北京某多层办公楼改造项目管理方案

PAGE59工体**路1号楼维修改造工程项目管理大纲北京**工程管理有限公司二〇〇八年一月十二日目录TOC\o"1-2"\h\z\uHYPERLINK\l"_Toc187862519"1.项目概述3HYPERLINK\l"_Toc187862520"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc187862523"1.2项目运作模式4HYPERLINK\l"_Toc187862528"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc187862529"2.项目范围管理9HYPERLINK\l"_Toc187862530"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc187862531"2.2项目管理服务范畴10HYPERLINK\l"_Toc187862532"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc187862533"3.项目时间管理15HYPERLINK\l"_Toc187862534"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc187862535"3.2进度计划审核19HYPERLINK\l"_Toc187862536"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc187862537"4.项目成本管理20HYPERLINK\l"_Toc187862538"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc187862539"4.2投资分解20HYPERLINK\l"_Toc187862540"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc187862541"4.4投资控制的措施23HYPERLINK\l"_Toc187862542"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc187862543"5．项目质量管理25HYPERLINK\l"_Toc187862544"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc187862545"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc187862546"5.3设备、材料采购质量控制28HYPERLINK\l"_Toc187862547"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc187862548"6.项目人力资源管理30HYPERLINK\l"_Toc187862549"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc187862550"6.2项目管理班子的组织31HYPERLINK\l"_Toc187862551"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc187862552"7.项目沟通管理33HYPERLINK\l"_Toc187862553"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc187862555"7.2信息发布37HYPERLINK\l"_Toc187862556"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc187862557"8.项目风险管理39HYPERLINK\l"_Toc187862558"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc187862559"8.2项目风险列表：40HYPERLINK\l"_Toc187862560"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc187862561"9.1采购管理41HYPERLINK\l"_Toc187862562"错误！超级链接引用无效。项目概述1.1项目概况1.1.1项目基本信息工体**路1号楼维修改造工程基本数据如表1-1所示。项目名称工体**路1号楼维修改造工工程建设地点北京市东城区工工人体育场场**路1号项目监管单位国务院**管理理局项目使用单位国家**管理局项目管理单位北京**工程管理有限公公司工程概算4300万元资金来源财政拨款占地面积平方米总建筑面积18900平方方米楼层地下1层；地上上9层结构形式混凝土框架建设工期6个月1.1.2项目目标质量控制目标：工程质量达到合格的验收标准，满足项目建设标准和党政机关办公用房标准进度控制目标：工程工期控制在总包合同工期以内投资控制目标：投资控制在批准的投资额内安全控制目标：无安全责任事故1.2项目运作模式1.2.1项目管理方式依据国家关于政府投资工程建设管理的有关规定，本工程采用项目管理服务（PM）方式，即建设单位国务院**管理局和使用单位委托项目管理公司北京**工程管理有限公司对本工程项目的组织实施进行管理和服务。1.2.2项目各参与方项目监管单位：国务院**管理局项目采购管理单位：中央国家机关政府采购中心项目使用单位：国家**管理局项目管理单位：北京**工程管理有限公司设计单位：中机十院监理单位：施工单位：材料、设备分包单位外部咨询单位质量监督单位1.2.3项目管理范围及职能1.2.3.1项目监管单位（国务院**管理局）负责项目审批和报审对工程项目管理全过程的监督监督、控制工程招标采购活动，审定甲供材料设备的工作程序负责经费管理、资金直接支付和工程决算审计工作，审核、认定工程变更和洽商。监督、控制各类合同协议的签订并进行审定备案1.2.3.2项目使用单位（国家**管理局）按基本建设程序履行项目前期报批报建手续负责提出对项目使用功能、规模标准、平面布局等的具体需求负责组织开工前准备协调工作和现场的施工准备工作对资金支付进行审核，组织财务决算参加工程竣工验收，并对验收结果给予签认1.2.3.3项目管理单位（北京**工程管理有限公司）在工程项目决策阶段，协调设计单位进行初步设计和概算的编制工作；开工前配合使用单位完成项目的前期工作管理、规划及开工等报批、报建手续；配合使用单位委托中央国家机关政府采购中心开展招标工作；按批复的招标采购清单，对分包及甲供重要材料设备采购进行招标。在工程项目实施阶段，代表监管单位和使用单位对工程投资、质量、进度、合同、信息及安全进行管理和控制；对重大工程变更和洽商的建议权。重大工程变更和洽商须报甲方批准同意后方可实施对资金支付和工程结算进行审核，配合工程审计。负责组织进行工程验收，及时编制竣工决算，做好财务决算。1.2.4项目管理组织机构本工程的实施是在国务院**管理局的监管和使用单位的监督下进行的。项目监管单位对项目实施进行方案审定、工程建设重要事项的决策、工程项目管理全过程的监管。项目使用单位负责按基本建设程序履行项目前期报批报建手续、提出使用要求和签订相关合同，对项目实施进行监督、指导和配合。项目管理单位设项目部负责本项目具体项目管理工作，项目部根据项目特点配备能力、经验与其相适应的各专业工程师队伍，明确岗位职责并设立六个管理小组。项目管理组织机构如图1－1所示。采购合同组投资预算组设计管理组信息管理组综合协调组施工管理组专家网络项目经理项目管理单位（**公司）采购合同组投资预算组设计管理组信息管理组综合协调组施工管理组专家网络项目经理项目管理单位（**公司）国管**局局国管**局局监理单位施工总包监理单位施工总包设计单位分包单位材料供应商设备供应商图1-1项目管理组织结构图1-1项目管理组织结构1.2.5项目管理方法（1）项目整体计划划的制定：：按照项目分解结结构和里程程碑计划，制制定切实可可行的项目目总体进度度计划。以以此为龙头头，制定各各分项项目目管理计划划，如投资资使用总体体计划、设设备采购总总体计划、合合同执行总总体计划、质质量控制总总体计划等等。随着项项目进展，制制定年度和和月度各项项管理计划划用于指导导项目实施施。（2）项目计划的调调整与控制制项目实施管理过过程中，采采用动态控控制原理，以以月度为管管理时间单单元，利用用S曲线、挣挣得值等技技术和工具具对各项管管理计划的的执行情况况进行定期期、连续的的综合绩效效分析，根根据绩效结结果调整、编编制新计划划，并严格格控制项目目计划实施施过程。通通过周例会会、专题会会、监理会会等形式予予以执行和和控制。在在项目计划划执行和综综合分析中中，注意预预测可能发发生的变更更或识别变变更是否已已发生，如如确认变更更已发生，则则进入变更更管理程序序予以控制制和管理。1.3项目变更更控制1.3.1变更更管理机构构针对本工程可能能产生的变变更情况，建建立工程整整体变更控控制机构，即即变更控制制委员会，负负责批准或或否决项目目重大变更更请求。本本工程变更更控制委员员会的主要要人员应至至少包括：：国务院**管理局项项目审查人人员、使用用单位项目目负责人和和项目管理理公司的项项目经理。1.3.2变更更控制系统统在变更管理机构构基础上建建立相应的的变更控制制系统，即即项目的变变更流程和和步骤。变变更控制系系统包括文文档工作、跟跟踪系统和和用于授权权变更的批批准层次。项目的整体变更更控制除了了协调涉及及整个项目目的变更外外，还要进进行项目的的辅助变更更控制，即即：范围变更控制进度变更控制费用变更控制质量控制风险变更控制合同变更管理（1）项目变更控制制程序（如如图1-2）：图1-2项目变更控制流程图1-2项目变更控制流程（2）变更控制流程程：具体工工作流程如如图1-3审核程序

变更内内容项目部使用单位国管局备注范围变更控制上报审核审批进度变更控制上报审核审批费用变更控制上报审核审批质量控制上报审批风险变更控制上报审批合同变更控制上报审核审批项目范围管理本项目的范围包包括两方面面的内容：：一是项目目管理的对对象，即指指工体**路1号楼维修改改造项目本本身的工作作；二是项项目管理服服务范围，即即指承担该该项目的项项目管理单单位的工作作任务。2.1项目工作作分解结构构针对工体**路路1号楼的初步步设计文件件进行深入入分析，提提出如图2－1所示的项项目工作分分解层次。图2-1项目工作分解结构图2-1项目工作分解结构2.2项目管理理服务范畴畴2.2.1项目目管理服务务范畴概述述本公司提供的工工体**路1号楼维修修改造工程程的项目管管理服务如如表2-1：项目前期阶段建设施工阶段竣工验收阶段投资控制进度控制质量控制合同管理风险管理组织与协调人力资源管理项目采购管理项目沟通管理2.2.2项目目管理任务务在本项目中，根根据国管**局和使用用单位的要要求和项目目的实际情情况，项目目管理的任任务包括以以下内容：：进度控制；质量控制；投资控制；采购管理；信息管理；合同管理；组织与协调。（1）进度控制的任任务制定进度目标，编编制项目总总体进度计计划，并根根据需要定定期进行调调整；监督和跟踪设计计实际进展展情况，并并提出咨询询意见；督促设计出图，及及时解决设设计过程中中遇到的问问题，以使使设计顺利利进行；及时了解报批报报建工作的的进展情况况，督促使使用单位按按计划落实实此项工作作；按项目总体进度度计划，审审核施工总总包方的进进度安排，细细化控制目目标，并提提出调整咨咨询意见，对对工程进度度实施动态态管理；统筹设备、材料料招标采购购计划及跟跟踪招标进进度；审核分项工程的的进度计划划，协调解解决总包及及分包进度度计划的冲冲突；制定工程验收计计划，组织织协调工程程验收，以以使验收顺顺利完成。（2）质量控制的任任务制定项目质量目目标；编制阶段质量管管理计划；；结合评审意见，从从建筑、结结构、给排排水、暖通通空调、强强电、弱电电各专业工工种角度仔仔细分析初初步设计修修改图纸，并并提出咨询询意见；分析施工图设计计图纸，进进行技术审审查，并提提出设计的的优化方案案；审核确定总包方方提交的施施工组织计计划；建立四位一体的的项目施工工质量管理理体系，落落实质量责责任；在施工过程中，监监督、协调调监理工程程师的质量量监控管理理，审核监监理大纲，并并监督实施施，处理工工程建设中中出现的质质量问题，对重大技术问题及时提出意见；建立现场日巡视视制度，及及时解决现现场发现的的质量问题题；对重大质量事故故或问题提提出咨询意意见；竣工验收阶段编编制工程修修改清单，督督促施工单单位执行整整改。（3）投资控制的任任务制定投资目标，编编制总投资资规划；对初步设计进行行成本分析析，提供概概算调整建建议，会同同项目使用用单位要求求设计单位位进行限额额设计；组织限额招标采采购；进行项目的预算算分解工作作；根据预算分解及及工程进度度计划，制制定初步资资金使用计计划；按工程进度审核核已完成的的工程量和和拟支付的的工程款额额度；制定工程变更工工作流程，组组织专家对对重大变更更洽商进行行论证和评评估，审核核工程变更更及费用，工工程变更与与洽商“日清季结”；按季度制定资金金使用计划划，收集实实际投资数数据，编制制工程预算算与实际支支付相比较较的阶段性性投资分析析报表；组织编制竣工结结算、决算算。（4）采购管理的任任务：编写暂估材料、设设备采购清清单，并上上报项目使使用单位和和监管单位位审批；制定公开招标、邀邀请招标、以以及专业工工程、暂估估材料设备备采购的程程序和方案案；按采购清单及工工程进度计计划制定采采购计划；；搜集、整理分项项工程及暂暂估材料设设备供应商商信息；合理安排分项工工程及暂估估材料设备备供应商的的考察工作作，编制考考察报告及及竞争性谈谈判采购报报告；（5）信息管理的任任务：按文档管理实施施办法进行行工程文件件资料的收收集、整理理、分析、存存档及移交交；定期提供各种报报告和函件件，每月5日前提交交全面反映映当前工程程进展情况况的工程月月报，每季季第一周报报送工程季季报；审查竣工图纸、资资料，移交交并完成备备案。（6）合同管理的任任务：协助使用单位签签订各项工工程合同，按按要求对合合同进行分分级管理；；监控合同履行情情况，进行行跟踪管理理；（7）组织与协调的的任务：协调总包单位、监监理单位、设设计单位和和供货商等等各项目参参与单位之之间的关系系；协助使用单位与与政府各有有关部门的的协调，办办理初步设设计及工程程概算报审审、开工手手续、开工工证等各项项审批，获获得各主管管部门的批批文；配合使用单位组组织完成开开工准备协协调工作和和现场的施施工准备工工作；主持工地总协调调例会，解解决总包与与各分包单单位矛盾事事项及争议议，协调工工程进度；；组织协调工程验验收，包括括初步验收收、分项验验收及竣工工验收；组织工程移交。2.3项目范范围变更控控制通过范围变更控控制系统，对对工程范围围的改变进进行程序化化的审批。从从本工程项项目范围可可以看出：：引起范围围变更的主主要原因极极有可能是是前期设计计图纸不完完善，而在在后期的建建造中发生生许多的变变更申请，这这种变更往往往会产生生投资、时时间、质量量等方面的的变化。发发生这种情情况时作好好变更记录录，尽快预预估变更对对投资、工工期的影响响，并分析析是否首先先能通过项项目本身各各分项费用用调整或预预留的不可可预见费来来消化变更更的影响。范范围变更流流程具体如如下图2-2：图2-2范围变更控制流程图2-2范围变更控制流程.项目时间管理3.1项目进度度计划3.1.1编制制依据（1）项目管理管理理合同（2）本建设项目初初步设计图图纸（3）国家和地方的的工期定额额计算（4）类似工程项目目实际进度度3.1.2总总进度计划划项目总进度计划划的制定包包括了以下下主要过程程：活动定义活动排序活动历时估算活动定义根据本工程的工工程范围和和工作分解解，就可确确定完成各各种可交付付成果所必必须进行的的具体活动动。具体活活动清单见见表3－1所示。活动排序和历时时估算:活动排序序和历时估估算表（见见表3-1）序号任务名称工期开始时间结束时间1与项目管理公司司签定合同同2工作日2008年1月月1日2008年1月月2日2平面布局确定2工作日2008年1月月3日2008年1月月4日3设计管理29工作日2008年1月月3日2008年2月月12日3.1现状图1工作日2008年1月月3日2008年1月月3日3.2初步设计10工作日2008年1月月4日2008年1月月17日3.3国管局审批初步步设计5工作日2008年1月月15日2008年1月月20日3.4详细设计10工作日2008年1月月18日2008年1月月28日3.5施工图纸审核与与修改7工作日2008年1月月28日2008年2月月5日4报批、报建26工作日2008年1月月25日2008年2月月29日4.1消防初步设计审审批10工作日2008年1月月25日2008年2月月5日4.2环保审批7工作日2008年1月月25日2008年2月月4日4.3施工许可证手续续13工作日2008年2月月13日2008年2月月29日4.3.1资金证明1工作日2008年2月月13日2008年2月月13日4.3.2开工审批表1工作日2008年2月月13日2008年2月月13日4.3.3市政配套1工作日2008年2月月13日2008年2月月13日4.3.4交纳四源费1工作日2008年2月月15日2008年2月月15日4.3.5节能办审图2工作日2008年2月月13日2008年2月月14日4.3.6统计局备案1工作日2008年2月月13日2008年2月月13日4.3.7水泥专项基金1工作日2008年2月月13日2008年2月月13日4.3.8质量监督注册1工作日2008年2月月13日2008年2月月13日4.3.9施工许可证申领领2工作日2008年2月月28日2008年2月月29日5招投标工作75工作日2008年1月月3日2008年4月月16日5.1选定咨询单位2工作日2008年1月月4日2008年1月月7日6.3签订咨询委托协协议2工作日2008年1月月8日2008年1月月9日6.4施工总包招投标标36工作日2008年1月月3日2008年2月月21日6.4.1办理招标许可手手续1工作日2008年1月月14日2008年1月月14日6.4.2招标登记1工作日2008年1月月15日2008年1月月15日6.4.3招标资格预审1工作日2008年1月月16日2008年1月月16日6.4.4提供施工图1工作日2008年2月月13日2008年2月月13日6.4.5招标文件10工作日2008年1月月3日2008年1月月16日6.4.6发放招标文件及及施工图1工作日2008年1月月17日2008年1月月17日6.4.7答疑踏勘1工作日2008年1月月23日2008年1月月23日6.4.8开、评、决标2工作日2008年2月月12日2008年2月月13日6.4.9中标通知书1工作日2008年2月月14日2008年2月月14日6.4.10签订施工合同3工作日2008年2月月15日2008年2月月19日6.4.11施工合同备案2工作日2008年2月月20日2008年2月月21日6.5监理单位招投标标(程序同总总包)20工作日2008年1月月10日2008年2月月6日6.6设备招投标(电电梯)30工作日2008年3月月6日2008年4月月16日7拆除工程13工作日2008年1月月3日2008年1月月21日7.1拆除单位比选7工作日2008年1月月3日2008年1月月11日7.1.1发布比选信息1工作日2008年1月月3日2008年1月月3日7.1.2资格预审1工作日2008年1月月4日2008年1月月4日7.1.3编制拆除说明书书2工作日2008年1月月7日2008年1月月8日7.1.4方案评审1工作日2008年1月月9日2008年1月月9日7.1.5确定拆除单位1工作日2008年1月月9日2008年1月月9日7.1.6签订拆除工程合合同2工作日2008年1月月10日2008年1月月11日7.2拆除工程施工6工作日2008年1月月14日2008年1月月21日8总包施工开始91工作日2008年3月月3日2008年7月月7日8.1施工准备3工作日2008年3月月3日2008年3月月5日8.2加固工程23工作日2008年3月月6日2008年4月月7日8.2.1加固单位比选3工作日2008年3月月6日2008年3月月10日8.2.2碳纤维加固施工工20工作日2008年3月月11日2008年4月月7日8.3普通装修施工60工作日2008年4月月8日2008年6月月30日8.4精装修施工30工作日2008年5月月27日2008年7月月7日8.5外檐工程60工作日2008年3月月6日2008年5月月28日8.5.1外墙内保温30工作日2008年3月月6日2008年4月月16日8.5.2外墙玻璃整修30工作日2008年4月月17日2008年5月月28日8.6电梯安装20工作日2008年4月月17日2008年5月月14日8.7屋面工程45工作日2008年3月月27日2008年5月月28日8.8消防系统施工60工作日2008年4月月8日2008年6月月30日8.9强电系统施工60工作日2008年4月月8日2008年6月月30日8.10弱电系统施工60工作日2008年4月月8日2008年6月月30日8.11给排水系统施工工60工作日2008年4月月8日2008年6月月30日8.12通风空调系统施施工60工作日2008年4月月8日2008年6月月30日9室外工程（管线线、路面）15工作日2008年7月月8日2008年7月月28日10竣工清理、验收收4工作日2008年7月月29日2008年8月月1日项目里程碑计划划：本工程程的里程碑碑计划（见见图3-1）总控进度计划甘甘特图依据活动定义和和活动排序序及历时估估算拟定本本工程总控控进度计划划甘特图见见图3-2。3.2进度计划划审核对项目各建设阶阶段各有关关单位编制制的进度计计划进行审审核。审核核时，以进进度目标规规划为基准准，审核各各阶段进度度计划中各各项活动及及其搭接关关系是否科科学、合理理，审核关关键线路、里里程碑事件件和关键活活动在进度度计划中完完成的可行行性、可靠靠性，审核核现有各类类资源情况况能否确保保计划完成成，有何风风险存在，分分析影响进进度计划实实现的因素素，提出预预控措施和和建议报告告。项目管理方、施施工方、供供货方编制制的进度计计划应作为为合同履行行的依据，由由建设单位位或项目管管理单位组组织各项计计划的审查查，形成会会议纪要，报报建设单位位批准后执执行，并作作为各单位位计划执行行、控制和和检查的依依据。进度度计划审核核流程如表表3－2审核核流程计划类别项目部使用单位国管局备注里程碑计划上报审核审批总控计划上报审核审批月进度计划上报审批3.3进度计划划的控制执行、控制、检检查各项进进度计划，收收集工程信信息，进行行工程实际际进度和计计划进度数数据分析比比较，通过过数据分析析检查各项项进度计划划控制情况况，分析影影响进度的的原因，找找出纠正实实际进度与与目标计划划进度的差差距，采取取纠偏措施施，以达到到动态跟踪踪进度的目目的。向施工单位和监监理单位提提出要求，建建立各有关关单位提供供进度信息息的制度，以以形成相对对完善的进进度控制体体系。项目成本管理4.1投资控制依据（1）国管局审批的的项目概算算（2）本项目初步设设计和施工工图设计图图（3）施工总承包合合同价款、投投标清单（4）建设工程工程程量清单计计价规范4.2投资分解解根据本工程的特特点，结合合工程内容容及项目工工作分解，采采用按项目目结构与时时间相结合合的方法对对总投资进进行分解。投投资分解结结构见图4-1。投资分解图4--1按照项目实际情情况和类似似工程投资资情况，估估算出项目目总投资，然然后将项目目总投资估估算分解，通通过概算、预算、合合同金额、实实际投资和和结算金额额的对比，找找出投资计计划与实际际差异，及及时进行调调整。投资资总估算如如表4-1所示。序号工程或费用名称称建筑面积（M22）单方造价（元/M2）估算值（万万元）所占比例备注1工程费用2007.8883807.14488.19%1.1建筑工程18961126.58240.006.30%1.1.1屋面防水、保温温30.001.1.2外墙内保温70.001.1.3地下室防水40.00含地下工程（半半地下室474平米、车车库3346平米1.1.4拆除工程60.001.1.5结构加固40.001.2装饰工程17361950.001649.30043.32%1.3精装修工程16002200.000352.009.25%含大厅、电梯前前室、卫生生间、会议议室和贵宾宾室1.4给排水工程1896170.00132.733.49%1.5消防喷淋报警工工程18961120.00227.535.98%含地下工程1.6通风空调工程18961300.00568.8314.94%1.7电气工程18961140.00265.456.97%1.8弱电工程18961180.00341.308.96%1.9电梯及外墙玻璃璃整修工程程1896115.8230.000.79%2工程建设其它费费用296.446.87%2.1工程设计费3807.14480.002.10%2.2工程监理费3807.14491.372.40%2.3建设单位管理费费3807.14445.001.18%2.4竣工图编制费3807.1446.401.18%设计费*8％2.5施工图审查费3807.1448.530.22%4.5元/平米米2.6预算编制费3807.1447.610.20%2.7造价审计费3807.14415.230.40%2.8招标代理服务费费3807.14422.840.60%2.9设计招投标交易易服务费3807.1440.300.00%2.10监理招投标交易易服务费3807.1440.400.00%2.11楼宇检测费3807.14412.940.34%2.13施工人员意外伤伤害保险费费3807.1443.810.10%2.14水质水箱检测费费3807.1442.000.05%3工程不可预见费费213.394.94%4总投资4316.966100%4.3投资控制制阶段及程程序工体**路1号楼维修改造工工程有以下下5类投资数数据：立项批复估算；；初步设计批复概概算；工程预算；合同价；竣工结算；项目决算。在制定投资计划划后，通过过制定基准准投资预算算计划、年年度投资计计划、月投投资计划、日日报表对投投资进行动动态控制，通通过实际投投资与计划划投资数据据比较，分分析预测投投资使用情情况。投资资控制审核核程序如表表4-1审审核流程投资项目项目部使用单位国管局备注基准投资预算计计划上报审批年度投资计划上报审批月投资计划上报审批工程结算上报审核审批项目决算上报审核审批4.4投资控制制的措施工体**路1号楼维修改造工工程投资控控制的主要要措施见表表4-2项目前期组织措施编制本阶段投资资控制详细细工作流程程概算审核技术措施对建筑设计、结结构设计、水水、电、暖暖等专业工工种设计、材材料选用，设设备选型等等多方面进进行经济分分析必要时组织专家家论证经济措施定期向使用单位位和建设单单位提供投投资控制报报表，反映映投资计划划值和按设设计需要的的投资值（实实际值）的的比较结果果，以及投投资计划值值和已发生生的资金支支出值的比比较结果合同措施协助使用单位进进行监理合合同签订施工招标阶段段组织措施编制本阶段投资资控制详细细工作流程程在项目管理班子子中落实从从投资控制制角度对参参加招标工工作、合同同谈判工作作的人员进进行具体任任务及管理理职能分工工参加招标文件编编制/审核合同条件审核，参参加合同谈谈判技术措施对各投标文件中中的主要施施工技术方方案作必要要的技术经经济论证经济措施编制/审核标底，对标标底与预算算价/概算价进进行比较审核招标文件中中与投资有有关的内容容，包括工工程量清单单等做评标准备/参参与评标合同措施参与合同谈判，把把握合同价价计算、合合同价调整整以及付款款方式等审核合同条款有有关投资控控制的内容容施工阶段组织措施编制本阶段投资资控制详细细工作流程程在项目管理班子子中落实从从投资控制制角度进行行施工跟踪踪的人员，具具体任务及及管理职能能分工技术措施对设计变更进行行技术经济济比较经济措施进行工程量计算算（已完成成的实物工工程量）复核工程付款在施工进展过程程中进行投投资跟踪定期向使用单位位、建设单单位提供投投资控制报报表编制施工阶段详详细的费用用支出计划划，并控制制其执行审核竣工结算合同措施参与处理合同索索赔事宜参与合同修改、补补充工作，着着重考虑它它对投资控控制的影响响4.5费用变更更洽商对于无费用增加加的技术变变更或变更更费用在一一定数量以以下的变更更，直接由由项目经理理批准即可可，而重大大的工程洽洽商则需要要经过既定定的审批流流程来确认认，以保证证项目建设设期间的投投资目标的的实现。费用变更洽商流流程如表4－3所示项目管理部使用单位国管局备注工程变更（一般般变更）审核工程变更（重大大变更）上报审核审批费用变更洽商程程序如图4－1图4-1变更控制程序工程变更可以预见或发生时图4-1变更控制程序工程变更可以预见或发生时由施工单位提出工程设计变更洽商报监理、设计单位审核报项目专业组审核由项目组下发总包、监理、施工单位执行项目组填写实施情况小结并归档。项目经理审批技术论证、报使用单位及国管局审批非经济洽商或小数额洽商重大经济洽商（标准提高、规模增加、使用功能改变等）项目质量管理5.1质量管理理总体计划划5.1.1质量管管理目标质量管理的目标标：争创精精品项目、满满意项目。工程质量目标：：设计合理理、先进，质质量合格，满满足使用单单位要求。5.1.2质量管管理标准设计单位在设计计时遵循国国家或北京京市有关设设计的规范范。施工单位在施工工阶段严格格执行施工工操作规范范，并按建建设工程施施工质量验验收标准控控制施工质质量。监理单位严格按按北京监理理工作规范范组织监理理工作，并并按建设工工程施工质质量验收标标准进行质质量跟踪、验验收。5.1.3质量管管理保证体体系合同管理员合同管理员项目经理项目技术主管预算管理员专业工程师监理单位设计院、施工单位、供应商确定总体质量目标质量目标分解、细化优质优价，合同执行全面质量控制，关键控制点直接监控全面质量监管图5-1项目质量责任体系及质量控制流程图乙方质量保障体系，持续改进满足合同约定合同约定质量要求合同约定质量要求5.1.4质量管管理流程（1）质量管理程序序如图5－2设计设计实施验收前期实施方案质量控制各部分及专业工程验收设计质量控制质量目标确定工艺质量控制工程过程监督隐蔽工程验收工程验收施工工序质量控制量控制图5-2质量管理流程（2）质量管理流程程如表5－1施工单位监理单位项目部使用单位国管局备注工程施工组织设设计上报审核审批监理规划及实施施细则上报审批重大单项工程施施工方案上报审核审批各专业施工方案案上报审核审批季节性施工方案案上报审核审批月质量计划上报审核审批质量事故和突发发事件情况况报告上报审核审核审核审批5.2质量管管理工作内内容5.2.1设计质量量管理为有效实施对设设计质量的的控制，建建立严格的的质量保证证体系。由由建设方、项项目管理方方、工程建建设监理单单位、承包包商、供货货商等各参参建方组成成虚拟团队队，综合各各种因素，统统筹考虑设设计问题。明明确工作范范围、组织织机构设置置、职责划划分、工作作程序等。在设计过程中主主动介入协协调，了解解实际情况况，及时发发现和解决决问题。收到施工图后，建建设方、项项目管理方方、工程建建设监理方方和承包商商各有侧重重地仔细审审查施工图图。建设方方重点在对对功能、设设备和材料料标准等方方面；项目目管理方重重点在规范范和标准的的选用、设设计深度、执执行工程设设计强制性性标准、设设备和材料料的选择等等方面；工工程建设监监理方和承承包商协助助建设方组组织施工图图交底和图图纸会审、设设计的可施施工性等方方面。在施工图交底和和图纸会审审开始前，项项目管理方方提出对各各专业图纸纸的审核意意见。协助建设方将施施工图报送送有关部门门审查，并并组织设计计单位落实实对审查意意见的修改改。主持召开设计协协调会，与与参与各方方一起处理理实施过程程中发生的的设计问题题。5.2.2招投投标质量管管理审查资审文件对对企业资质质、实力、业业绩方面要要求；审查招标文件中中的质量标标准和要求求是否符合合建设单位位的要求和和设计要求求；审查投标文件中中有关质量量的内容是是否符合招招标文件的的要求，是是否符合政政府有关部部门的要求求；审查投标文件的的质量保证证体系是否否合理。5.3设备、材材料采购质质量控制在设备、材料采采购的质量量控制上，审审查设计选选用的设备备材料是否否先进、安安全可靠、成成熟耐用，满满足工艺要要求，如果果发现有问问题则及时时向设计方方提出，进进行修改或或重新选用用，直至符符合要求为为止。项目管理方协助助建设方和和施工方按按照设备、材材料在工程程中的“地位”确定采购购供应的分分工，依照照国家法规规，采用公公开招标、邀邀请招标、竞竞争性谈判判等办法控控制队伍和和材料设备备质量。特特别是要协协助建设方方在众多的的供应商中中筛选出质质量优、实实力强、业业绩优、信信誉好的供供应商作为为竞标的对对象并有计计划地组织织设计、施施工、监理理的技术人人员有目的的地进行考考察实地调调查了解这这些厂商的的实力和业业绩，为评评标、定标标做好准备备。作为项目管理方方在设备、材材料的招标标活动中应应起主导和和控制作用用，并在合合同的签约约和谈判过过程中落实实设备材料料的供货质质量指标和和供货时间间要求。项目管理方及时时掌握监理理方和施工工方在设备备制造过程程中的质保保监督工作作情况，以以及设备接接收检验工工作情况，然然后转入施施工过程中中的质量控控制工作。5.4施工质量量控制在本项目施施工过程的的质量控制制分成三个个部分：即即事前质量量控制、事事中质量控控制和事后后质量控制制。5.4.1事事前质量控控制项目施工的质量量控制是整整个项目质质量控制中中特别重要要的一个环环节，作为为项目管理理方其主要要做如下几几方面的工工作：（1）协助建设方审审核施工图图，和监理理方、施工工单位一起起会审，请请设计方解解答施工图图中的疑难难问题，发发现和纠正正施工图设设计中的不不足和缺陷陷，将设计计图纸中的的问题解决决在施工以以前；（2）会同监理方审审核施工方方的施工组组织设计，将将施工组织织设计中为为确保工程程质量而设设置的组织织机构、管管理制度、施施工工艺、配配备的检测测器具与人人员素质等等列为重要要的审核内内容，对不不能满足和和无法确保保工程质量量的有关部部分要及时时指出，要要求整改或或补充。（3）对一些结构复复杂和对工工程整体质质量有影响响的分部分分项工程要要督促施工工方有针对对性地提出出专项施工工方案，必必要时组织织专题论证证。（4）在审核施工方方的施工组组织设计的的同时要督督促监理方方及时编制制工程项目目的监理实实施细则，作作为今后正正常施工过过程的质量量监管的纲纲领性文件件，做到有有章可循。5.4.2事事中质量控控制项目管理方的专专业工程师师在施工过过程要坚持持巡视制度度，及时掌掌握工程质质量的总体体情况，参参加监理组组织的工程程例会，对对工程施工工中发现的的质量问题题提出意见见，对工程程中将会出出现的质量量问题提出出预防性的的措施，并并会同设计计、施工、监监理方及时时处理解决决工程中出出现的质量量问题。在施工过程中除除了经常性性地参与工工程质量的的总体分析析，进行监监控以外，还还要根据施施工进程分分阶段性协协调工程监监理方进行行工程质量量大检查，及及时消除施施工过程中中的工程质质量隐患。5.4.3事事后质量控控制施工过程中的事事后控制的的内容应为为：对施工过程中的的质量问题题，项目管管理方要密密切沟通监监理方、施施工方、设设计方，对对比较大的的问题督促促有关方面面先行制定定整改方案案，然后按按照讨论通通过后的方方案处理，以以达到设计计和规范规规定的要求求。设备安装进入调调试和联动动试车阶段段，是工程程项目建设设中最后也也是最重要要的一步，项项目管理方方在这一过过程中督促促检查施工工方所编制制的调试方方案，对调调试过程中中出现的问问题会同设设计、监理理和设备、材材料供应方方共同研究究制定整改改措施，直直至试车成成功。安装装调试完成成以后，协协助建设方方对按有关关规定审核核施工方提提供的竣工工资料，发发现缺漏和和差错要求求施工方进进行弥补和和改正。6.项目人力资源管管理6.1建设管理理组织结构构建设方、项目管管理方、设设计单位、施施工监理方方、施工单单位以及项项目实施各各方的关系系如图6-1所示，从从图中可以以看出项目目管理方受受国管局和和使用单位位委托对本本工程的进进度、质量量、投资、安安全等实施施总协调、控控制和管理理。采购合同组投资预算组设计管理组信息管理组综合协调组施工管理组专家网络项目经理项目管理单位（**公司）采购合同组投资预算组设计管理组信息管理组综合协调组施工管理组专家网络项目经理项目管理单位（**公司）国管**局局国管**局局监理单位施工总包监理单位施工总包设计单位分包单位材料供应商设备供应商图6-1项目管理组织结构图6-1项目管理组织结构6.2项目管理理班子的组组织图6-2项目管理班子组织结构图6-2项目管理班子组织结构综合协调组设计管理组施工管理组投资预算组采购合同组信息管理组人员职务人员职务人员职务人员职务人员职务人员职务执行经理总工总工项目经理项目经理资料员土建工程师土建工程师执行经理执行经理合同预算工程师师合同预算工程师师合同预算工程师师合同预算工程师师土建工程师合同预算工程师师土建工程师土建工程师电气工程师电气工程师电气工程师电气工程师给排水工程师给排水工程师给排水工程师给排水工程师6.3项目组人人员管理职职能分工序号类别任务项目经理各管理组组长专业工程师信息组1策划项目投资目标规规划PDCPDEPECE2项目进度目标规规划PDCPDEPECE3项目质量目标规规划PDCPDEPECE4项目采购模式的的规划PECPECEE5施工招标模式的的规划PECPECEE6信息处理信息编码PDCECE7信息收集与整理理PDCPDECCEE8信息的存档与电电子化PCPCE9进度控制利用Projectt进行进度度控制，形形成报表PDCP10设计进度的跟踪踪PECECE11施工进度的检查查PECECE12发包与合同管理理参与评标PECPECE13合同编码PDCPECE14参与合同谈判PEE15合同跟踪管理PECE16投资控制投资分解PDECE17参与付款审核PCPCE18参与决算审核PCPDCE19参与索赔处理PDCPDEE20质量控制重要分部分项工工程验收CPEE21重要材料、设备备的检查、验验收CPEE22参与设备调试CPEE23参与系统调试CPEE24参与竣工验收CPEE25项目管理成果各专业工作月度度报告PCPDEE26各专业项目管理理工作总结结PDCPDEE27项目管理工作报报告(定期和非非定期)PECPECEE28重大技术问题咨咨询及报告告PEPEE29竣工总结CECEE30竣工后项目管理理资料的整整理归档PCECEE*P规划划D决策E执行C检查7项目沟通管理7.1信息沟通通计划内容容本工程沟通计划划的编制主主要包括确确定项目干干系人的信信息和沟通通需求，即即：建设方方（国管局局和使用单单位）、项项目管理单单位、施工工总包、监监理单位和和设计单位位在工程各各个阶段需需要何种信信息以及如如何将这些些信息提供供给他们。信信息沟通主主要包括各各类文档、计计划、报告告、会议纪纪要等信息息：7.1.1报批批、报建文文档7.1.2现场场文档包括与施工单位位、设计单单位、监理理单位、使使用单位及及材料设备备供应商的的所有交流流往来、问问题处理意意见、图纸纸、决定等等均应留有有文字记录录，并建立立文件签收收制度。7.1.2.11供应商清清单每个月或招标采采购工作结结束后，由由项目组准准备一份按按类别划分分的供应商商清单，并并应包括所所有招标竞竞争性谈判判采购厂家家在内。供应商清单的内内容包括供供应商的全全称、地址址、主要联联系人、联联系方法（电电话和传真真）以及主主要产品性性能和服务务。7.1.2.22现场巡视视记录现场管理部每天天对现场巡巡视作记录录，填写标标准的现场场巡视记录录。7.1.2.33现场工作作日志每天对工程进展展、主要事事件及工作作内容进行行记录，填填写现场工工作日志。7.1.3计计划文件进度计划质量计划投资计划采购计划风险计划沟通计划7.1.4报报告7.1.4.11考察报告告对设备材料供应应商的考察察（包括乙乙购材料的的认质工作作），考察察后3天之内由由考察组织织者负责提提交考察报报告。考察报告应包括括以下内容容：企业（公司）的的全称、地地址、主要要联系人、联联系方法（电电话和传真真）；企业（公司）的的简介（资资质、人员员和设备装装备）及主主要工作业业绩；企业（公司）的的生产规模模、销售情情况；企业（公司）的的外部环境境、质量管管理体系；；企业（公司）的的产品或服服务介绍（优优缺点等）；；对考察企业（公公司）的总总体评价；；其他情况（含厂厂家提供的的资料）。7.1.4.22竞争性谈谈判采购报报告竞争性谈判采购购报告是对对整个采购购竞争性谈谈判采购工工作的情况况汇报，竞竞争性谈判判采购报告告应包括：：竞争性谈判采购购过程简介介竞争性谈判采购购结果汇总总表竞争性谈判采购购结果各方方评价7.1.4.3周周工作报告告和月工作作报告周工作报告记录录本周的工工作情况、主主要问题和和配合要求求。月工作报告是纪纪录本月工工作总结和和工程进展展状况（进进度、投资资、质量、安安全等）：：计划进展状况质量控制目标：：工程质量量优良原因分析和纠偏偏措施预测分析7.1.5各种种会议纪要要7.1.5.11监理例会会主要内容：上周监理例会提提出的问题题解决情况况遗留问题和新问问题的解决决安排上周工作完成情情况（进度度、质量、安安全生产等等）本周工作计划本周主要施工量量（材料用用量）预测测、人员安安排和施工工设备使用用情况材料采购工作安安排各方沟通需求其他问题7.1.5.22专题会根据每周监理例例会或其他他会议上反反映或提出出的需召开开专门会议议讨论解决决的问题，由由施工单位位、监理单单位、设计计单位或其其他相关单单位的相关关专业人员员参加。7.1.5.33协调会根据需要召开，主主要内容：：向协调员汇报工工程的进展展情况施工中需项目单单位帮助协协调解决的的问题项目单位希望了了解的其他他情况7.1.5.44业主沟通通会不定期举行的由由现场项目目部和使用用单位相关关专业人员员参加的业业主沟通会会。要求现场项目部部每周至少少一次主动动与使用单单位联系确确定是否需需要沟通。7.1.5.55周工作例例会每周召开一次项项目部负责责人组织、全全体项目参参与人参加加的项目工工作例会。会会议内容：：本周工作情况介介绍下周工作安排主要问题及解决决方法配合要求其他7.1.5.66月工作交交流会主要内容：工程进展状况介介绍本月工作总结现场提问经验交流所有会议均由主主持人负责责编写会议议纪要，1-3天内完成成并由主持持人签发，并并抄送各与与会单位备备查。7.2信息发布布7.2.1项项目信息发发布的结构构 项目信息的内容容通过分类类，按照需需要定期、及及时发布给给项目相关关的参与人人员。 本项目的主要信信息内容发发布结构如如表9-1：信息内容项目管理部使用单位总包监理设计国管局规划、报批收集、整理、存存档提出、收集下达现场文档发送、收集发送、接收发送、接收发送、接收接收计划文件提出、发送提出审查提出接收考察报告编写、发送审阅接收巡视纪录、现场场日志提出、收集、发发送接收季报、月报提出、发送审阅接收工作报告提出、发送审阅接收会议纪要提出、收集审阅发送、接收发送、接收发送、接收接收7.2.2信息息发布的时时间安排 根据每类沟通信信息的性质质不同，要要求有不同同发布时间间的规定：：报告、请示类信信息：不论论是业主与与项目管理理单位、项项目管理单单位与总包包、监理或或设计之间间的信息，一一般要求在在接到书面面通知4天内给出出答复；特特殊信息可可要求加急急处理；会议纪要、考察察报告类信信息：需在在会议或考考察结束3天内提出出；现场信息和巡视视纪录等信信息：按项项目管理规规定留存，并并在要求查查阅时及时时提供。季报、月报等信信息：需在在季末、月月末向使用用单位和监监管单位提提交。7.2.3项项目沟通计计划的更新新 项目沟通计划应应随着时间间和项目的的推进和发发展进行相相应的更新新和细化，更更新的方法法包括信息息内容、发发布渠道、接接收单位等等的确定、补补充和更改改。项目沟沟通计划的的更新应由由项目管理理单位提出出，并上报报业主审定定。7.3.工程程绩效报告告（工程简简报）7.3.1绩绩效报告的的内容通过不断地对工工程信息进进行收集和和分析，本本工程将按按季度、月月度定期发发布工程绩绩效报告或或以工程简简报的形式式发布，以以便向业主主或其他相相关人员提提供决策数数据。（1）月度绩效报告告的主要内内容包括：：进度报告；投资报告；质量报告；采购报告；安全报告；风险报告；工程进度与投资资分析与预预测；（2）季度绩效报告告的主要内内容：根据国务院***管理局房房地产司《关关于进一步步规范工程程季报编报报工作的通通知》（“局房地[20004]399号”文件）中中的要求编编制季度绩绩效报告。按按照工程进进展阶段分分为前期准准备阶段、组组织施工阶阶段、收尾尾阶段，对对每一阶段段的进度、投投资、采购购、质量、安安全、信息息等方面进进行总结，并并预测分析析下一阶段段的工作进进展情况。8项目风险管理本项目风险管理理有四个方方面的涵义义：一是项项目全过程程的风险管管理；二是是对全部风风险的管理理；三是全全方位的管管理；四是是全面的组组织措施。8.1全面风险险管理的计计划本项目全面风风险管理的的主要任务务有预报预预防、风险险防范控制制、积极善善后三方面面：8.1.1预报报预防在项目实施施过程中，要要不断地收收集和分析析各种信息息和动态，捕捕捉风险的的前奏信号号，以便更更好地准备备和采取有有效的对策策，预防和和避免可能能发生的风风险。8.1.2风险险防范控制制当风险发生时要要进行有效效控制，防防止风险损损失范围和和程度进一一步扩大。在在风险状态态下，依然然必须保证证工程的顺顺利实施，如如迅速恢复复生产，按按原计划保保证完成预预定的目标标，防止项项目中断和和成本超支支，对已发发生和还可可能发生的的风险进行行良好的控控制。8.1.3积极极善后在风险发生生后，迅速速及时地采采取措施以以控制风险险的影响，尽尽量降低风风险损失和和弥补风险险损失，并并争取获得得风险的赔赔偿，如向向保险单位位、风险责责任者提出出索赔，以以尽可能地地减少风险险损失。8.2项目风险险列表：表8-1设计投资在初步设计阶段段，比如外外装修、精精装修等还还没有完全全确定的情情况下，概概算是否准准确。进度设计条件是否明明确各专业设计之间间的协同工工作效率设计院与设计委委托方之间间的沟通是是否畅通质量使用空间的分配配是否合理理设计在功能上是是否满足使使用要求使用者在功能上上变更的多多少结构设计是否严严格符合国国家有关设设计的规范范要求其他专业设计是是否符合国国家或地方方有关设计计规范要求求前期审批建设工程规划许许可证审批批初步设计的质量量和完成时时间市政、消防、环环保等有关关单位的意意见是否及及时反馈办事人员是否熟熟悉前期审审批的流程程和业务施工许可证的审审批施工图是否及时时进行审核核有关施工许可证证申请的其其他条件是是否具备施工准备阶段投资施工招标的合同同价是否合合理是否通过合同手手段将一部部分投资风风险转移给给承包商是否建立了完善善的项目管管理模式进度总承包商的施工工组织协调调能力如何何施工现场的周围围环境是否否有利于施施工是否建立了完善善的项目管管理模式质量是否在合同中明明确定义了了项目的质质量要求，以以及各方对对质量工作作的权利和和义务是否建立了完善善的项目管管理模式施工阶段投资设计变更用户需求变更设计缺陷造成返返工重大施工质量事事故合同付款审查机机制是否完完善投资控制人员的的素质进度现场劳动力配置置是否充足足合理施工所需的机械械设备是否否及时到位位施工计划是否合合理可行总进度调整的方方案是否可可行现场管理人员的的组织协调调能力，各各单位、各各专业之间间的协同工工作情况气候条件状况关键节点的施工工技术方案案是否合理理可行质量施工技术方案是是否切实可可行是否建立了完善善的质量保保证体系三大主材的质量量电梯等关键设备备的采购施工人员的素质质施工时气候条件件的影响隐蔽工程、分部部分项工程程、项目竣竣工验收是是否严格基础施工、防水水工程、外外装修、精精装修工程程是容易出出现质量事事故的关键键节点。9采购与合同管理理9.1采购管理理9.1.1采购购计划本项目采购计划划如表9-1所示项目类别名称单位数量开始准备采购时时间1/施工施工总包2008，12/监理2008，13/设备3.1给排水电热水器台92008，3卫生洁具批12008，33.2通风空调调新风机