【A+版】建设工程项目管理考点梳理-经典备考

【A+版】最新建设工程项目管理Management考点梳理

■经典备考

第一章项目的组织与管理Management

第一节建设工程管理Management的内涵和任务

【考点1]:建设工程管理Management的内涵

建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（运

营阶段或运行阶段）。

项目立项（立项批准）是项目决策的标志。

1、决策阶段的管理Management又叫开发管理Management,,

2、实施阶段的管理Management又叫项目管理Management,,

3、使用阶段的管理Management又叫设施管理Management,,

【考点2]:建设工程管理Management的任务

工程项目管理Management的工作仅限于在项目实施期的工作，建设工

程管理Management则涉及项目全寿命期。（工程项目管理Management是

建设工程管理Management的TB分）

建设工程管理Management工作是一种增值服务工作，其核心任务是为

工程的建设和使用增值。

记忆卡片：建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策、实施和使用阶段

（运营或运行阶段）。

项目立项（立项批准）是项目决策的标志。

1、决策阶段的管理Management又叫开发管理Management,,

2、实施阶段的管理Management又叫项目管理Management,,

3、使用阶段的管理Management又叫设施管理Management,,

工程项目管理Management的工作仅限于在项目实施期的工作，建设工

程管理Management则涉及项目全寿命期。

建设工程管理Management工作核心任务是为工程的建设和使用增值。

习题

1、决策阶段的管理Management工作的主要任务是确定项目的定义。

2、决策阶段管理Management工程的主要任务是确定项目定义，一般包

括如下内容：

(1)确定项目实施的组织

(2)确定和落实建设地点

(3)确定建设任务和建设原则

(4)确定和落实项目建设的资金

(5)确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。(组、地、任

原、资金、三目标)

3、建设工程管理Management工作是一种增值服务工作，其核心任务是

为工程的建设和使用增值。

有4类工程建设增值：(安、质、两控制)

(1)确保工程建设安全

(2)提高工程质量

(3)有利于提高投资(成本)控制

(4)有利于进度控制

有6类工程使用(运行)增值：(安、环、节、使、运、维)

(1)确保工程使用安全

(2)有利于环保

(3)有利于节能

(4)满足最终用户的使用功能

(5)有利于降低工程运营成本

(6)有利于工程维护

第二节建设工程项目管理Management的目标和任务

【考点1]:项目实施阶段管理Management

项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用

前准备阶段和保修期。项目实施阶段管理Management的主要任务是

通过管理Management使项目的目标得以实现。

建设工程项目管理Management的内涵：自项目开始至项目完

成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量

目标得以实现。

1、”自项目开始至项目完成"指的是项目的实施阶段。

2、"费用目标"对业主方而言是投资目标，对施工方而言是成本目

标。

注：业主方的项目管理Management是该项目的项目管理

Management的核心。

【考点2]:业主方项目管理Management的目标和任务

1、目标：项目的投资目标、进度目标和质量目标。

进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目

标。

2、任务：三控制三管理Management一协调

三控制：投资、进度、质量控制

三管理Management:安全、合同、信息管理Management

一协调：组织与协调

其中安全管理Management是项目管理Management中最重要

的任务。

3、业主方项目管理Management工作涉及项目实施阶段的全过

程。

【考点3]:设计方项目管理Management的目标和任务

1、目标：设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资

目标。

2、任务：三控制三管理Management一协调

三控制：成本及与设计有关的工程造价、进度、质量控制

三管理Management:安全、合同、信息管理Management

一协调：组织与协调

3、设计方项目管理Management工作涉及项目实施阶段的全过

程。

【考点4】：施工方项目管理Management的目标和任务

1、目标：施工的安全管理Management目标、成本目标、进度目

标和质量目标。

施工方项目管理Management不仅应服务于施工方本身的利益，

也必须服务于项目的整体利益。

按国际工程惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与哪一方

签订合同，施工总承包方或施工总承包管理Management方应对指定

分包方的工期目标和质量目标向业主方负责。

2、任务：三控制三管理Management一协调

三控制：成本、进度、质量控制

三管理Management:安全、合同、信息管理Management

一协调：组织与协调

记忆卡片：

项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用

前准备阶段和保修期。项目实施阶段管理Management的主要任务是

通过管理Management使项目的目标得以实现。

自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费

用、进度和质量的目标得以实现。

"费用目标"对业主方而言是投资目标，对施工方而言是成本目

标。

业主方的项目管理Management是该项目的项目管理

Management的核心。

业主方

1、目标：项目的投资目标、进度目标和质量目标。

进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目

标。

2、任务：三控制三管理Management-t»其中安全管理

Management是项目管理Management中最重要的任务。

3、业主方项目管理Management工作涉及项目实施阶段的全过

程。

设计方

1、目标：设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资

目标。

2、任务：三控制三管理Management一协调

3、设计方项目管理Management工作涉及项目实施阶段的全过

程。

施工方

1、目标：施工的安全管理Management目标、成本目标、进度目

标和质量目标。

施工方项目管理Management不仅应服务于施工方本身的利益，

也必须服务于项目的整体利益。

按国际工程惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与哪一方

签订合同，施工总承包方或施工总承包管理Management方应对指定

分包方的工期目标和质量目标向业主方负责

2、任务：三控制三管理Management一协调。

习题

1、施工方的项目管理Management服务不仅应服务于施工

方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。

2、施工方的项目管理Management工作主要在施工阶段进

行，也涉及运用前准备阶段和保修期。

3、施工总承包方或施工总承包管理Management方的成本

目标是由施工企业根据其生产和经营的情况自行确定的，分包方

的成本目标是施工企业内部自行确定。

4、施工总承包方或施工总承包管理Management方应对合

同规定的工期目标和质量目标负责。

5、建设项目工程总承包方项目管理Management工作涉及

项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工

阶段、动用前准备阶段和保修期。

6、业主方的项目管理Management工作涉及项目实施阶段

的拿过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前

准备阶段和保修期分别进行如下工作：(安、同、信、管理

Management;资、进、质控制;组织与协调)

(1)安全管理Management

(2)合同管理Management

(3)信息管理Management

(4)投资控制

(5)进度控制

(6)质量控制

(7)组织与协调

第三节建设工程项目的组织

【考点1】：建设工程项目系统的特征

1、建设工程项目都是一次性的，没有两个完全相同的项目。

2、建设工程项目各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与

或涉及的单位也不尽相同。3、一个建设工程项目的任务往往由很

多个单位共同完成，它们的合作关系，不是固定的合作关系。

系统目标和系统组织的关系

1、影响系统目标实现的因素：组织(决定性因素)、人、方

法与工具。

2、控制项目目标的主要措施包括组织措施(最重要)、管理

Management措施、经济措施和技术措施。如果对一个建设工

程的项目管理Management进行诊断，首先分析组织方面存在

的问题。

【考点2】：组织论和组织工具

组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程

组织。

组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素

(各工作部门或各管理Management人员)之间的指令关系。

组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任

务分工和管理Management职能分工。

组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。

工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关

系，是一种动态关系。

组织工具的表现形式

(1)项目结构图；

(2)组织结构图(项目组织结构图)；

(3)工作任务分工表；

(4)管理Management职能分工表；

(5)工作流程图等。

【考点3]:项目结构分析在项目管理Management中的

应用

项目结构图(WBS)是一个组织工具，通过树状图的方式对

一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任

务。矩形框表示工作，矩形框之间的连接用连线表示。同一个建

设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应

和整个工程实施的部署相结合，并与将采用的合同结构相结合。

项目结构的分解没有统一的模式，参考以下原则进行：

⑴考虑项目进展的总体部署；

⑵考虑项目的组成；

⑶有利于项目实施任务的发包和进行，并结合合同结构；

⑷有利于项目目标的控制；

⑸结构项目管理Management的组织结构等

项目结构图是项目结构编码的依据，项目结构图和项目结构

编码是编制相关管理Management工作编码的依据。

【考点4】:组织结构在项目管理Management中的应用

组织结构模式可用组织结构图来描述，在组织结构图中，矩

形框表示工作部门，指令关系用单向箭线表示。

常用的组织结构模式有职能组织结构、线性组织结构和矩阵

组织结构等。

组织结构特点：

职能组织结构

⑴传统的组织结构模式；

⑵多个矛盾的指令源；

⑶我国多数的企业、学校、事业单位还沿用。线性组织结构

⑴军事组织系统；

⑵唯一指令源；

⑶缺点是指令路径过长。

矩阵组织结构

⑴较新型组织结构模式；

⑵适宜用于较大的组织系统（如：地铁）；

⑶两个指令源；

⑷指令矛盾，由该组织系统的最高指挥者协调或决策。

【考点5]:工作任务分工在项目管理Management中的

应用

工作任务分工表

编制项目管理Management任务分工表程序:（分解一分配

一编制）

1、进行项目管理Management任务分解

2、确定项目经理和项目部各主管工作部门或主管人员的工作

任务

3、编制任务分工表

每一个建设项目都需要编制项目管理Management任务分

工表，这是组织设计文件的一部分。

随着工程的进展，任务分工表还将不断深化和细化。

在项目管理Management的每一行中，即每一个任务，都

有至少一个主办工作部门。

【考点6】：管理Management职能分工在项目管理

Management中的应用

管理Management职能分工表

1、管理Management环节：提出问题、筹划、决策、执行

和检查(PDCA)。

2、业主方和项目参与各方都应编制各自的项目管理

Management职能分工表。

3、管理Management职能分工表是用表的形式反应项目管

理Management班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位

对各项工作任务的项目管理Management职能分工；也可用于

企业管理Management,,

4、我国多数的企业和建设项目习惯用岗位责任制的岗位责任

描述书来描述每一个工作部门的工作任务。

【考点7]:工作流程组织在项目管理Management中的

应用

工作流程组织

1、管理Management工作流程组织包括：投资控制、进度

控制、合同管理Management、付款和设计变更等

2、工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之

间的逻辑关系

3、在工作流程图中，矩形框表示工作，箭线表示工作之间

的逻辑关系，菱形框表示判别条件。

记忆卡片：

1、建设工程项目都是一次性的，工作任务和工作目标不同，

其参与或涉及的单位也不尽相同，是合作关系，不是固定的合作

关系。

2、影响系统目标实现的因素：组织（决定性因素）、人、方

法与工具。

3、控制项目目标的主要措施包括组织措施（最重要）、管理

Management措施、经济措施和技术措施。

如果对一个建设工程的项目管理Management进行诊断，

首先分析组织方面存在的问题。

组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程

组织。

组织结构模式反映指令关系；组织分工反映分工，组织结构

模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。

工作流程组织则反映逻辑关系，是一种动态关系。

4、组织工具的表现形式：项目结构图；组织结构图（项目组

织结构图）；工作任务分工表；管理Management职能分工

表；工作流程图等。

5、项目结构图（WBS）,矩形框表示工作，矩形框之间的

连接用连线表示。项目结构的分解应和整个工程实施的部署相结

合，并与将采用的合同结构相结合。

项目结构的分解原则：⑴考虑项目进展的总体部署；⑵考虑

项目的组成；⑶有利于项目实施任务的发包和进行，并结合合同

结构；⑷有利于项目目标的控制；⑸结构项目管理

Management的组织结构等

项目结构图是项目结构编码的依据，项目结构图和项目结构

编码是编制相关管理Management工作编码的依据。

6、组织结构图中，矩形框表示工作部门，指令关系用单向箭

线表示。

常用的组织结构模式有职能组织结构、线性组织结构和矩阵

组织结构等。

7、职能组织结构特点：⑴传统的组织结构模式；⑵多个矛

盾的指令源；⑶我国多数的企业、学校、事业单位还沿用。

8、线性组织结构特点：⑴军事组织系统；⑵唯一指令源；

⑶缺点是指令路径过长。

9、矩阵组织结构特点：⑴较新型组织结构模式；⑵适宜用于

较大的组织系统（如：地铁）；⑶两个指令源；⑷指令矛盾，由该

组织系统的最高指挥者协调或决策。

10、编制项目管理Management任务分工表程序:（分解一

分配一编制）。在项目管理Management的每一行中，即每一个

任务，都有至少一个主办工作部门。

11、管理Management职能分工表的管理Management

环节：提出问题、筹划、决策、执行和检查（PDCA）。我国多

数的企业和建设项目习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述

每一个工作部门的工作任务。

12、管理Management工作流程组织包括：投资控制、进

度控制、合同管理Management、付款和设计变更等。

工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的

逻辑关系。在工作流程图中，矩形框表示工作，箭线表示工作之

间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。

习题：

1、业主方和项目各参与方，如工程管理

Management咨询单位、设计单位、施工单位和供货单

位等都有各自的工作流程组织任务。

2、为了克服由于设计与施工的分享致使投资增加，以

及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病，

建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业化生产组织

的经验，实现生产过程的组织集成化。

第四节建设工程的项目策划

【考点1】：建设工程项目策划

1、建设工程项目策划旨（目的）在为项目建设的决策和实施增值。

2、工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成

的过程，其实质是知识管理Management的过程。

3、工程项目策划是一个开放性的工作过程，需要整合多方面专家的知识。

4、建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和

意义

建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建

设

相关比较

项目实施阶段管理Management的主要任务是通过管理Management

使项目的目标得以实现

项目决策阶段管理Management的主要任务是确定项目的定义

记忆卡片：

1、建设工程项目策划为项目建设的决策和实施增值。

2、工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成

的过程，其实质是知识管理Management的过程，需要整合多方面专家的知

识。

3、建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和

意义。

4、建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建

设。

习题：

1、项目实施的管理Management策划的具体内容包括：

（1）项目实施阶段项目管理Management的工作内容；（2）项目

风险管理Management与工程保险方案。

2、建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充

分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实

施中的某个问题,进行组织、管理Management经济和技术等方面

的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。

3、项目决策阶段的组织策划，其主要工作内容包括：（1）决

策期的组织结构；（2）决策期的任务分工；（3）决策期管理

Management职能分工；（4）决策期工作流程；（5）实施期组织

总体方案；（6）项目编码体系分析。

4、建设工程项目实施阶段策划的工作中，项目目标的分析和

再论证其主要工作内容包括：（1）投资目标的分解和论证；（2）编

制项目投资总体规划；（3）进度目标的分解和论证；（4）编制项目

建设总进度规划；（5）项目功能分解；（6）建设面积分配；（7）确

定项目质量目标。

第五节建设工程项目采购的模式

【考点1]:项目管理Management委托的模式

在国际上业主方项目管理Management的方式主要有三种：（1）

业主方自行项目管理Management;

（2）业主方委托项目管理Management咨询公司承担全部业主方

项目管理Management的任务;

(3)业主方委托项目管理Management咨询公司与业主方人员共

同进行项目管理Management,业主方从事项目管理Management的

人员在项目咨询公司委派的项目经理的领导下工作。

【考点2】：设计任务委托的模式

1、我国设计单位是综合设计院；国际上多数设计单位是专业设计事

务所，建筑师事务所起主导作用。

2、我国业主方通过设计招标选择设计方案和设计单位，国际上不少

国家用设计竞赛方式。

3、设计任务委托模式：设计总承包、设计平行发承包。

【考点3】：项目总承包的模式

工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对建设工程项目的勘

察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。

工程总承包方式：

⑴设计-施工总承包(DB)

⑵设计-采购-施工总承包(EPC)

建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙"，

其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结

合，以达到为项目建设增值的目的。

项目总承包的工程程序

1、项目启动：任命项目经理、组建项目部。

2、项目初始阶段：策划、编制计划。

3、设计阶段

4、采购阶段

5、施工阶段

6、试运行阶段

7、合同收尾

8、项目管理Management收尾：资料归档、项目总结、人员考核

评价和解散项目部。

【考点4】：施工任务委托模式

施工任务委托模式

Q）业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或

施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施

工单位作为分包单位配合施工。

⑵业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或

施工合作体作为施工总承包管理Management单位，发包方另委托其

他施工单位作为分包单

位进行施工。

⑶业主方不委托施工总承包单位，也不委托施工总承包管理

Management单位，而平行委托多个施工单位进行施工。（平行发承包）

施工总承包模式特点

1、投资控制：投标人的投标报价较有依据；有利于业主的总投资控

制；若发生设计变更，可能引发索赔。

2、进度控制：开工日期不可能太早，建设周期较长。这是施工总承

包模式的最大缺点。

3、质量控制：取决于施工总承包单位的管理Management水平和

技术水平。

4、合同管理Management:招标及合同管理Management工作

量大大减少。

5、业主负责对施工总承包单位的组织与协调，工作量大大减少，对

业主有利。

施工总承包管理Management模式特点

1、投资控制：分包合同的投标报价和合同价确定有依据；只确定施

工总承包管理Management费、不确定总造价，成为业主控制总投资

风险；业主与分包直接签约，增加业主方风险。

2、进度控制：边设计边招标，有利于提前开工，缩短建设周期。

3、质量控制：由施工总承包管理Management单位对分包单位的

质量进行控制。

4、合同管理Management:业主方招标及合同管理

Management工作量大。

5、施工总承包管理Management单位负责对所有分包单位进行管

理Management及组织协调，减轻业主方的工作，这是施工总承包管

理Management模式基本出发点。

施工总承包与总承包管理Management模式比较

⑴工程开展程序不同

⑵合同关系不同

施工总承包模式：分包与总包签合同

施工总承包管理Management模式：分包与业主签合同或者业主

授权和施工总承包管理Management单位签合同。

⑶对分包单位的选择和认可不同

施工总承包模式：由总包选择，业主认可。

施工总承包管理Management模式：业主选择，总承包管理

Management单位认可

⑷对分包单位的付款不同

施工总承包模式：由总包支付款项

施工总承包管理Management模式：由业主支付或业主授权由总

承包管理Management单位支付。

注：对分包单位的管理Management和服务相同

施工总承包管理Management模式优点

施工总承包管理Management模式与施工总承包模式相比，在合

同价方面的优点：

⑴合同总价不是一次确定的，某一部分施工图设计完成以后，再进

行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额

的确定较有依据。

⑵所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主节约投资

有利。

⑶在施工总承包管理Management模式下，分包合同对业主是透

明的。

【考点5】：物资采购的模式

在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如：

(1)业主方自行采购：

(2)与承包商约定某些物资为指定供货商；

(3)承包商采购等。

按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购

的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件

和设备或者指定生产厂、供应商。

记忆卡片：

我国业主方通过设计招标选择设计方案和设计单位，国际上不少国

家用设计竞赛方式。设计任务委托模式：设计总承包、设计平行发承

包。

工程总承包方式：⑴设计-施工总承包(DB);⑵设计-采购-施工总承

包(EPC)

建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙"，

其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结

合，以达到为项目建设增值的目的。

施工总承包模式特点

投资控制：投标人的投标报价较有依据；有利于业主的总投资控

制；若发生设计变更，可能引发索赔。

进度控制：开工日期不可能太早，建设周期较长。这是施工总承包

模式的最大缺点。

质量控制：取决于施工总承包单位的管理Management水平和技

术水平。

合同管理Management:招标及合同管理Management工作量大

大减少。

业主负责对施工总承包单位的组织与协调，工作量大大减少，对业

主有利。

施工总承包管理Management模式特点

投资控制：分包合同的投标报价和合同价确定有依据；只确定施工

总承包管理Management费、不确定总造价，成为业主控制总投资风

险；业主与分包直接签约，增加业主方风险。

进度控制：边设计边招标，有利于提前开工，缩短建设周期。

质量控制：由施工总承包管理Management单位对分包单位的质

量进行控制。

合同管理Management:业主方招标及合同管理Management工

作量大。

施工总承包管理Management单位负责对所有分包单位进行管理

Management及组织协调，减轻业主方的工作，这是施工总承包管理

Management模式基本出发点。

施工总承包管理Management模式与施工总承包模式相比，在合

同价方面的优点：

⑴合同总价不是一次确定的，某一部分施工图设计完成以后，再进

行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额

的确定较有依据。

⑵所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主节约投资

有利。

⑶在施工总承包管理Management模式下，分包合同对业主是透

明的。

按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购

的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件

和设备或者指定生产厂、供应商。

习题：

1、施工总承包管理Management模式可以在很大程度上缩

短建设周期。施工总承包管理Management模式与施工总承包

模式相比在合同价方面有以下优点：

(1)合同总价不是一次确定，某一部分施工图设

计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同

价，因此整个建设项目的合同总额确定较有依据；

(2)所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报

价，对业主方节约投资有利。

(3)在施工总承包管理Management模式下，

侵蚀合同价对业主是透明的。

2、建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的

经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工

分离致使投资增加及由于设计和施工的不协调而影响建设进度等

弊病。

3、采用施工总承包管理Management模式时，对各分包单

位的质量控制由施工总承包管理Management单位进行。

第六节建设工程项目管理Management规划的内容和编

制方法

【考点1]:建设工程项目管理Management规划的内容

和编制方法

1、建设工程项目管理Management规划是指导项目管理

Management工作的纲领性文件。

2、建设工程项目管理Management规划涉及项目整个实施

阶段，属于业主方项目管理Management的范畴。

3、项目管理Management规划包括项目管理

Management规划大纲和项目管理Management实施规划。

4、项目管理Management规划大纲应由组织的管理

Management层或组织委托的项目管理Management单位编

制。项目管理Management实施规划应由项目经理组织编制。

5、项目管理Management规划内容涉及的范围和深度，在

理论和工程实践中并没有统一规定，应视项目的特点而定，且必

须随着情况的变化而进行动态调整。

记忆卡片：

1、建设工程项目管理Management规划是指导项目管理

Management工作的纲领性文件。

2、建设工程项目管理Management规划涉及项目整个实施

阶段，属于业主方项目管理Management的范畴。

3、项目管理Management规划包括项目管理

Management规划大纲和项目管理Management实施规划。

4、项目管理Management规划大纲应由组织的管理

Management层或组织委托的项目管理Management单位编

制。项目管理Management实施规划应由项目经理组织编制。

5、项目管理Management规划内容涉及的范围和深度，在

理论和工程实践中并没有统一规定，应视项目的特点而定，且必

须随着情况的变化而进行动态调整。

习题：

1、编制项目管理Management实施计划应遵循下列

程序：（1）了解项目相关各方的要求；（2）分析项目条

件和环境；（3）熟悉相关法规和文件;（4）组织编制；

（5）履行报批手续。

2、施工总承包管理Management单位和施工总承包

单位一样，既要负责对现场施工的总体管理

Management和协调，也要负责向分包人提供相应的配

合施工的服务。

3、项目管理Management规范分成两个类型：项目

管理Management规划大纲和项目管理Management

实施规划。

4、项目管理Management规划大纲可依据下列资料

编制：（1）可行性研究报告；（2）设计文件、标准、规

范与有关规定；（3）招标文件及有关合同文件；（4）相

关市场信息与环境信息。

第七节施工组织设计的内容和编制方法

【考点1】：施工组织设计的基本内容

施工组织设计的基本内容

1、工程概况

2、施工部署及施工方案

3、施工进度计划

4、施工平面图

5、主要技术经济指标

施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排。在编制

施工进度计划的基础上还应编制人力和时间安排计划、资源需求

计划和施工准备计划。

施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安

排。

【考点2】：施工组织设计的分类及其内容

施工组织总设计（群体工程或特大型项目）

⑴工程概况

⑵总体施工部署

⑶施工总进度计划

⑷总体施工部署与主要资源配置计划

⑸主要施工方法

⑹施工总平面图布置

单位工程施工组织设计（单位工程）

⑴工程概况

⑵施工部署

⑶施工进度计划

⑷施工准备与资源配置计划

⑸主要施工方案

⑹施工现场平面布置

施工方案（分部分项工程）

⑴工程概况

⑵施工安排

⑶施工进度计划

⑷施工准备与资源配置计划

⑸施工方法与工艺要求

【考点3】：施工组织设计的编制和审批

1、施工组织设计应由项目负责人主持编制。在征得建设单位

同意的情况下，可分阶段编制施工组织设计。

2、施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；单位工

程施工组织设计应由施工单位技术负责人或授权的技术人员审

批；施工方案应由项目技术负责人审批；重难点分部（分项）工程

和专项工程施工方案由施工单位技术负责人批准。

3、深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，

施工单位还应当组织专家进行论证。

【考点4】:施工组织设计的动态管理Management

L以下情况，施工组织设计应及时修改和补充：

⑴工程设计有重大修改

⑵有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止

⑶主要施工方法有重大调整

⑷主要施工资源有重大调整

⑸施工环境有重大改变。

2、经修改和补充的施工组织设计应重新审批后实施。

记忆卡片:

施工组织设计的基本内容：1、工程概况；2、施工部署及施

工方案；3、施工进度计划；4、施工平面图；5、主要技术经济

指标施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排，施工平

面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。

施工组织设计分类：施工组织总设计（群体工程或特大型项

目）；单位工程施工组织设计（单位工程）；施工方案（分部分项工

程）。

施工组织设计应由项目负责人主持编制。在征得建设单位同

意的情况下，可分阶段编制施工组织设计。

施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；单位工程

施工组织设计应由施工单位技术负责人或授权的技术人员审批；

施工方案应由项目技术负责人审批；重难点分部（分项）工程和专

项工程施工方案由施工单位技术负责人批准。

深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，施

工单位还应当组织专家进行论证。当工程设计有重大修改；有关

法律、法规、规范和标准实施、修订和废止；主要施工方法有重

大调整；主要施工资源有重大调整；施工环境有重大改变时，施

工组织设计应及时修改和补充。

习题：

1、对于大中型工程项目、结构复杂的重点工程，除必

须在施工组织设计中编制施工安全技术措施外，还应编制

专项工程施工安全技术措施。

2、根据《建筑施工组织设计规范》，以分部（分项）

工程或专项工程为主要对象编制的施工方案，其主要内容

包括：（1）工程概况⑵施工安排；（3）施工进度计

戈！J；（4）施工准备与资源配置计划；（5）施工方法及工

艺要求。

3、施工部署及施工方案包括：（1）根据工程情况，结

合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件，全面

部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工

方案；（2）对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定

性、定量的分析，通过技术经济评价，选择最佳方案。

第八节建设工程项目目标的动态控制

【考点1]:项目目标动态控制的工作程序

动态控制的工作程序：

①目标进行分解,确定目标控制的计划值

②收集项目目标的实际值；

③定期进行目标计划值和实际值的比较；

④比较如有偏差，采取纠偏措施进行纠偏；

⑤若有必要（原定目标不合理或原定目标无法实现），进行项目目标

的调整。

【考点2】:项目目标动态控制组偏措施

项目目标动态控制纠偏措施

组织措施（组织论、与人有关）

如调整项目组织结构、任务分工、管理Management职能分工、

工作流程组织、项目管理Management班子人员。

管理Management措施（含合同措施）

如调整进度管理Management的方法和手段、改变施工管理

Management,强化合同管理Management,,

经济措施（资金、钱）

如落实加快施工进度的资金。

技术措施（设计、方案、材料、机械）

如调整设计、改进施工方法、改变施工机具。

记忆卡片:

动态控制的工作程序：①目标分解；②收集；③定期比较；④纠

偏；⑤调整。

项目目标动态控制纠偏措施

组织措施（组织论、与人有关）如调整项目组织结构、任务分工、

管理Management职能分工、工作流程组织、项目管理Management

班子人员。

管理Management措施（含合同措施）如调整进度管理

Management的方法和手段、改变施工管理Management强化合同

管理Management,,

经济措施（资金、钱）如落实加快施工进度的资金。

技术措施（设计、方案、材料、机械）如调整设计、改进施工方

法、改变施工机具。

习题：

1、项目目标动态控制的方法是：收集项目目标的实际值，如

实际投资、实际进度等；定期（如每两周或每月）进行项目目标

的计划与实际值的比较；通过对项目目标的计划值和实际值的比

较来发现有无偏差；如果有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。

2、施工成本管理Management措施：

（1）管理Management措施（包括合同措施），指分析由于

管理Management的原因而影响项目目标实现的问题，并采取

相应的措施。

（2）组织措施，指分析由于组织的原因而影响项目目标实现的

问题，并采取相应的措施。

（3）技术措施，指分析由于技术（包括设计和施工的技术）的

原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施。

(4)经济措施，指分析由于经济的原因而影响项目目标实现的

问题，并采取相应的措施。

3、在设计过程中投资的计划值和实际值的比较是指工程概算与投资规划的比

较，以及工程预算与概算的比较。在施工过程中投资的计划值和实际值的比较

包括：

(1)工程合同价与工程概算的比较；(2)工程合同价与工程预算的比较；

(3)工程款支付与工程概算的比较；(4)工程款支付与工程预算的比较；

(5)工程款支付与合同价的比较；(6)工程决算与工程概算、工程预算和工

程合同价的比较。

投资的计划值与实际值是相对的，如：相对于工程预算而言，工程概算是投

资的计划值；相对于工程合同价，则工程概算和工程预算都可作为投资的计划

值。

第九节施工企业项目经理的工作性质、任务和责任

【考点1】：项目经理的性质

施工企业项目经理的工作性质

1、大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册

证书的人员担任，但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项

目施工的项目经理，由企业自主决定。

2、建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托对工

程项目施工过程全面负责的项目管理Management者，是建筑

施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。

3、建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个工作岗位

的名称。

4、项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人

提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理

缴纳社会保险的有效证明。

5、项目经理应常驻施工现场，不得同时担任其他项目的项目

经理。

6、发包人有权书面通知承包人更换不称职的项目经理；承包

人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。

发包人收到书面改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二

次更换通知后的28天内进行更换。

【考点2】：项目管理Management目标责任书

1、项目管理Management目标责任书应在项目实施前，由

法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。

2、编制项目管理Management目标责任书的依据：

(1)项目合同文件

(2)组织的管理Management制度

(3)项目管理Management规划大纲

(4)组织的经营方针和目标

【考点3】：项目经理的权限

项目经理的权限

(1)参与项目招标、投标及合同签订；

(2)参与组建项目经理部；

(3)主持项目经理部工作；

(4)决定授权范围内的项目资金的投入和使用；

(5)制定内部计酬办法；

(6)参与选择并使用具有相应资质的分包人；

(7)参与选择物资供应单位；

(8)在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；

(9)法定代表人授予的其他权力。

【考点4】：项目各参与方之间的沟通方法

1、沟通过程五要素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通

环境和沟通渠道。其中：沟通主体在沟通过程中处于主导地

位。

2、沟通能力包含表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能

力。

3、沟通障碍来自三方面：发送者的障碍、接受者的障碍和沟

通通道的障碍。

"表达能力不佳，信息传递不全"属于发送者的障

碍。

信息译码不准确，对信息的筛选，心理上的障碍"属于接受

者的障碍。

"口说无凭，沟通渠道过长"属于沟通通道的障碍。

4、沟通障碍有两种形式：组织的沟通障碍、个人的沟通障

碍。

【考点5】:项目各参与方之间的沟通方法

1、项目人力资源管理Management的目的是调动所有项目

参与人的积极性.

2、劳动用工管理Management

建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按

照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。

劳动合同一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地

保留一份备查。人员发生变更的，应当在变更后7个工作日内，

在建筑业企业信息管理Management系统中作相应变

更。

3、工资支付管理Management

⑴至少每月向劳动者支付一次工资，且支付部分不得低于当

地最低工资标准，每季度末结清劳动者剩余应得的工资。

⑵建筑施工企业有困难时，可以延期支付工资，但最长不得

超过30日。超过30日不支付劳动者工资的，属于无故拖欠工资

行为。

⑶建筑施工企业与劳动者终止或者依法解除劳动合同，应当

在办理手续时一次性付清劳动者工资。

记忆卡片：

1、项目管理Management目标责任书应在项目实施前，由

法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。

2、编制项目管理Management目标责任书的依据：项目合

同文件；组织的管理Management制度;项目管理

Management规划大纲；组织的经营方针和目标

3、项目经理的权限：四参两定三个一，一主持一协调一其他

4、沟通过程五要素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通

环境和沟通渠道。其中：沟通主体在沟通过程中处于主导地位。

5、沟通能力包含表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能

力。

6、沟通障碍有两种形式：组织的沟通障碍、个人的沟通障

碍。

7、项目人力资源管理Management的目的是调动所有项目

参与人的积极性。

习题：

国际上施工企业项目经理的地位、作用以及其特征如下：

（1）项目经理是企业任命的一个项目的项目管理

Management班子的负责人（领导人），但它并不一定

是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表

人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法

律上赋予其的权限范围太大；

(2)项目经理的任务仅限于主持项目管理

Management工作，其主要任务是项目目标的控制和组

织协调；

(3)在有些文献中明确界定，项目经理不是一个

技术岗位，而是一个管理Management岗位；

(4)是一个组织系统中的管理Management

者，至于是否他有人权、财权和物资采购权等管理

Management权限,则由其上级确定。

第十节建设工程项目的风险和风险管理Management的

工作流程

【考点1】：项目的风险类型

风险等级评估表

建设工程项目的风险类型

1、组织风险：组织论、与人有关

2、经济与管理Management风险

3、工程环境风险

4、技术风险：设计、方案、材料、机械

【考点2】：项目风险管理Management的工作流程

项目风险管理Management的工作流程

1、风险识别工作程序包括：

①收集项目风险有关的信息；

②确定风险因素；

③编制施工风险识别报告。

2、风险评估(对风险进行量化，如概率、损失量、风险等级

等)

3、风险响应

常见的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移。向保险

公司投保是风险转移的一种措施。

4、风险控制

记忆卡片：

风险类型：1、组织风险：组织论、与人有关；2、经济与管

理Management风险；3、工程环境风险；4、技术风险：设

计、方案、材料、机械

项目风险管理Management的工作流程

1、风险识别①收集项目风险有关的信息；②确定风险因素；

③编制施工风险识别报告。

2、风险评估(对风险进行量化，如概率、损失量、风险等级

等)。

3、风险响应常见的风险对策包括风险规避、减轻、自留、

转移。向保险公司投保是风险转移的一种措施。

4、风险控制

习题：

1、项目风险评估包括以下工作：

(1)利用已有数据资料(主要是类似项目

有关风险的历史资料)和相关专业方法分析各种风

险因素发生的概率；

(2)分析各种风险的损失量，包括可能发

生的工期损失、费用损失，以及对工程的质量、功

能和使用效果等方面的影响；

(3)根据各种风险发生的概率和损失量，

确定各种风险的风险量和风险等级。

2、组织风险的主要内容有：

组织结构模式；

工作流程组织；

任务分工和管理Management职能分工；

业主方(包括代表业主利益的项目管理Management方)人员的构成和能

力；

设计人员和监理工程师的能力；

承包方管理Management人员和一般技工的能力；

施工机械操作人员的能力和经验；

损失控制和安全管理Management人员的资历和能力等。

3.影响项目工程项目实施的风险因素中，技术风险包括：

(1)工程勘察资料和有关文件；

(2)工程设计文件；

(3)工程施工方案；

(4)工程物资；

(5)工程机械等。

第十一节建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法

【考点1］：监理的性质

1、建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务，属于国际上业主方项目管

理Management的范畴。

2、建设工程监理的工作性质

服务性

科学性

独立性

公平性：即在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益。

【考点2］：监理的工作任务

1、《建设工程质量管理Management条例》

质量监理依据：法律法规及技术标准、设计文件、承包合同。

监理形式：旁站、巡视、平行检查。

2、《建设工程安全生产管理Management条例》

审杳安全技术措施和专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。

安全监理依据：法律法规、工程建设强制性标准。

【考点3］：监理的工作方法

1、工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同

约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑

工程质量标准或者合同约定的质量要求，应当报告建设单位要求设计单位改

正。

2、工程建设监理规划

签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制；

总监理工程师主持编制，监理单位技术负责人审核批准；

3、工程建设监理实施细则

工程施工开始前编制，总监理工程师审批。

编制监理实施细则的依据：

⑴已批准的工程建设监理规划；

⑵相关的专业工程的标准、设计文件和有关的技术资料;

⑶施工组织设计。

记忆卡片：

建设工程监理的工作性质：服务性，科学性，独立性，公平性。

质量监理依据：法律法规及技术标准、设计文件、承包合同。

监理形式：旁站、巡视、平行检杳。

工程建设监理规划在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制；总监

理工程师主持编制，监理单位技术负责人审核批准。

工程建设监理实施细则在工程施工开始前编制，总监理工程师审批。

编制监理实施细则的依据：⑴已批准的工程建设监理规划；⑵相关的专业

工程的标准、设计文件和有关的技术资料；⑶施工组织设计。

习题：

1、工程建设监理实施细则的编制程序和依据应符合下列规

定：

(1)工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并

必须经总监理工程师批准；

(2)工程建设监理实施细则应由各有关专业的专业工程师参与

编制；

(3)编制工程建设监理实施细则的依据如下：

①已批准的工程建设监理规划；

②相关的专业工程标准、设计文件和有关的技术资料；

③施工组织设计。

2、根据《监理规范》要求，工程建设监理实施细则应包括下列内容：（1）

专业工程的特点；（2）监理工程的流程；（3）监理工作的控制要点及目标

值；（4）监理工作的方法和措施。

3、工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工

程师批准。

第二章项目施工成本控制

第一节施工成本管理Management的任务与措施

【考点1】：建设工程项目施工成本

建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本组成。

1、直接成本：包括人工费、材料费、施工机具使用费等，是可以直接计

入工程对象的费用。

2、间接成本：管理Management人员工资、办公费、差旅交通费等，非

直接用于也无法直接计入工程对象

【考点2】：施工成本预测环节

施工成本预测是施工项目成本决策与与计划的依据。

【考点3】：施工成本计划环节

1、施工成本计划是建立施工项目成本管理Management责任制、开展成

本控制和核算的基础；是项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。

2、编制依据

⑴从实际情况出发

⑵与其他计划相结合，与施工方案、生产进度计划、财务计划、材料供应

及消耗计划结合。

⑶采用先进技术经济定额⑷统一领导、分级管理Management⑸适度弹

性

3、三类指标

⑴数量指标；⑵质量指标：如施工项目总成本降低率；⑶效益指标：如工

程项目成本降低额。

【考点4】施工成本控制环节

建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还

的全过程。

成本控制目标：合同文件、成本计划

成本控制过程中的动态资料：进度报告、工程变更、索赔资料。

【考点5】：施工成本核算环节

1、施工成本核算对象：单位工程。

2、形象进度、产值统计、实际成本归集"三同步"。

注：工程量必须同步。

3、对竣工工程的成本核算，区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本

竣工工程现场成本：项目经理部核算，考核项目管理Management绩

效。

竣工工程完全成本：企业财务部门核算，考核企业经营效益。

【考点6】：施工成本分析环节

1、主要利用施工项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本、预算成本

及类似施工项目实际成本进行比较。

2、成本偏差的控制，分析是关键，组偏是核心。

【考点7】：施工成本考核环节

主要指标：施工成本降低额、施工成本降低率。

施工成本管理Management的措施

1、组织措施（组织论、与人有关）组织