不同岗位的差异的要素同岗位多劳多得的差异同岗位胜任与才能的差异当前34页，总共51页。20普通人（人数）—达标考核+任职考核人才—价值评价人力资本—价值增量当前35页，总共51页。36结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则与框架，这为人才选拔的应用原则奠定基础核心人才通用人才独特人才辅助人才当前36页，总共51页。人力资本知识技能经验成果责任当前37页，总共51页。以液压泵和马达为产品定位，在保持国内第一的基础上，要成为国际知名的研发和制造专家，到2011年，公司主营业务收入达到8.5亿，其中：军品收入目标1.5亿,转包及外贸出口1亿，民品6亿(工程机械液压件4.5亿，农机1.5亿)主营业务利润由收入由07年的3095万元增至8232万元管理和技术人员的培养和储备保持并不断提升客户对老产品的满意度追加定货量情况下,老品种配套零件供应价格的降低针对重点主机厂商进行小挖专用泵和马达配套开发，并形成年1万台的稳定供应能力成本和费用控制在主营业务收入的90%的比例内针对老产品生产工艺流程调整的培训财务维度顾客维度供应商维度运营维度学习维度年主营业务收入五年内由07年的2.8亿增长3倍至8.5亿全员创新体系的构建针对新设备和工艺的培训和学习MES在生产调度上的应用扩展愿景针对农机HST进行扩大生产，并形成年4.2万台的稳定内外部配套生产能力内部生产结构调整形成满足核心零部件由07年的3.82万台增长至12.8万台的生产能力新品供应商的业务指导和扶持供应商供应配件质量的控制质量管理生产组织用户和主机厂商对新产品反馈信息的收集和分析新品完善的研究和试验开发和品牌塑造根据产品结构的调整,进行工艺流程的研究和改造追加定货量情况下,老品种配套供应商的服务和供应价格的降低资金和财务成本核算的深化产能扩大和新品研发所需投资的筹措流动资金的节约和保证供应供应商刚供应配件质量的控制主动分析主机厂商和新客户的需求，形成对新产品的意见针对新产品进行发展趋势和品牌宣传,不断引导消费职能类岗位单元生产类岗位单元营销类岗位单元研究类岗位单元工艺及技术应用类岗位单元任务计划+职责考核法成果数量+制度考核法量化目标+约束机制考核法薪点计划+团队协作考核法（二次分配）工作数量+应用效果考核并针对不同类型部门单位与不同层次类别的岗位采用不同的考核体系与模式当前38页，总共51页。岗位月度关键任务完成情况横向协作效率情况劳动纪律遵守情况公司制度及工作操作程序遵守情况人事及财务制度遵守情况由上级按月直接评价，评价内容主要以月初双方协商的绩效目标计划来确定,对于因外部计划调整的,将以双方认可新计划来评价由人力资源部门或者委派的劳资员按月发放关键岗位之间的评价表格，然后汇总,上报上级领导和主管副总，并在总经理处备案.由上级讨论确定部门内部成员协作情况，由副总确定跨部门之间横向协作情况由各级单位结合月工作制度检查监督情况，形成以上三项评分成绩.通用岗位的考核指标项P1P2Q2Q3Q4个人职责履行情况Q1直接上级下达月目标人力资源部月底发放表格统计确定直接上级定性评价劳资员工抽查与检查记录直接上级及劳资员工记录公司职能部门及委派的人当前39页，总共51页。绩效管理的四个主要组成部分绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈1，指标设计符合企业战略与策略要求2，目标设定有差异化要求3，目标确定方式尽量采用参与式1，针对不同层次不同岗位采用不同的考核方式2，结果考核多于过程考核3，考核注重过程的沟通4，选择定性定量的考核方法1，实施中及时跟进并做好过程检查监督2，关键事件记录法则3，量化工作标准与要求1，业绩达成及情况分析情况反馈2，员工能力提高执行反馈3，晋升与调整计划反馈4，薪酬激励政策反馈当前40页，总共51页。绩效指标与考核体系实施的步骤明确岗位工作结果选择评价指标确定计量与考核方式核定考核周期及关系收集历史数据制订相关配套政策并坚决执行1，体现公司战略2，体现上级要求

3，体现岗位价值1，体现工作结果原则2，管理成本最低原则

3，成绩与关键控制点结合原则4，本岗位多劳多得原则1，明确到人2，检查监督与记录相结合3，监督检查与处理分离原则1，关键目标与收入挂钩2，关键考核责任落实到人

3，违规处罚明确原则1，管理成本较低2，长期为主，短期督促原则

3，日常简单，年终复杂原则1，关键目标追求量化2，目标成果成为最高最低

3，目标等级与考核系数挂钩结合4，减少人为影响当前41页，总共51页。当前42页，总共51页。当前43页，总共51页。激励产生绩效的模型激励绩效需求物质激励精神激励负面激励责任机制竞争机制不进则退机制收入模式收入结构表扬与认可授权与信赖晋升培养当前44页，总共51页。物质激励的核心—收入模式的研究奴隶制封建制项目制阅读亚当斯密的《国富论》当前45页，总共51页。薪酬考核体现：责任导向、业绩导向、能力导向三个导向的原则业绩管理制度的制定原则：遵循以业绩、能力和责任作为付薪、考核依据的原则。薪酬的支付要以业绩为导向，以能力为导向和以责任为导向。业绩能力职位责任重大的人收入高岗位需要工作能力的收入高业绩高的人收入高职务评估业绩考核职位能力评估通过职务评估量化评价