2022年郑州轻工业大学工商管理专业《管理学》科目期末试卷A(有答案)-2

2022年郑州轻工业大学工商管理专业《管理学》科目期末试卷A（有答案）一、选择题钱德勒是最早对战略和结构的关系进行研究的管理学家，他研究的结论是（）。A．结构跟随战略B．战略跟随结构C．战略与结构无关D．不同组织的战略与其结构的关系各不相同，需要权变理解2、决定是否与另一个组织合并，如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的工厂，这些都是典型的（）。A．确定型决策B．非程序化决策C．例常型决策D．重复性决策3、沸光广告公司是一家大型广告公司，业务包括广告策划、制作和发行。考虑到一个电视广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能完成，下列何种组织结构能最好的支撑沸光公司的业务要求？（）A．直线式B．职能制C．矩阵制D．事业部制4、一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果感到惧怕，这意味着该上司拥有（）。A．强制权力B．奖赏权力C．感召权力D．合法权力5、如下选项中哪个不属于影响计划工作的权变因素？（）A．组织的层次B．权力的大小C．环境的不确定性D．未来投入的持续时间6、企业选择产业中的一个或者一组细分市场，制定专门的战略向此市场提供产品或者服务，这是典型的（）。A．增长型战略B．别具一格战略C．专一化战略D．公司层战略7、归因常常存在各种偏差。当管理者高估内部因素对员工行为的影响而低估外部因素对员工行为的影响时，管理（）。A．表现出自我服务偏见B．犯了基本归因错误C．曲解了员工的控制点D．犯了假设相似性的错误8、科学管理的产生是管理从经验走向理论的标志，下面哪个选项不属于科学管理对管理发展的贡献？（）A．组织设计优化B．时间和动作的研究C．任务管理D．作业人员与管理者的分工协调9、当企业发现自己生产的产品存在安全隐患时，主动召回该产品是在实践（）。A．社会响应B．道德准则C．社会义务D．社会责任10、当一个管理者组织制订公司战略以寻求企业进一步发展时，他扮演的管理角色是明茨伯格所说的（）。A．领导者B．发言人C．企业家D．混乱驾驭者二、名词解释11、组织发展12、决策13、战略14、管理万能论15、人际关系角色16、机械式组织和有机式组织17、跨职能团队18、愿景规划型领导三、简答题19、社会趋势如何影响管理实践？对学习管理学的人有何启示？20、创建一家成功的创业型企业意味着什么？成功的企业家又意味着什么？21、简述控制的必要性与控制过程。22、简述高效工作团队的特点。23、解释偏向、偏见、刻板印象和歧视之间的关系。24、简述预测的主要作用和类型。四、辨析题25、矩阵型组织的特点是横向为职能部门，纵向为各部门成员组成的项目小组。26、“对于非营利组织而言，竞争优势的概念与其在营利性组织中同等重要。”你是否同意这一观点？27、梅奥试验得到的结论是，人是“经济人”。对吗？五、案例题28、郭宁最近被所在的生产机电产品的公司聘任为总裁。在准备接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起在该公司工作20多年的情况。他在大学学的是工业管理，到该公司工作最初担任液压装配单位的助理监督，开始感到手忙脚乱，但由于他的好学，加上监督长的指点，很快胜任了工作，之后被提升为装配部经理。当助理监督时，主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。当上装配部经理不久，他就发现自己需要做的事情很多，为了让装配工作与整个公司的生产作业协调起来，他主动到几个工厂去访问，并将学到的知识运用到实际工作中去，工作完成得很出色。他担任装配部经理6年之后，在与5名竞争对手较量之后，被提升为规划工作副总裁。他自信有能力做好此工作，但由于高级职务工作的复杂性，使他接任时碰到了不少麻烦。例如，他很难预料1年以后的产品需求情况，而且在新的岗位上他还要不断地处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。但是，他还是适应了，并做出了成绩。此后又被提升为负责生产工作的副总裁，现在又被提升为总裁。他知道居于最高主管职位的人应该自信有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此，他想到自己明天就要上任了，不免开始为此而担忧。[桂林理工2018年研]问题：1．请分析总结郭宁担任助理监督时的主要管理职责和应具备的管理技能。2．你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？为什么？3．结合本例及所学内容，比较并归纳基层管理者与高层管理者的职责与技能方面的差异。六、论述题29、论述企业内部部门划分的主要方法及各自的优缺点。

参考答案一、选择题1、【答案】A【解析】美国著名学者钱德勒最早对战略结构关系做了研究。在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时发现，公司战略的变化导致组织结构的变化即企业组织结构是随着经营战略的变化而变化的，据此提出了结构跟随战略的命题，又称“钱德勒命题”。2、【答案】B【解析】非程序化决策是指对非重复性的新颖事件所作的决策，它常用来解决以往没有经验可依据的新问题，如新产品的开发、新机构的设置等。3、【答案】C【解析】矩阵制组织结构是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指挥链系统，形成具有双重职能关系的组织矩阵。这种组织结构加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象。题中，沸光公司的业务需要多个专业的合作才能完成，相对应直线式、职能制和事业部制，矩阵制能最好的支撑沸光公司的业务要求。4、【答案】A【解析】强制权力（coercivepower）是指领导者实施惩罚和控制的权力。对于领导者的强制权，下属会害怕由于不服从而导致的不良后果。管理者通常会有一些强制性的权力，例如能够让员工停职或降职，或者分配给他们不开心或不喜欢的工作。5、【答案】B【解析】计划（planning）是指管理者设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定方案以整合和协调各种活动。计划既关注结果（是什么），也关注手段（怎么做）。计划工作的权变因素包括：①组织的层次；②组织的生命周期；③组织文化；④环境的波动性。6、【答案】C【解析】专一化战略是指在狭窄的细分市场上寻求成本领先优势（成本专一化）或差别化优势（差别专一化）。也就是说，管理当局选择产业中的一个或一组细分市场，制定专门化的战略向此细分市场提供与众不同的服务，其目标是占领这个市场。7、【答案】B【解析】A项，自我服务偏见表现为个人把成功归于内部因素，而把失败归于外部因素的一种倾向；B项，基本归因错误表现为对别人的行为做出判断时，低估外界因素影响和高估内部因素影响的趋势；D项，假设相似性表现为相信别人像自己一样。8、【答案】A【解析】科学管理对管理发展的贡献主要有：工作定额原理（规定合理日工作量）；挑选头等工人；标准化原理（在动作分解与作业分析的基础上进一步观察和分析工人完成每项动作所需要的时间，为标准作业的方法制定标准的作业时间）；计件工资制；劳资双方的密切合作；建立专门计划层（泰勒主张：“由资方按科学规律去办事，要均分资方和工人之间的工作和职责”）；职能工长制；例外原则9、【答案】C【解析】社会义务是指当企业为了履行特定的经济和法律责任而从事的社会活动，组织做了其有义务做的事，并没有额外的行为。道德准则是指组织价值观及其希望员工遵守的道德规则的正式陈述，是减少模糊性的普遍选择。社会响应是指企业为满足普遍的社会需要而从事社会活动。社会责任是指企业超越法律和经济义务去做正确的事情，以对社会有利的方式实施行动的意图。10、【答案】C【解析】明茨伯格将管理者的角色分成三类：①人际关系角色，包括挂名首脑、领导者、联络者；②信息传递角色，包括监听者、传播者、发言人；③决策制定角色，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。题中，管理者制定公司战略以寻求企业进一步发展属于决策制定角色，其扮演的管理角色是企业家。二、名词解释11、答：组织发展（organizationaldevelopment，OD），是指根据组织内外环境的变化，为了改进组织效能，解决本身的问题，并达到组织的目标，运用管理科学和行为科学的知识，有计划地改善和更新企业组织的过程。组织发展是在组织理论的指导下，用来描述那些聚焦于组织的成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式。着重改善和更新人的行为、人际关系、组织文化、组织结构及组织管理方式，从而达到提高企业组织的活力和效能的目的。12、答：决策是指为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析过程，即人们为了达到一定的目标，在充分掌握信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定、评估各种方案，从中选出合理方案的过程。决策是管理的核心。决策的构成要素有：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则。决策这一管理活动，具有目标性、选择性、风险性、非零起点等特点。13、答：战略是关于组织将如何经营、如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。战略至少应具备以下几个特征：①整体性。它必须关系到组织的整体、关系到组织与其所处环境的联系，这是战略的全局性在空间上的具体表现。②长远性。战略关系到组织发展过程中前后各阶段的联系，它必须以在未来相当长一段时期内组织总目标的实现为归宿，并以组织的现状为起点，进而考虑不同阶段的战略步骤及其推进，这是战略的全局性在时间上的表现。③指导性。战略关系到组织全局的发展规律，它必须对组织的行动具有指导性，即必须指明组织行动应遵循的主要原则、方针、模式或主线，这是战略的规律性的表现。④相对稳定性。战略在一定时期内必须具有稳定性，这是由战略的指导性或规律性所决定的。14、答：管理万能论从“一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质”这一假设出发，认为不论环境条件如何，管理者对组织的成功都负有直接责任。该理论将最高管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何阻碍去实现组织目标。当组织运行不良时，由管理者承担责任；运行良好时，则管理者得到荣誉。该论断认为正是管理者决定组织录用怎样的人、做怎样的事、采取怎样的对策，因此组织效率与效益的差别，取决于组织中管理者的决策和行动。与其相对的观点是管理象征论，认为一个组织的绩效受到管理层无法控制的诸方面因素的影响。15、答：人际关系角色是指涉及人与人（下级和组织外的人）的关系以及其他礼仪性和象征性职责三个人际关系角色包括名义领袖、领导者和联络员。具体表现为：①在管理实践中，管理者要经常代表组织出席一些礼仪性活动，如工程剪彩、社会捐助、宴请宾客等，这时扮演着名义领袖的角色。②管理者要领导和激励员工实现组织的目标，对组织的生存和发展负有重大责任，此时管理者是组织的导航者，扮演着领导者的角色。③管理者在组织的内外还扮演着联络者的角色，在内部要联络各部门和个人，营造融洽的人际关系和工作氛围，在外部要与利益相关者和社会各界经常保持联系，建立企业良好的形象和外部关系网络。16、答：基本的组织设计主要围绕两种组织形式，即机械式组织和有机式组织。机械式组织机械式组织（或者科层组织）是结构的六种要素相互结合的自然结果，是一种僵化和严密控制的组织设计。其特点有：①高度的专门化；②严格的部门化；③清晰的指挥链；④较窄的管理跨度；⑤集权化；⑥较高程度的正规化。有机式组织有机式组织是一种具有高度适应性的组织形式，其松散和灵活的程度等同于机械式组织僵硬和稳定的程度。其特点有：①跨职能团队；②跨层级团队；③信息的自由流动；④较宽的管理跨度；⑤分权化；⑥较低程度的正规化。17、答：跨职能团队是由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。其团队成员聚集到一起以解决那些对他们各自的职能领域有影响的共同问题。理想状态下，用以分割职能的人为界限将会消失，团队将聚焦于为实现组织目标而共同努力。18、答：愿景规划型领导是指能创造并清晰描绘一个可行、可信、吸引人、能改善当前状况的未来愿景的领导。如果恰当地选择和实行，该愿景将极富感染力，“可以通过汇聚多方的技能、才干和资源来实现它，并推动人们奔向未来”。愿景规划型领导者需要具备的三种品质：①向他人解释愿景的能力；②不但通过语言更要通过行动表达愿景的能力；③在不同领导情境中施展并运用愿景的能力。三、简答题19、（1）社会趋势对管理实践的影响社会趋势对管理实践有着重要的影响，具体分析如下：①经济全球化趋势的影响经济全球化是指世界经济活动超越国界，通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系而形成的全球范围的有机经济整体。经济全球化对管理者提出的挑战包括：员工管理的全球化，与来自不同文化的人一起工作。管理者不仅要了解不同文化的员工的特点，而且要学会调节，将他们团结在一起，发挥出群体效应。同时，管理者还应学会处理反资本主义或反社会主义情绪，并在全球范围内实现资源重组，如将工作转移到劳动力廉价的国家。②强调社会责任的影响社会责任是指一个组织对社会应负的责任。一个组织应以一种有利于社会的方式进行经营和管理。社会责任通常是指组织承担的高于组织自身目标的社会义务。那么为了实现和完成必要的社会责任，作为管理者，必须认识到，组织的经营活动对其所处的社会将产生很大影响。③重视创业精神趋势的影响熊彼特在其著作中提出：创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。创新趋势要求管理者：a．追求机会。创业精神是追求环境的趋势和变化而且往往是尚未被人们注意的趋势和变化。b．追求创新。创业精神包含了变革、革新、转换和引入新产品、新服务或者做生意的新方式。c．追求增长。创业者追求增长，他们不愿意单纯停留在小规模或现有规模上，而希望企业能够尽可能成长，员工能够拼命工作。④电子企业发展趋势的影响电子企业描述了一个组织通过电子连接与它的关键利益相关群体开展工作的方式，以便更有效率和更有效果地实现其目标。电子企业中的电子商务实质上就是电子企业的销售和营销领域。（2）社会趋势对学习管理学的人的启示对于学习管理的人来说，如果想做一个实践性的管理者，就必须跟上时代的步伐，不断地学习，尽可能地培养自己对未来趋势的把握能力，同时还应该认识到社会赋予管理者的责任越来越重大，一方面需要使所领导的组织取得应有的经济效益，另一方面需要在维护社会道德及可持续发展方面作出自己应有的贡献。20、答：（1）创建一家成功的创业型企业意味着企业家准确地把握了市场机会，有能力持续创新并继续扩张和发展，也有可能意味着企业家自我价值的实现或者实现了对国家的回报等。（2）成功的企业家意味着其在创业过程中充分展示了创办和管理企业的能力，实现了预期的目标，也有可能意味着更多的人生光环、更多的人脉，以及人生价值的实现等。他们通过自己所创办的企业实现自己的目标。21、答：控制是监控、比较和纠正工作绩效的过程。作为管理过程的最后一个步骤，控制建立了与计划的联系。有效的控制可以确保所有的行动都是按照实现目标的方式完成的。控制是否有效取决于它们如何帮助员工和管理者实现他们的目标。控制的必要性控制之所以重要，原因有三：①这是可以知道目标是否实现，如果没有实现，原因何在的唯一方法；②控制提供了信息和反馈，因此管理者可以更方便地进行员工授权；③控制帮助保护一个组织及其资产。控制过程控制过程是一个测量实际绩效、比较实际绩效和标准以及采取管理行动来纠正偏差和调整不合理标准的三步过程，具体如下：①第一步：测量实际绩效管理者用来测量和报告实际绩效的四种方法是个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告。测量内容往往决定员工的工作内容，比测量方法更为重要。管理者需要采用一些控制标准，如员工满意度、流动率以及缺勤率等在管理情境中通用的控制指标。大部分的工作活动都能量化，但在必要的时候需要采用一些主观标准。②第二步：比较实际绩效和标准通过比较可以判断实际绩效和标准之间的偏差。确定一个可接受的偏差范围（即实际绩效与标准之间可接受的偏离程度）至关重要。③第三步：采取管理行动采取管理行动包括什么都不做、纠正实际绩效或修改标准。a．纠正实际绩效。根据问题的类型，管理者可以采取不同的纠正行动：直接纠正行动，即为了立即纠正问题以使绩效回到正确轨道上所采取的行动。彻底纠正行动，即首先探查绩效偏差产生的原因和机制，然后纠正产生偏差的根源。b．修改标准。如果制定的标准过高或过低，则需要对标准实施纠正行动。注意，当绩效没有达到标准时，不能轻易地质疑目标和标准。22、答：高效的工作团队的特征清晰的目标高效团队对于需要达成的目标有一个清晰的认知，团队中的成员致力于实现组织的目标，了解他们应该实现什么目标以及他们将如何共同努力以实现这些目标。相关的技能高效团队由有才能的个体组成，这些个体能够提供必要的技术技能和人际交往技能，共同努力做好工作并协助期望目标的实现。相互的信任高效团队成员非常信任彼此的能力、性格和诚信。一致的承诺一致的承诺使团队成员致力于团队目标并乐于投入大量的精力来实现这些目标。高效团队中的成员表现出对团队的高度忠诚和投入，并且乐于做任何有助于团队获得成功的事情。良好的沟通①高效团队中，无论是言语信息还是非言语信息，成员之间都能够以一种容易理解和清晰明确的方式彼此传递。另外，反馈有助于为团队成员提供指导并纠正误解。②高绩效团队中的成员能够快速、高效地分享想法和感受。谈判的能力高效团队需要不断对由谁来完成什么任务进行调整。这种灵活性要求团队成员具备谈判能力。由于团队里的问题和关系会经常发生改变，所以团队成员需要能够正视和调解分歧。合适的领导有效的领导者能够激励团队成员与其共进退，他们的做法有：①明确团队目标。②克服惰性以证明变革是可行的。③增强团队成员的自信心以使他们能够更加全面地认识到自身的潜能。内部和外部的支持①从内部角度来说，团队应该拥有一套健全的基础结构，即恰当的培训、一套清晰合理的考核系统以全面衡量员工的绩效水平、一项激励计划以认可和奖励团队活动，以及一套提供支持的人力资源系统。②从外部角度来说，管理者应该为团队完成工作提供必备资源。23、答：偏向是指对特定观点和观念的趋向性或偏好。它通常被看作“一边倒”的观点。个人偏向通常导致人们对人或事有先入为主的观点，这种先入为主的观点可能导致所有不正确的判断和态度。个人偏向对人们看待和应对多样性的方式的影响主要体现在：偏见。个人偏向的结果之一可能是对一个人或一群人的偏见，即预先持有的观念、看法或判断。刻板印象。偏见的主要原因是刻板印象，即基于自己对某人所属群体的看法来判断这个人。然而，需注意并非所有的刻板印象都是错误的。歧视。即某人将自己的偏见通过行为施加给偏见对象。偏见和刻板印象都可以导致某人以不公平的方式对待特定群体的成员。歧视的类型主要有：歧视政策或行为、性骚扰、愚弄和侮辱、排斥和粗鲁。有意或无意的歧视都可能对员工造成严重的负面影响，管理者需要强有力地开展工作以消除不平等的歧视。24、答：预测是指对未来环境所作出的估计。它以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知。这种估计，不是凭空的幻想和臆测，用数学上的术语，叫做“未来等于过去和现在的函数”。因此，预测是联系过去和未来的桥梁。预测的主要作用①帮助我们认识和控制未来的不确定性，使对未来的无知降到最低限度；②使计划的预期目标同可能变化的周围环境、经济条件保持一致；③事先了解计划实施后可能产生的结果。预测的类型预测的分类并没有明确的界限，主要取决于预测的内容以及预测的目的和要求。①按预测的时期长短，可分为短期预测、中期预测和长期预测。短期预测通常指一个月至一年之内的预测；中期预测指二至三年的预测；长期预测主要是五年以上的预测。预测结果的准确度与预测的时间长短有密切的关系。一般而言，预测的时间越短，影响预测结果的相关因素的变化越小，预测误差就越小；反之，预测的时间越长，影响预测结果的因素的变化越大，产生的误差也会越大。②按预测的属性，可以分为定性预测和定量预测。a．定量预测指运用数学规则分析以往的数据来对未来结果进行的预测。当管理者拥有翔实可靠的数据时，定量预测更加合适。定量预测技术包括：时间序列分析、回归模型、经济计量模型、经济指标、替代效应等。b．定性预测指使用经验丰富者的判断和观点对未来结果的预测。当数据有限或难以获得时，往往采用定性预测。定性预测技术包括：评审小组意见、销售队伍意见组合、顾客评估等。③按照预测内容不同，可以分为市场预测、生产预测、财务预测和技术预测等。a．市场预测是指对各种商品的规格、销量、品种、价格的变动趋势作出预测，以及对居民的购买力（市场容量）、消费构成等方面的研究和预测。b．生产预测是指对劳动力、流动资金、固定资产、生产过程的投入和产出等方面的变化所作的预测。c．财务预测主要包括项目经济寿命周期、企业收入和支出、利润率、投资额、回收率和流动资金需求量等预测。技术预测是指技术发展、进步、设备更新等的预测。四、辨析题25、答：这种观点是错误的。矩阵型组织的特点是纵向为职能部门，横向为各部门成员组成的项目小组。矩阵型组织的具体内容如下：定义矩阵型组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织，它的纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。优点①把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成。②把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调。③在执行专项任务时，有助于专业知识与组织职权的结合。④非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。（3）缺点①组织结构复杂，各专项任务组织与各职能机构关系多头，协调困难。②专项任务组织负责人的权力与责任不相称，如果缺乏有力的支持与合作，工作难以顺利开展。③专项任务组织是非常设机构，该组织的成员工作不稳定，其利益易被忽视，故他们往往缺乏归属感和安全感。26、答：我同意这种观点。非营利组织是指不以营利为目的、不从事营利性活动的组织。从非营利组织收入的来源来看，如果组织收入的大部分来自外界的捐赠，就称之为“赞助型”组织，如红十字会、敬老院等；如果组织通过销售产品或服务为自己筹集绝大部分资金，则称为“商业型”组织，如医院、学校等。对于非营利组织而言，竞争优势的概念与其在营利性组织中同等重要。具体分析如下：竞争无处不在。现代社会是充满竞争的社会，对于营利组织来说，竞争不言而喻，对于非营利组织来说，竞争同样存在。尤其是对于“商业型”的组织，医院和医院之间、学校和学校之间，他们为了给自己筹集绝大部分资金，需要相互之间展开竞争。非营利组织除了相互之间竞争以外，还不可避免地要和营利性组织竞争，例如公立医院要和一些私家诊所进行竞争，国家邮政要和一些速递公司竞争等。此外，“赞助型”组织之间也存在一定程度的竞争，人们会在两个同类型的组织之间进行比较，一般会向那些管理相对良好的组织进行捐赠，这就要求这些非营利组织用心管理，建立优势，从而争取更多的赞助。现如今，战略管理已经超出了营利企业的范围，进入到政府机构、医院以及其他的非营利组织中。例如，当美国邮政服务组织发现它正处于与隔夜包裹递送公司、电子邮政服务以及私人邮递服务激烈竞争的环境中时，它的首席执行官利用战略管理来确定重要的问题和设计适当的战略措施，这些措施包括普遍应用自粘的邮票以及一种电子邮戳来为电子邮件的信息做保单。而进行战略管理的一个重要组成部分就是建立企业的竞争优势。27、答：这种观点是错误的。梅奥试验得到的结论是人是“社会人”，而不是“经济人”。具体内容如下：霍桑试验梅奥1924—1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行了一系列的试验，即霍桑试验。该试验包括四个阶段：第一阶段，工作场所照明试验（1924—1927年）；第二阶段，继电器装配室试验（1927—1928年）；第三阶段，大规模访谈（1928—1931年）；第四阶段，接线板接线工作室试验（1931—1932年）。试验结论①工人是社会人，而不是经济人。科学管理学派认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力，把人看作经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。②企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。这就构成一个体系，称为“非正式组织”。非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着其成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用是有欠缺的。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高。因此，梅奥试验得到的结论是：人是“社会人”，而不仅仅是“经济人”。五、案例题28、1.请分析总结郭宁担任助理监督时的主要管理职责和应具备的管理技能。答：郭宁担任助理监督时，其职位属于基层管理者，应当着重具备技术技能。技术技能是指使用某一专业领域有关的工作程序、技术知识和方法完成组织任务的能力。技术技能对基层管理者来说尤为重要，因为他们的大部分时间都是在指导下属并回答有关具体工作方面的问题。因而，对他们而言，成为业务的内行是作为一个有效的管理者的前提条件。而对于中、上层管理者来说，技术技能的要求就可以相对低一些。22.你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？为什么？答：公司总裁属于高层管理者。对于高层管理者来说，概念技能最为重要。概念技能是管理者用来对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的能力。使用这些能力，管理者将组织视为一个整体，理解各种子单元之间的关系，设想组织如何适应更广阔的环境。这些技能对高层管理者最为重要。其次，人际技能对于高层管理人员而言也很重要，技术技能则相对无足轻重。尤其在大企业中，高层主管可以充分借助其下属人员的技术技能，因而对其自身的技术技能要求不高。但在小企业中，即使是高层管理人员，技术技能也仍然非常重要。3.结合本例及所学内容，比较并归纳基层管理者与高层管理者的职责与技能方面的差异。答：对基层管理者与高层管理者的职责与技能方面差异分析如下：职责方面：高层管理者的主要职责是为组织制定战略目标，统筹组织发展方向；基层管理者的主要工作职责是执行为实现战略目标所制定的任务，包括具体的监督、执行、追踪等各项工作。技能方面：高层管理者最需要具备的是概念技能。管理者应看到组织的全貌和整体，了解组织与外部环境是怎样互动的，了解组织内部各部分是怎样相互作用的，能预见组织在社区中所起的社会的、政治的和经济的作用，知道自己所属部门在组织中的地位和作用。很强的概念技能为管理者识别问题的存在、拟定可供选择的解决方案、挑选最好的方案并付诸实施提供了便利。管理者所处的层次越高，其面临的问题越复杂，越无先例可循，就越需要概念技能。基层管理者最需要具备的是技术技能，即运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。技术技能对基层管理者来说尤为重要，因为他们的大部分时间都是在指导下属并回答有关具体工作方面的问题。因而，对他们而言，成为业务的内行是作为一个有效的管理者的前提条件。六、论述题29、答：组织的部门化是指按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类并集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导、统一指挥的一种组织方式。企业内部部门划分的主要方法及各自的优缺点如下：职能部门化职能部门化是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。①优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效的管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效的发挥员工的才能，调动员工学