优衣库供应链学习报告

优衣库供应链学习报告一．发展历程优衣库创始人柳井正大学毕业后没去找工作，只在父亲的要求下，到某超市当过不到一年的电源，其余时间游手好闲，像个没出息的富二代。1972年，柳井正的父亲忙于建筑生意，把他从东京接回老家接手一家转卖男士西服的小店。因为曾经的超市工作经验，柳井正慢慢发现服装店的进货模式和销售模式效率低下，存在不少问题，决定做出改变的柳井正与6名员工沟通，结果5名提出辞职。1980年柳井正开始研读时装杂志，尝试海外开店，结果开了关，关了又开。一次在美国考察中，柳井正发现美国大学生生活协会的商店里，店员都不会刻意接待客户，二手像书店一样提供自助服务。与此同时他发现在日本高价洋服正在兴起，但对年轻人来说都是望而却步的高价货。他将这些联系起来，决定开一家自助服务，紧跟流行，低价的休闲服饰店。但此时优衣库只是服装代销，并没有自己的品牌。1987年柳井正去香港拜访佐丹奴创始人黎志英，决定自己做自己的品牌。但当时优衣库既没有设计师也没有剪裁师，第一批商品相当粗糙只能降价销售。（直到招来一批经验丰富的管理者和将代工厂转移到中国，优衣库品牌才步入正轨）1990年日本经济泡沫破灭，日本经济陷入困境，昔日花钱大手大脚的日本人没钱了！优衣库逆势而涨，销量大幅增加。但是柳井正的创业的磨难并没有结束，1995年在纽约上市在东亚最畅销的基本款，成了当地最不受欢迎的色调。1996年优衣库收购童装公司VM,没过多久就遭到VM母公司商标侵权控诉。1998年优衣库推出摇粒绒衫,销量火爆,从此优衣库一发不可收拾,店铺暴增,2009年国际金融危机，日本百货衰退达10.1%，优衣库却逆势成长，年获利达1086亿日元，较前一年增长24%二．发展战略第一，本土市场红利期：在原有优衣库商品与服务层面的基础上增加品牌的力量，将品牌附加价值在整个零售供应链包括服务里去体现出来。90年代日本经济步入萧条，优衣库凭借产品和价格优势实现快速发展。老年中年青少年儿童商务正装高级时装休闲服内衣功能衣第二，产品策略变革期：打造全球化的零售品牌，将品牌的理念、价值、创造在只是单纯的“卖产品”的零售传统中跳脱出来。第三，全球化布局加速度：将一个传统的零售企业转变成为360度O2O的企业，通过打造360度全方位的数字化品牌和商品,零售服务体验，让顾客可以随时、随地、任意渠道体验到产品。截止2017年财年，优衣库海外市场收入占比达47%。三．财务状况2017财年，在优衣库的海外业务部门，销售额为7081亿日元（约合414.9亿元人民币），同比增长8.1%；而经营利润则激增95.4%至731亿日元（约合42.8亿元人民币），几乎实现了翻倍。2018财年，2018财年，迅销集团业绩收益总额达21300亿日元，较去年同期增长14.4%。优衣库在日本市场收益为8647亿日元，同比增长6.7%；海外事业分部方面，财年全年度收益同比增长26.6%，为8963亿日元一一这是首次优衣库海外市场收益总额超越日本。资产财年9月到8月（JPY百万）20182017201620152014现金和短期投资1035216690071386000512702413174应收账款总额54376805422510436334159379应收账款增长-32.48%-67.92%296.34%6.67%应收账款增长率39.1723.127.1226.5523.29存货464788289675270004260006223223

流动资产总额16180971077598924583874394717037净资产厂房设备155077136979121853129340114398累计折旧181015151136136786109741总投资941251377614768574总资产1953466138848612381191163706992307资产增长率40.69%12.14%6.39%17.27%债务与股东权益财年9月到8月（JPY百万）20182017201620152014短期债务与当前长期债务9666107731407611560应付账款214542137325130745122620137069负债总额105068600.00%62644100.00%64045500.00%38890200.00%356266现金流情况财年9月到8月（JPY百万）20182017201620152014净收入24267819339890237180676135470净收入增长0.25481.1432-0.50060.3337折旧亏损摊销4505500.00%3968800.00%3679700.00%3775800.00%30808净营运现金流量17640321216898755134931110595净现金流增长-0.16831.1484-0.26810.22净营运现金流量/销售额0.08280.1140.05530.08020.08优衣库在2018年现金和短期投资达到5年内最高值，为一万三百五十二亿日元，应收账款也是五年内最低值，存货达到2017年的接近两倍，但鉴于优衣库在2018年持续扩张，销量大幅增加，存货的增长可以接受。流动资产也因存货的增加，增加了约60%。2018年优衣库全球大幅扩张，投资额达到2017年的接近9倍，总资产和资产增长率都有明显提高。与此同时，优衣库的债务也有了明显提高，增加负债有利于加快扩张速度。但债务的增加，暴露出来企业现金流不足，果然，在2018年优衣库的现金流相比2017年大幅缩减。2017年现金流增幅114%，2018年现金流缩减16.8%。在2016年优衣库净收入跌幅达到50%，我们调查发现因为日本本土2015年11月气候偏暖，导致原来的旺季盈利不理想，导致库存挤压，优衣库在2016年又遭遇重挫。以至于优衣库决定2017年到2022年全球开店增加2.5倍，以解决对于日本市场依赖过高的问题，降低风险。虽然净收入增长不如2017年爆炸性增长114%，但也达到了可观的25.48%，在最近的2018双11活动中，优衣库以35秒的速度突破1亿元销售额，总体来看，虽然优衣库财务报表有部分指标不太健康，但由于处在扩张阶段，总体来看优衣库财务状况是不错的。四．供应链模式接下来我们谈一谈优衣库的供应链模式，说道优衣库的供应链，不得不提优衣库是如何缩减成本的。优衣库供应链在原材料和采购段选择在中国这样人工、物料成本比较低廉的国家和地区进行生产，在全球范围内规模化进行原材料采购，在消费者终端优衣库服饰基本款的定位满足了更多消费者的共性需求，在整体供应链上采用SPA全产业链整合运作模式。优衣库供应链最核心的就是SPA模式。SPA模式由美国服装公司GAP发明，世界著名的快时尚品牌包括HMZARA都在使用SPA模式，但目前运用最好的是优衣库。嚳过程中的快谨供应鲁憧快速拿控不断变化的标您优衣库之所以能够如此强悍，其核心“杀伤性武器”是“零库存”。所谓“零库存”不是仓库里没有库存，而是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一系列经营环节中，快速周转的状态，是通过上下游企业的协同作战，实现库存量的最小化。优衣库平均库存的周转天数是83.72天，比国内服企快到至少一半以上。那么优衣库著名的“零库存”是通过哪几种方式来实现的？1.挑战“常识”，70%都是基本款在产品开发模式上，采用完全不同的产品开发模式，进军所有年龄段和性别都能穿的基本款，在基本款上深度开发。2.80%的调控杠杆优衣库根据去年销售，定今年产量。很多公司制定销售计划和产量计划，总习惯性加一个增长率，作为公司增长目标。MD（商品企划）：确保80%的正确率MD就是负责门店的需求的测算，需求汇总，模拟整理，每周的监控等。优衣库有一个叫MD的部门，负责公司的市场运营。尽管优衣库的规划能力并不突出，但是这是个运转稳定的机器，所以能确保80%的正确率。不管出现什么错误的决定，商品都能卖光，销售靠数据，而不是靠经验或者拍脑袋优衣库的员工从进公司第一天开始就要观察数字、理解数字，感受数字的变化，然后创造出数字来。20多年来，通过收集每天每时每刻、每款每色每码、每个店铺所有的销售数据，优衣库形成了一个庞大的数据库。通过实时监控、分析销售数据，来制定生产量，调整营销方案，优衣库最终基本上做到了零库存。“周”，是优衣库管理产品周期的基本单位7天，在优衣库什么都有可能发生，店长会根据每周的数据，决定增加某款短裤S码的生产量，停止生产某款T恤的黄色款，甚至去掉某款外套左胸前的口袋，或者推出某款男士大衣的女士款。这些或大或小的调整都基于消费者对商品的反应。优衣库对销售数据的跟踪以7天为单位，销售数字实时地反映出了库存的变动，所以商品摆到架上两个星期后，当季的销售情况基本上就一目了然了。开店准确率高，靠的也是大数据2014年，服装业寒冬持续，优衣库却决定全面提速，计划每年新开80-100家店，同比增长30%，其背后靠的仍是数据的支撑。自下而上，店铺推动总部不同于很多零售商依靠总部发命令、店铺来执行的做法，优衣库恰恰相反，它认为，总部员工是收集不到信息的，必须通过店员、店长去实现。因此，店铺才是真正推动总部发展的动力。培养超级店长在管控手段上，柳井正完全否定了“总部决定，分店服从”的传统连锁店模式。优衣库的店长被赋予极大的权力，可以根据门店的位置、客源，自行决定和调整订货量，商品陈列、店铺运营方式、广告宣传单的内容等也可以自主决策。发展直营店而不是加盟商第一时间掌握店铺里发生的事情，在“快时尚”行业尤为重要，季节更迭和时尚潮流的变化导致服装需求变化疾快，对一线销售作出快速决断，往往能把握住