咨询方法案例电信bpr全案392mb draft

机密完善集团整体组织架构与管控模式，支持本地网流程重组项目，并全面提高中国电信核心竞争力中国电信集团整体组织架构与管控模式项目非正式讨论二OO一年一月二十一日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。11中国电信集团公司高级管理层同意我们在下一步具体架构与流程的设计中将遵循以下设计原则组织架构设计的主要原则短期组织架构调整的重点应放在调整价值创造潜力大而且相对容易实施的关键组织架构和管理流程领域短期内尽量避免对组织架构作较大的调整，减少对多数人的“负面”影响，而应主要通过关键管理流程的建立和调整加强对省公司和本地网的管控，体现集团5个集中的要求，重点在集中控制而不是集中操作组织架构调整应基本符合资本市场的要求，避免在上市过程中对组织架构再做重大改动，当然微调可能不可避免区分企业的法律结构与内部管理结构的要求，管理结构侧重于有效授权，层层明确责、权、利，并建立相应的考核与监控体系，而法律结构则主要视外部关系的需要而定（如税收、法规要求、监管有利性等）提高企业对内部管理和对外交流的透明度。对内清晰界定集团各层面责、权、利及考核指标和方法；对外建立有效的信息披露机制短期目标内部理顺，强化集团管控能力支持上市22中国电信集团公司组织架构调整方案图新设或结构经调整合并的部门中国电信集团公司移动事业部国际事业部系统集成公司公用电话事业部互联网事业部大客户事业部住宅用户部中小企业部黄页公司市场经营部网络中心计划财务部审计部人力资源部企业信息部企业策划部综合事务部新技术发展部电信卡管理中心科研开放中心省公司省公司省公司大客户事业部住宅用户部中小企业部市场经营部网络中心计划财务部审计部人力资源部企业信息部企业策划部营销公司(营销服务中心)网络公司(网络中心)综合管理部人力资源部发展规划部计划财务部网络管理调度部资源调配建设部维护安装部县局前端综合管理和支撑部门后端前端综合管理和支撑部门后端……本地网本地网本地网……ABCFGE北方城市大客户部网络中心企业信息部D33组织结构调整方案的关键变化将支持战略变革并加强集团公司对事业部、省公司和本地网的管控战略变革主题组织结构的关键变化针对日益变化和细分的客户需求提供差别的产品和服务通过产品、服务和机制的创新推动新型业务的增长有选择地理性地进入北方市场进行竞争相应的管控模式在集团总部设立大客户事业部垂直管理集团大客户业务。新设立的大客户事业部整合了市场营销部及数据通信事业部下的集团大客户销售功能在集团和省公司层面建立中小企业及个人用户部。新设立的部门成为中小企业及个人用户业务的对外界面，负责业务的整体规划和业绩的汇总在集团公司层面建立黄页和系统集成分公司及垂直向下管理的公用电话和互联网事业部。由大客户事业部在北方主要城市设立大客户部，并相应设立网络管理部门来提供后端服务集团总部大客户事业部：负责集团大客户的销售和服务,直接领导各地区集团大客户在的销售省公司:对集团大客户业务提供支持和协调本地网：负责本地网大客户的销售，为全国性大客户的销售提供支持集团公司：负责全国范围的战略和销售规划及信息的统一汇总省公司：负责全省范围的战略和销售规划及信息的统一汇总本地网：负责本地网的规划和实际销售集团总部事业部/分公司：负责业务的总体业绩省公司：提供全方位的支持和协调本地网：在本地网层面操作公用电话和互联网业务集团公司：大客户事业部垂直管理北方主要市场的大客户部，集团网络中心垂直管控北方主要城市的网络管理部门ABDC44战略变革主题组织结构的关键变化4.积极“管理”监管政策，尽量推动和影响监管政策朝有利于中国电信的方向发展努力达到具有可比性的世界一流电信企业的资本和成本效率管控模式在集团总部的企业策划部中设立监管及法律事务处，集中管理监管政策，制定相关策略，并协调各部门之间对监管政策存在的不同观点和需求在集团、省、本地网三个层面合并计划部和网络建设运行部，各设网络中心，形成自下而上的虚线汇报关系，分层负责网络的计划、建设和运维在集团、省、本地网三个层面各设企业信息部，省、本地网对集团企业信息部形成的虚线汇报关系集团总部集中管理监管政策和相应法律事务集团总部网络中心：制定网络技术标准，负责国家骨干网的计划建设和运维省公司网络中心：在符合统一标准下对省级网络进行建设和运维，并协助维护国家骨干网本地网网络中心：负责本地网的滚动性资本投资，网络建设和运维并协助维护，国家骨干网和省级网络集团总部IT:制定信息系统战略、技术标准和迁移计划，负责开发各层面建设信息系统省公司IT：在集团企业信息部领导下在省公司层面协助建设信息系统，支持和维护公司层面的信息系统本地网IT：在集团企业信息部领导下在本地网层面建设信息系统，支持和维护本地网层面的信息系统组织结构调整方案的关键变化将支持战略变革并加强集团公司对事业部、省公司和本地网的管理EFG55组织结构的关键变化在集团总部设立大客户事业部垂直管理集团大客户业务。新设立的大客户事业部整合了市场营销部及数据通信事业部下的集团大客户销售功能在集团和省公司层面建立中小企业及个人用户部。新设立的部门成为中小企业及个人用户业务的对外界面，负责业务的整体规划和业绩的汇总在集团公司层面建立黄页和系统集成分公司及垂直向下管理的公用电话和互联网事业部由大客户事业部在北方主要城市设立大客户部，并相应设立网络管理部门来提供后端服务在集团总部的企业策划部中设立监管及法律事务处，集中管理监管政策，制定相关策略，并协调各部门之间对监管政策存在的不同观点和需求在集团、省、本地网三个层面合并计划部和网络建设运行部，各设网络中心，形成自下而上的虚线汇报关系，分层负责网络的计划、建设和运维在集团、省、本地网三个层面各设企业信息部，省、本地网对集团企业信息部形成虚线汇报关系ABDCEFG66目前大客户管理方面存在多头对外、衔接配合不畅及决策时间较长等问题存在的主要问题(标) * 某些本地网内的多媒体通信局已不再面对大客户数据通信事业部与市场经营部在客户服务方面功能的重复导致两个部门同时面对大客户市场经营部内的大客户部直接负责针对大客户的语音服务数据通信事业部直接负责数据业务，且数据通信事业部的客户多为公司的大客户各省公司、本地网之间在大客户管理流程不闭环造成大客户跨省开通的时间过长，服务质量受到影响本地网在服务集团及省级大客户方面的决策需层层上报省公司及集团，导致时间方面的延误123集团公司数据通信事业部市场经营部省公司多媒体通信局市场经营部多媒体通信局*市场经营部客户服务中心集团大客户省公司大客户本地网大客户本地网122负责大客户服务支持大客户服务3问题产生的主要原因(本)集团各层面在大客户管理上缺乏清晰明确的角色和职责的界定，即使在同一层面各部门的功能和角色也缺乏清晰界定缺乏系统的大客户管理流程，各级大客户管理机构在流程中的角色和职责不明确目前的组织架构77要理顺大客户管理必须先明确大客户的定义集团大客户本地网大客户大客户定义标准及选择方法全国范围内电信收入贡献占集团总收入20-30%的前若干名客户这些客户中业务需求跨地域性（跨省、跨本地网）不强的客户可以考虑作为本地网大客户基于前两个标准没有被列为集团大客户的客户，可衡量其收入贡献的增长速度及客户关系的重要性，有选择地作为集团大客户电信收入贡献占本地网20-30%的非集团大客户不符合这一标准的企业可以视客户收入贡献的增长速度及客户关系的重要性，有选择地定为本地网大客户本地网可以根据自身人员和资源情况，酌情控制大客户总数88我们建议中国电信成立独立的大客户事业部以更好地为大客户提供服务并加强内部管理选择方案1：以条为主的大客户管理选择方案2：条块结合的大客户管理集团公司大客户事业部其他部门省公司本地网大客户部营销销售中心其他部门本地网大客户部企业客户部其他部门个人用户部不同选择方案的差别：集团公司层面集团公司大客户事业部为集团大客户总体的销售业绩负责，并垂直管理本地网的大客户事业部本地网层面在本地网层面设立的大客户部负责集团大客户在本地网的销售，从行政上服从本地网的管理，但在业务上向集团大客户事业部汇报本地网大客户部负责本地网大客户的销售，向本地网营销销售中心汇报集团公司大客户事业部其他部门省公司本地网营销销售中心其他部门大客户部企业客户部其他部门个人用户部集团公司层面集团公司大客户事业部只为全国性大客户在集团层面销售业绩直接负责本地网层面本地网销售营销中心下设的大客户部负责集团大客户在本地网的销售，销售业绩向本地网营销销售中心负责负责本地网大客户的销售，销售业绩向本地网营销销售中心直接负责99选择方案1的组织架构变化的主要内容及理由组织架构建议的具体描述在集团公司及本地网层面新建大客户事业部,自上而下形成以条为主的垂直管理，并为集团大客户的销售业绩负责属新设部门整合了市场营销部及数据通信事业部下的大客户销售功能打破目前以块为主的模式，集团层面大客户事业部垂直领导本地网层面的大客户部确保一头对外，避免两个部门争夺客户的情况便于大客户事业部内部的协调、考核与管理，提高服务集团大客户的有效性省公司层面不设立面对大客户的部门取消了目前省公司层面的大客户销售部门省公司层面的大客户销售可由省会城市承担，避免省公司和本地网对同一客户的重复销售在本地网的营销销售中心下设立本地网大客户部，为本地网大客户的销售业绩负责与目前本地网大客户的销售功能基本相同，但集团大客户的销售已划归大客户事业部由专门的本地网大客户部统一面对并管理本地网内一级、二级大客户与目前部门的差异主要理由集团公司其他部门省公司本地网大客户部营销销售中心其它部门本地网大客户部企业客户部个人用户部其他部门大客户事业部1132123选择方案1：以条为主的大客户管理1010选择方案2组织架构变化的主要内容及理由组织架构建议的具体描述在集团公司总部设立大客户事业部以服务集团大客户,为全国性大客户在集团层面销售业绩直接负责属新设部门整合了市场营销部及数据通信事业部下的大客户销售功能确保一头对外，避免两个部门争夺客户的情况省公司层面不设立面对大客户的部门取消了目前省公司层面的大客户销售部门省公司层面的大客户销售可由省会城市承担在本地网的营销销售中心下设立大客户部,销售业绩向营销销售中心汇报负责本地网大客户的销售支持集团大客户在本地网的销售，并向集团大客户部提供信息与目前本地网大客户的销售功能基本相同由专门的本地网大客户部统一面对并管理本地网内一级、二级大客户充分利用本地网销售力量针对集团大客户进行销售和服务，能更有效地与本地网后端协调与目前部门的差异主要理由123选择方案2：条块结合的大客户管理集团公司大客户事业部其他部门省公司本地网营销销售中心其他部门大客户部企业客户部其他部门个人用户部121111我们建议中国电信采纳以条为主的大客户管理的组织架构主要优点需要解决的问题选择方案1：以条为主的大客户管理选择方案2：条块结合为主的大客户管理总部就全国性大客户进行垂直管理，便于协调统一，可提高客户服务的有效性大客户事业部人员的职责分明，便于人员的考核全国性大客户的管理需要得到本地网后端的支持部分本地网的大客户部人员的工作量可能有限总部通过省和本地网对全国性大客户进行统一管理，可提高客户服务的有效性对目前组织结构的冲击较小，易于得到本地网后端的支持集团层面的大客户事业部需要通过本地网对本地网内的大客户销售人员进行协调，有可能降低客户服务的有效性集团大客户部对本地网大客户部人员缺乏直接管控，难以确保业绩由于本地网的大客户部同时负责对本地网大客户的销售及对集团大客户事业部的支持，该部门人员将视其具体工作接受本地网或/及集团大客户部考核，增加了考核的复杂性建议方案1212建议的组织架构将带来新的管控模式集团公司大客户事业部其他部门省公司本地网大客户部营销销售中心其他部门网络中心网络中心网络中心相应的管控模式集团公司：负责全国性大客户的营销、销售和服务直接管控大客户事业部派驻本地网层面的大客户管理人员省公司：对全国性大客户提供网络资源的支持和协调本地网：负责本地网大客户的营销、销售和服务为全国性大客户的营销、销售和服务提供必要的支持本地网大客户部企业客户部其他部门个人用户部组织架构的建议1313选择方案1中大客户管理的关键岗位描述负责定义集团大客户，指导本地网大客户的选择负责分析集团大客户所处行业、需求并制定客户方案领导并负责集团大客户的营销销售和服务负责与各层面网络中心协调保证服务质量对于全国锡大客户跨网的需求提供网络资源的支持与协调为集团的计划与分析收集信息提供支持负责集团大客户在本地的销售负责与本地网后端接口负责集团大客户在本地的服务选择本地网大客户分析本地网大客户所处行业需求并制定客户方案负责受理订单并与后端接口负责本地网大客户在本地的服务管理本地网大客户部在行政一管理大客户事业部管理本地网大客户部集团公司其他部门省公司本地网大客户事业部营销销售中心其它部门本地网大客户部企业客户部个人用户部其他部门大客户事业部1414组织结构的关键变化在集团总部设立大客户事业部垂直管理集团大客户业务。新设立的大客户事业部整合了市场营销部及数据通信事业部下的集团大客户销售功能在集团和省公司层面建立中小企业及个人用户部。新设立的部门成为中小企业及个人用户业务的对外界面，负责业务的整体规划和业绩的汇总在集团公司层面建立黄页和系统集成分公司及垂直向下管理的公用电话和互联网事业部由大客户事业部在北方主要城市设立大客户部，并相应设立网络管理部门来提供后端服务在集团总部的企业策划部中设立监管及法律事务处，集中管理监管政策，制定相关策略，并协调各部门之间对监管政策存在的不同观点和需求在集团、省、本地网三个层面合并计划部和网络建设运行部，各设网络中心，形成自下而上的虚线汇报关系，分层负责网络的计划、建设和运维在集团、省、本地网三个层面各设企业信息部，省、本地网对集团企业信息部形成的虚线汇报关系ABDCEFG1515目前中国电信缺乏对中小企业及个人用户的总体规划，业绩及信息的透明性和对外沟通的界面存在的主要问题（标）问题产生的主要原因（本）集团公司市场经营部数据通信事业部其他部门省公司市场经营部多媒体通信局其他部门本地网*市场经营部其他部门宽带多媒体通信局其他部门整个集团公司中小企业及个人用户的业务缺乏统一规划，且没有进行对外沟通集团公司中小企业及个人用户的业绩与信息不透明，总部缺乏对总体业绩的掌握历史上以块为主的管理体制下无需设立专门的部门来制定业务的整体战略和经营计划，也无需与外界沟通经营状况同样原因，集团公司缺乏按业务划分的业绩报告系统目前的组织架构*各本地网的组织结构略有不同1616建议中国电信设立中小企业及个人用户部以加强总体规划、提高业绩透明度、成功与外界沟通选择方案1：以块为主的A模式集团公司：成立中小企业及个人用户部,负责全国的营销、销售规划和信息收集省公司：设中小企业及个人用户部，负责省范围内营销、销售规划和信息收集本地网：中小企业和个人用户部负责销售营销，并直接向营销销售中心负责选择方案2：以块为主的B模式集团公司：在营销销售中心下设立中小企业及个人用户部，负责全国范围的营销销售规划和信息收集省公司：营销销售中心下设中小企业及个人用户部，负责省范围内营销、销售规划和信息收集本地网:中小企业和个人用户部负责销售营销，并直接向营销销售中心负责集团公司其他部门中小企业及个人用户部中小企业个人用户其他部门省公司本地网中小企业个人用户其他部门营销销售中心其他部门集团公司其他部门其他部门省公司本地网其他部门市场经营部中小企业个人用户其他部门市场经营部中小企业个人用户其他部门营销销售中心中小企业个人用户其他部门不同选择方案的差别：1717在集团公司设立中小企业部和个人用户部,负责全国的营销、销售规划和信息收集设中小企业及个人用户部，负责省范围内营销、销售规划，并直接向市场营销部汇报。同时收集相关信息向集团中小企业和个人用户部汇报本地网营销销售中心下设中小企业和个人用户部负责销售营销，并直接对营销销售中心负责。同时收集相关信息向省的中小企业和个人用户部汇报组织架构建议的具体描述与目前结构的差异主要理由新设立的部门新设的部门强调了信息汇报的职能新设的部门强调了信息汇报的职能由专门机构管理中小企业客户和个人客户的总体规划和信息收集可以作为与外界沟通的部门可以由专门机构为中小企业和个人客户做出省内营销和规划信息的收集及汇报使集团公司信息透明化设立的针对中小企业和个人用户的界面信息的收集及汇报使集团和省公司信息透明化选择方案1的组织架构变化的主要内容及理由选择方案1：以块为主的A模式123集团公司其他部门中小企业及个人用户部中小企业个人用户其他部门省公司本地网中小企业个人用户其他部门营销销售中心其他部门1231818在集团公司的市场经营部下设立中小企业部和个人用户两个部门，负责全国的营销、销售规划和信息收集省公司营销销售中心下设中小企业及个人用户部，负责省范围内营销、销售规划，并直接向市场营销部汇报。同时收集相关信息向集团中小企业和个人用户部汇报本地网营销销售中心下设中小企业和个人用户部负责销售营销，并直接对营销销售中心负责。同时收集相关信息向省的中小企业和个人用户部汇报选择方案2的组织架构变化的主要内容及理由组织架构建议的具体描述1与目前结构的差异主要理由新设立的部门新设的部门强调了信息汇报的职能新设的部门强调了信息汇报的职能由专门机构管理中小企业客户和个人客户的总体规划可以由专门机构为中小企业和个人客户做出省内营销和规划信息的收集及汇报使集团公司信息透明化设立的针对中小企业和个人用户的界面信息的收集及汇报使集团和省公司信息透明化2集团公司其他部门其他部门省公司本地网其他部门市场经营部中小企业个人用户其他部门市场经营部中小企业个人用户其他部门营销销售中心中小企业个人用户其他部门12组织架构的建议331919建议中国电信采纳以块为主的组织架构方案主要优势选择1：以块为主的A模式选择2：以块为主的B模式在集团层面建立大客户事业部、中小企业及个人用户部构成了以客户为导向的组织结构,增强投资者信心保持以块管理的模式在近期内的可操作性强集团和省公司层面设立中小企业和个人客户可以加强对集团的统一规划管理，并提高信息的透明度

新设的中小企业和个人用户部与市场经营部的关系如何处理保持以块为主的管理的模式，在近期内的可操作性较强集团和省公司层面设立中小企业和个人客户可以加强对集团的统一规划管理，并提高信息的透明度将集团层面的中小企业及个人用户部设在营销销售中心下，对资本市场来说组织结构可能不够清晰需要解决的问题建议方案2020建议的组织架构将带来新的管控模式公司的管控模式集团层面制订中小企业及个人用户在全国的发展规划、销售计划和营销计划为省公司和本地网提供指导与支持负责全国范围的市场营销和推广省公司层面制订中小企业及个人用户在全省的发展规划、销售计划和营销计划为本地网提供指导与支持协调并执行省范围内跨本地网的市场营销活动，如（省际电视台的广告投放）本地网层面基于集团和省的发展方向，制订中小企业及个人用户在本地网的发展规划、销售计划和营销计划具体执行本地网内针对中小企业及个人用户的营销销售和服务，并对集团负责负责该本地网内的市场营销组织架构的建议集团公司其他部门其他部门省公司本地网其他部门市场经营部中小企业个人用户其他部门市场经营部中小企业个人用户其他部门营销销售中心中小企业个人用户其他部门1232121组织结构的关键变化在集团总部设立大客户事业部垂直管理集团大客户业务。新设立的大客户事业部整合了市场营销部及数据通信事业部下的集团大客户销售功能在集团和省公司层面建立中小企业及个人用户部。新设立的部门成为中小企业及个人用户业务的对外界面，负责业务的整体规划和业绩的汇总

在集团公司层面建立黄页和系统集成分公司及垂直向下管理的公用电话和互联网事业部由大客户事业部在北方主要城市设立大客户部，并相应设立网络管理部门来提供后端服务在集团总部的企业策划部中设立监管及法律事务处，集中管理监管政策，制定相关策略，并协调各部门之间对监管政策存在的不同观点和需求在集团、省、本地网三个层面合并计划部和网络建设运行部，各设网络中心，形成自下而上的虚线汇报关系，分层负责网络的计划、建设和运维在集团、省、本地网三个层面各设企业信息部，省、本地网对集团企业信息部形成的虚线汇报关系ABDCEFG2222目前中国电信的组织结构不利于发展新型增长业务和相对较独立的业务目前的组织架构集团公司市场经营部其他部门省公司本地网市场经营部＊其他部门宽带号簿广告公司其他部门多媒体通信局互联网、系统集成等新型增长型业务缺乏整体的规划和营运。操作分散在各省。相对独立的业务如号簿广告公司，公用电话分散在各本地网内，难以统一管理来推动业务在全国范围的总体发展市场经营部其他部门目前以块为主的管理方式难以形成全国自上而下对各类新业务和相对独立的业务进行统一规划和发展存在的主要问题(标)问题产生的主要原因(本) * 本地网市场经营部的结构因地区不同略有差异22323我们建议中国电信将电话号簿及系统集成作为独立子公司并将公用电话和互联网作为事业部来更有力地发展这些业务

独立子公司建议方案选择1：子公司模式集团公司公用电话公司电话号簿公司数据集成公司互联网公司各部门具体描述将新型增长业务（如系统集成和互联网）及相对独立的业务（如公用电话和黄页）建立独立的子公司选择2：子公司及事业部混合模式集团公司电话号簿公司数据集成公司公用电话事业部互联网事业部其他部门将新型增长业务及相对独立的业务中对中国电信网络和运营相对依赖性较小的业务（如黄页及系统集成建立独立的子公司）公用电话及互联网业务成立事业部形成自上而下的垂直管理选择3：事业部模式集团公司电话号簿事业部数据集成事业部公用电话事业部互联网事业部其他部门将新型增长业务及相对独立的业务（如系统集成、黄页、公用电话及互联网）成立事业部形成自上而下的垂直管理2424建议将黄页和系统集成作为独立的子公司主要理由在集团层面建立子公司，可以避免目前分散于各地运作的局面，加强统一的规划和发展系统集成业务建立独立子公司，有助于按市场化运作，打破在激励机制等方面的限制使公司更好地运作发展直线垂直管理有助于集团层面子公司对这两项业务的统一协调和管控集团公司电话号簿公司数据集成公司其他部门省公司其它部门电话号簿公司数据集成公司本地网营销销、售中心在集团公司层面建立独立的黄页及系统集成公司，统一负责这两项业务在全国范围内的规划及发展在本地网层面内设立黄页及系统集成的办公室，行政上和业务上都受集团子公司的直接管控。但需要与中国电信本地保持良好的协调与合作组织架构建议的具体描述组织架构的建议协调关系与目前结构的差异新设的集团层面子公司与目前情况差别不大独立子公司2525建议中国电信设立公用电话及互联网事业部以加强总体规划和协调以更好地发展选择方案1：以块为主的模式选择方案2：以条为主的双层管理模式集团公司:设立公用电话及互联网两个事业部，负责全国范围的业务规划和信息收集省公司：营销销售中心下设公用电话及互联网部，负责省范围内的营销、销售规划和信息收集本地网:公用电话及互联网部负责销售营销，并直接向营销销售中心负责选择方案3：以条为主的三层管理模式集团公司：设立公用电话及互联网两个事业部，负责全国范围的业务规划和营销销售，自上而下垂直管理省公司：负责省内的营销和销售业绩，直接向总部事业部汇报本地网：中小企业和个人用户部负责销售营销，并直接向省级事业部负责集团公司其他部门其他部门省公司本地网其他部门公用电话互联网市场经营部公用电话互联网其他部门营销销售中心中小企业互联网其他部门集团公司其他部门公用电话互联网省公司公用电话互联网其他部门公用电话互联网其他部门本地网不同选择方案的差别：集团公司其他部门公用电话互联网省公司公用电话互联网其他部门本地网集团公司：设立公用电话及互联网两个事业部两个事业部，负责全国范围的业务规划和营销销售，自上而下垂直管理省公司：不设立相应的事业部本地网：公用电话及互联网事业部负责销售营销，并直接向省级事业部负责2626建议中国电信的公用电话及互联网事业部采纳以条为主的三层管理模式

建立该结构需要满足的条件选择1：以块为主的模式选择2：以块为主的双层管理模式选择3：以条为主的三层管理模式以块为主的组织结构不会影响到总部事业部统一战略和计划的执行有效的自下而上的信息传递，以保证总部事业部可以了解掌握省和地方的实际情况并根据这些信息制订有效的战略

以块为主的组织结构在各省和各本地网协调统一方面目前仍然存在一定问题目前的信息系统难以支持有效迅速的信息传递总部事业部有足够的资源和能力来直接管理所有本地网的业务总部事业部可以有效地调运各省的网络资源以支持公用电话和互联网业务的需要各省公司不会成为组织结构成功实施的障碍由于本地网数目众多，总部事业部在目前可能没有足够的资源和能力来直接管理所有本地网的业务总部无法直接从网络中心直接对省级传输网进行调配省公司队省公司层面不设立事业部可能会有意见总部事业部没有足够的资源和能力来直接管理所有本地网的业务省公司事业部的设立有利于省网络部门调动省内网络资源支持公用电话和互联网业务的需要，省公司不会成为组织结构成功实施的障碍由于本地网数目众多，总部事业部在目前可能没有足够的资源和能力来直接管理所有本地网的业务在省公司层面需要有公用电话和系统集成业务人员与后台人员进行有效协调中国电信目前的情况建议方案满足条件不满足条件2727公用电话及系统集成业务组织架构的调整将带来新的管控模式公司的管控模式集团层面子公司负责黄页及系统集成公司在全国的发展集团公司负责并管控公用电话，互联网业务在全国的发展省公司层面根据集团的总体战略与思路，支持并协调公用电话及互联网业务在省内的发展本地网层面具体操作本地网内的公用电话及互联网业务，并对集团负责集团公司其他部门公用电话互联网省公司公用电话互联网其他部门公用电话互联网其他部门本地网建议的方案电话号簿公司数据集成公司电话号簿公司数据集成公司独立子公司2828组织结构的关键变化在集团总部设立大客户事业部垂直管理集团大客户业务。新设立的大客户事业部整合了市场营销部及数据通信事业部下的集团大客户销售功能在集团和省公司层面建立中小企业及个人用户部。新设立的部门成为中小企业及个人用户业务的对外界面，负责业务的整体规划和业绩的汇总在集团公司层面建立黄页和系统集成分公司及垂直向下管理的公用电话和互联网事业部由大客户事业部在北方主要城市设立大客户部，并相应设立网络管理部门来提供后端服务在集团总部的企业策划部中设立监管及法律事务处，集中管理监管政策，制定相关策略，并协调各部门之间对监管政策存在的不同观点和需求在集团、省、本地网三个层面合并计划部和网络建设运行部，各设网络中心，形成自下而上的虚线汇报关系，分层负责网络的计划、建设和运维在集团、省、本地网三个层面各设企业信息部，省、本地网对集团企业信息部形成的虚线汇报关系ABDCEFG2929中国电信应在北方区建立大客户管理的组织结构主要理由大客户的维护与发展的需要使中国电信必须在北方建立相应的大客户管理机构直线垂直管理有助于集团总部大客户事业部统一协调和管控大客户部需要有后端的网络支持直线垂直管理有助于集团总部网络中心的统一协调和管控地方公司可以起到协调和支持的作用集团公司大客户事业部网络中心其他部门省公司其他部门大客户部网络中心本地网地方公司（北方）（南方）（南方）在北方大客户集中的地区建立大客户部，负责大客户的维护与销售，由集团大客户事业部直线垂直管理并在该地区建立网络中心，由集团公司网络中心直线垂直管理该地方的大客户部及网络中心由地方公司给予行政上的支持，并进行虚线管理主要的部门/功能描述组织架构的建议3030新建立北方区大客户管理的管控模式公司的管控模式集团层面大客户事业部领导并负责全国性大客户的维护、销售和服务，并直接领导北方地方公司大客户部的销售和服务网络中心领导北方地方公司的网络中心，为大客户服务提供后端的保障地方公司层面大客户部负责当地大客户的维护、销售和服务，向集团大客户事业部汇报网络中心为大客户提供后端的保障集团公司大客户事业部网络中心其他部门省公司其他部门大客户部网络中心本地网地方公司（北方）（南方）（南方）组织架构的建议3131组织结构的关键变化在集团总部设立大客户事业部垂直管理集团大客户业务。新设立的大客户事业部整合了市场营销部及数据通信事业部下的集团大客户销售功能在集团和省公司层面建立中小企业及个人用户部。新设立的部门成为中小企业及个人用户业务的对外界面，负责业务的整体规划和业绩的汇总在集团公司层面建立黄页和系统集成分公司及垂直向下管理的公用电话和互联网事业部由大客户事业部在北方主要城市设立大客户部，并相应设立网络管理部门来提供后端服务

在集团总部的企业策划部中设立监管及法律事务处，集中管理监管政策，制定相关策略，并协调各部门之间对监管政策存在的不同观点和需求在集团、省、本地网三个层面合并计划部和网络建设运行部，各设网络中心，形成自下而上的虚线汇报关系，分层负责网络的计划、建设和运维在集团、省、本地网三个层面各设企业信息部，省、本地网对集团企业信息部形成的虚线汇报关系ABDCEFG3232ChinaneedstocentralizeregulatorymanagementatthecorporatecenterinlinewithinternationalbestpracticemendationRationaleSetupdedicatedregulatorymanagementunitatthecorporatecentertocraftregulatoryagendaaswellastocommunicateCT’spositiononvariousRegulatorymanagementunitconsistsofacombinationoftechnical,economicandlegaldisciplines.Asafirststep,centralRMunitneedstohaveindividualsdedicatedtooverseeBUspecificregulatoryissues.AsCTdevelopsamorebusinessunitorientedorganizationalstructure,itmay,dependingonthesizeofaBU’soperationandcomplexityofregulatoryissuesinvolved,setupBUspecificregulatoryareastoformulateBUspecificregulatoryagendaundertheleadershipandguidanceofthecentralregulatorymanagementunitTheregulatoryenvironmentisingincreasinglycomplexwithenormousvalueatstakeforChina.Thecapitalmarket,meanwhile,willhavestronginterestinknowingChina’sregulatorymanagementcapabilities.Keysuccessfactorinmeetingtheserequirementsistobeconsistentacrossissuesandbusinessunitsininteractionwithregulatorsandallotherparties(publicopinion,capitalmarket,foreignandinternationalregulators)Sinceregulatoryissuesincludetheeconomicimpactofdecisionsonthevalueofdifferentoperators,thetechnicalfeasibilityandcostofregulatorymandatesandthelegalframeworkassociatedwiththeregulatoryregimesamulti-disciplinaryapproachisrequiredwithtoptalentineacharea.CTmustalsoactivelydevelopknowledgeineachoftheseareastobuildreputationasathoughtleaderinthesectoringainingmoreleveragewiththeregulatorstoproactivelyinfluencedecisionmakingToassureconsistentapproachacrossBU’s,BUspecificregulatoryagendasmustbeformulatedandthenconsolidated.Furthermore,dedicatedattentionisrequiredforknowledgedevelopmentaswellasexternalcommunication(e.g.publicationofopinionpapers,communicationwithcapitalmarket…)

3333PotentialstructureforthenewregulatorymanagementunitCEORoleandresponsibilityRegulationUnitReportsdirectlytoCEOonallregulatoryissuesDevelopsandapprovesconsolidatedregulatoryagendaResolvespossibledisagreementbetweenbusinessunits(e.g.localloopunbundlingmaybebeneficialtoCLECgroupinNorthbutdetrimentaltopositionasILECinSouth)Monitorsmanagementofdifferentregulatorylevers/topicsDevelopscentralknowledgebasetoensureinformationsharingacrossBUandgeographiesControlsexternalcommunicationChangefrombeforeNeworganizationCertainresponsibilitiesmayoverlapwithcurrentactivitiesunderstrategicplanningSpecifictopicsPricingBUspecificareasExternalrelationsManagesspecifictopicssuchasinterconnection,universalservicerequirement,etc.)Sincepricingwillbetheleverwiththemostdramaticimpact,adedicatedunitwillcoordinateitsmanagementandassesspotentialimpactCoordinateswithBU’stodevelopBUspecificregulatoryagendaInchargeofcommunicationwithregulatorsaswellastopublicandcapitalmarketDevelopsreputationasathoughtleaderinthesectorthroughthepublicationofpositionpapersandinternationalexamplesandtheorganizationofseminarsandconferences3434组织结构的关键变化在集团总部设立大客户事业部垂直管理集团大客户业务。新设立的大客户事业部整合了市场营销部及数据通信事业部下的集团大客户销售功能在集团和省公司层面建立中小企业及个人用户部。新设立的部门成为中小企业及个人用户业务的对外界面，负责业务的整体规划和业绩的汇总在集团公司层面建立黄页和系统集成分公司及垂直向下管理的公用电话和互联网事业部由大客户事业部在北方主要城市设立大客户部，并相应设立网络管理部门来提供后端服务在集团总部的企业策划部中设立监管及法律事务处，集中管理监管政策，制定相关策略，并协调各部门之间对监管政策存在的不同观点和需求在集团、省、本地网三个层面合并计划部和网络建设运行部，各设网络中心，形成自下而上的虚线汇报关系，分层负责网络的计划、建设和运维在集团、省、本地网三个层面各设企业信息部，省、本地网对集团企业信息部形成的虚线汇报关系ABDCEFG3535中国电信网络组织结构目前存在的障碍省公司省公司本地网本地网…

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中国电信无法确保集团大客户跨省、跨本地网后端开通能够按时完成目前数据网络号线资源归属网络运营部门，而管线和设备则归属数据通信部门，协调困难建设项目的投资资本回报率低计划建设运维之间存在扯皮现象存在的主要问题(标)问题产生的主要原因(本)在集团、省公司层面，缺乏有效流程协调跨省、跨本地网网络资源调配没有统一部门对中国电信所有网络全程负责没有对战略性资本投资和滚动性资本投资进行区分并设立不同的计划审批流程计划、建设、运维职能密切相关，分别设置不同的部门不利于网络的有效管理资料来源：麦肯锡分析；中国电信集团公司访谈数据通信事业部网络建设运行部计划部多媒体通信局运行维护部计划建设部运行维护部计划建设部3636我们建议中国电信在集团总部、省公司及本地网各层面设立网络中心，并明确其不同的责权建议的网络组织架构结构及职能调整建议调整原因将集团总部现有的计划部和网络建设运行部合并，建立集团网络中心，负责制订统一的网络技术标准，国家级骨干网（含数据网络）的计划，建设、运营/调度及维护对跨省的资源调度进行协调负责战略性资本投资计划制定和管理并审批投资额在一定规模以上的省级网络建设将计划和建设部门合并可以解决目前两个部门之间扯皮的问题在服务集团大客户时，跨省的资源调度需集团层面协调出于优化Capex的角度，战略性资本投资需集中管理将原有的省规划室、运行维护部和计划建设部合并，建立省网络中心，负责省级网络（含数据网络）的运营、调度及维护对省内跨本地网的资源调配进行协调省内跨省本地网的资源调度需省层面协调根据BPR项目小组所建议的方案，建立网络中心，负责本地网的计划及建设见BPR项目文件集团公司集团网络中心省网络中心本地网本地网网络中心省公司与目前结构的差异将原有计划部及网络建设运行部合并将原有的省规划室、运行维护部和计划建设部合并增加协调网络资源调度的职责见BPR项目建议3737组织架构的调整将带来新的管控模式建议的网络组织架构相应的管控模式集团公司集团网络中心省网络中心本地网本地网网络中心负责制订统一的网络技术标准负责国家级骨干网的计划，建设、运营/调度及维护负责战略性资本投资计划制定和管理并审批投资额在一定规模以上的省级网络建设对跨省的资源调度进行协调向集团网络中心汇报省级网络发展需求负责省级网络的运营、调度及维护对省内跨本地网的资源调配进行协调负责本地网层面网络的计划、建设、运营、调度及维护向省网络中心汇报本地网网络发展需求省公司3838中国电信各层面网络中心职责详细说明(1/2)使命及职责统一制定网络技术标准和规范针对各类网络具体情况制定集团、省及本地网各层网络中心的分工。如难以按以上地理层面分级管理，则由集团网络中心负责协调和管理将各省、本地网战略资本投资的需求汇总,在公司年度计划中编制网络发展计划负责组织、领导国家级骨干网的建设项目审批投资额在一定规模以上的省级网络建设项目，并提供指导和技术支持以确保符合统一的网络标准在与网络建设相关的采购上制定统一选择供应商及设备型号的原则，视情况采取集中采购，如与国家骨干网相关的采购完全集中，与接入网相关的采购采用统谈分签的方式对跨省级大客户的后端开通进行协调确定各省、本地网网络中心服务水平协议中网络成本、产品成本等要素的制订原则运行并对国家级骨干网进行统一监控通过统一的网络IT系统对其他级网络的维护情况能随时跟踪负责各国家级骨干网的维护，具体操作可在集团网络中心指导下依靠各省及各本地网网络中心人员集团网络中心战略发展计划建设资源协调运行维护采购3939中国电信各层面网络中心职责详细说明(2/2)使命及职责根据本省情况向集团网络中心汇报省级网络发展需求在集团批准后与集团网络中心共同建设省级网络在集团协调下负责大客户后端省际开通对跨本地网大客户的后端开通进行协调按照集团网络中心对各类网络制定的具体办法，负责各省级网络的运行和维护在国家级骨干网的维护上向集团网络中心提供必要的支持详见BPR项目建议本地网网络中心省网络中心计划建设资源协调运行维护4040组织结构的关键变化在集团总部设立大客户事业部垂直管理集团大客户业务。新设立的大客户事业部整合了市场营销部及数据通信事业部下的集团大客户销售功能在集团和省公司层面建立中小企业及个人用户部。新设立的部门成为中小企业及个人用户业务的对外界面，负责业务的整体规划和业绩的汇总在集团公司层面建立黄页和系统集成分公司及垂直向下管理的公用电话和互联网事业部由大客户事业部在北方主要城市设立大客户部，并相应设立网络管理部门来提供后端服务在集团总部的企业策划部中设立监管及法律事务处，集中管理监管政策，制定相关策略，并协调各部门之间对监管政策存在的不同观点和需求在集团、省、本地网三个层面合并计划部和网络建设运行部，各设网络中心，形成自下而上的虚线汇报关系，分层负责网络的计划、建设和运维在集团、省、本地网三个层面各设企业信息部，省、本地网对集团企业信息部形成的虚线汇报关系ABDCEFG4141IT组织架构目前存在的障碍省公司省公司本地网本地网…

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中国电信IT没有统一标准，IT基础设施和关键系统的建设在各层面各部门独立进行，造成IT系统分散孤立，数据无法共享，决策者、管理者无法及时拿到准确信息很多关键流程没有相应的IT系统支持本地网IT部门职能定义不清，IT功能仅限于对各部门的IT系统进行操作，并且没有做到全部覆盖（如昆明的GIS系统）集团层面没有IT部门来制定全集团的IT战略,建设IT基础设施，统一应用平台和制定IT技术标准对省、本地网的IT系统发展没有统筹计划和集中开发建设省公司层面没有IT部门来负责省级的IT系统和对省级各部门提供统一的IT系统支持和维护没有独立的本地网IT部门来实施公司IT战略和对本地网各部门IT系统提供统一的支持和维护资料来源：麦肯锡分析；中国电信集团公司访谈网络管理市场经营ITIT存在的主要问题(标)问题产生的主要原因(本)4242我们建议中国电信在集团总部，省公司和本地网各层面都设立IT部门，并明确其不同的责权建