yhct ypmm08章程-项目管理计划

前 目 文档范 项目概述(PROJECT 项目背景(Project 客户简介(Customer 项目简介(Project 关键需求(Key 项目目标(Project 项目范围（Project 单位组织(Customer 项目关键前提及外部依赖（ProjectAssumptionand 项目前提(Project 客户依赖(Customer 依赖(yonyou 项目基准(PROJECT 双方约定 项目阶段和工作说明(Phasesand 项目实施方法及途经(Methodologyand 项目各阶段工作说 项目阶段说 项目交付物 项目验收程序及标准(AcceptanceProcedureand 验收程 文档验收标 软件验收标 项目计划(PROJECT 计划概要(Summary 项目组织架构 项目组织职责说明(ProjectTeamOrganization 项目组职责和任务明 客户项目组职责和任务明 〔客户名称〕项目组主要成 项目组主要成 项目管理规范(PROJECTERNANCE 进度管理 N 项目进度报 项目进度管理工具和模 沟通管理(Communication 目 沟通制 会议管 项目沟通管理工具和模 问题管理的流程要 问题的响 重大问题上报流 问题管理工具和模 风险管理(Risk 风险管理流 风险评估 风险矩 风险登记 项目风险管理工具和模 变更管控程 变更控制工具和模 交付物及文档管理(Deliverableand 交付物管 管控原 工具和模 项目文档管 文档归档管理(ProjectControl (QualityManagement) 管控原则 主要活动 工具和模板 测试管理 争议协调升级程序(Escalation 其他杂 作息时 请假制 着装要 目文档范务以及工作任务书承诺的交付产品，认可的条件也将被叙述。付物及文档管理、、测试管理、争议协调升级程序等。项目概述(Project2.1项目背景 客户简介(Customer项目简介(Project关键需求(Key项目目标(Project项目范围（Project单位组织(Customer序号1234司5厂6合金7钢协项目关键前提及外部依赖（ProjectAssumptionand项目前提(Project客户依赖(CustomerERP系统所要求的各种业与否的答复；如果是否定的答复，应有的缘由说明。依赖(yonyou依赖于的资源如下项目实施仅针对实施合同中规定的范围，即在〔客户名称〕公司建立ERP应用系(Project双方约定，双方将确保项目实施在事先商定的范围内进行变化，必须按双方拟定的范围改变，式运行后,报表开发主要由〔客户名称〕项目组人员完成。公司将负责提供相关的〔客户名称〕项目组成员应以专职为主，特别是项目总监/经理及各位小组。应(Phasesand项目实施方法及(Methodologyand（以工作任务书为依据，如果工作任务书中没有明确定义，则需要与客 并达成识，以下描述参考实施方法论类咨询实施方法、标准实施方法、原型项目实施方法、客户化开发方法项目各阶段工作（以工作任务书为依据，如果工作任务书中没有明确定义，则需要与客户并达成共识项目阶段说项目交付物（以工作任务书为依据，如果工作任务书中没有明确定义，则需要与客户并达成共识(AcceptanceProcedureand验收程（以工作任务书为依据，如果工作任务书中没有明确定义，则需要与客户并达成共识文档验收标（以工作任务书为依据，如果工作任务书中没有明确定义，则需要与客户并达成共识，20%。如果在验收的文档中，错误的总字数超过抽样文软件验收标（以工作任务书为依据，如果工作任务书中没有明确定义，则需要与客户并达成共识，在验收 A0天（马上B1C3D5按上述四种类型根据验收要求统计系统上线后某特定时间段(1验收通过的四个必要条件为：(1)A=0，(2)B=0，(3)C<=5，(4)D<=10，若上述四个约束(Project计划概要(Summaryxx子项目子项目项目规项目规划里程碑确蓝图设蓝图设计里程碑确系统测系统测试里程碑确上线切上线切换里程碑确项目总项目总结里程碑确工作任务分解项目组织架构项目组织结构(Project 参考项目管理项目管理 项目组织职责说明(ProjectTeamOrganization项目组职责和任务明角色5、解决项目实施过所涉及的重大问2、度3、依据经理的报告,对项目实施质量进行管理4、代表公司参加与项目有关的会议，协调〔客户名称〕与公司5、6、实施方项目经理和小组成员的工作质量，听取〔客户名称〕对实7、根据需要与某公司在任何问题上2、具有项目的经验3非常熟悉的实施方法论4、控制文档交付物提交进度，确保文档质8、代表公司参加与项目有关的会议，协调〔客户名称〕与公司4、通过组织的项目经理资1、负责进行工作质量的、评定与测试7、代表公司参加与项目有关的会议，协调〔客户名称〕与咨询公司1、做需求分2、结合ERP理和NC高5、控制并解决在特殊领域实施过产生的问题6、与〔客户名称〕公司实施小组一起对实施任务的安排进行协调3、可以实施对客户的管理4、通过组织的咨询实施顾1、2、协助方案顾问，进行未来流解决方案的设计3、案培训4、配置、测5、6、收集，并7、、关键用8、完成上线后的支持工作，为上线后的各种疑问已经解答，解决3、通过组织的咨询实施顾2、责SPS部9、提供ERP产品与外部系统接口的分析工作识10、可以进行报表开发和程序包的安装测试4、11、负责DEMO验12、案13、制定、数据库管理培训计划，并具体实施培训工14、提供支持（如性能检测、性能优化等1、控制解决2、制定二次开发计划，并与项目经理和〔客户名称〕公司技术小组进行资源安排的处理。5、协助实施顾问排除系统BUG6、负责重大开发内容的技术结构设计、代码编写、程序测试7、负责一般开发内容的技术结构设计，并各项开发的质量8、与〔客户名称〕技术小组共同制定开档管理制度9、导入10、制定技术培训计划，并具体实施培训工1、非常熟悉的客开方法2、3、4、5、程1、试2、协助实施顾问排除系统BUG3、协助完成测试环境、正式环境期初数据导入4、提供软件，开发和网络的建议客户项目组职责和任务明1、2、品5、解决项目实施过所涉及的重大问2、支持ERP项目5、安排资源，协调项目的工作，项目的实施进度8、审议并批准项目实施小组提交的由实施商出具的UAT10、监督项目整体进度，帮助解决项目实施进遇到的和问题，协11、协调项目实施当中的和，保证项目顺利进行施3了解ERP4、参与方案测试汇报，审议并批准项目实施小组提交的由实施商出具3MRP7、按项目总体计划每项工作的执行，并对各项目组的工作及整个9、审核咨询公司项目经理提交的每周计划和工作汇报，定期向项目总16、全过程的文件收存与管理17、人员培训工作进度，确保知识转移充分完成1、内部顾问必需上，沟通5、负责业务流岗位手册的编写工作小结以电子文档收存实施小组项目部门的和业务骨1、保证准时认真地参与ERP训，积极接受培6、上线后按解决方案、操作手册以及ERP各种业务操作，1、2、ERP作3、责ERP4、行更改5、负责某ERP使用者的计算机配备工作6、接受系统安装、培训，并掌握独立完成工作的技能题相关知9、协助咨询公司实施人员及关键用户完成系统问题的排除，并负责各1、开发的能3、掌握排除系统BUGBUG5、上线后负责新增业务需求的二次开发评估1、2、项目组织管理制在项目实施过，为达成项目总体目标，各项目组织之间应互相支持与协作、加强项目资源安排(Project〔客户名称〕项目组主要成项目组主要项目 关键资源记关键人 记录项目管理规范 ernance进度管理 n项目进度报项目组负责每月最后一项目指导委项目进度管理工具和模项目状态报告沟通管理(Communication目沟通制：（描述项目沟通的方式，包括报告/会议纪要、工作联系单平台、电子文件/邮件、 录、工作组（TEAMROOM）文件服务器等；：沟通媒介，包括：报告/会议纪要、电子文件/邮件、便条、口头等；部人员发生的）项目小组文件服务器(Team 项目信息的交换包括正式与非正式信息交换，对于正式产生的结论等应在会本项目主要的沟通媒质包括：报告/会议纪要、电子文件/邮件、便条、口头 与其它项目组(包括客户和其它非项目组)的通：其它项组的沟（）与客户部门管理层的沟通：周报月报层，果项目行过需要与客名称〕的些部门调，行沟通。与项目o高级管理层的沟通：根沟通的内容由项目导或项目管理队决定采用正报或会议式。般在重业务程碑达成新的项阶段开的时候排双方汇报会或动员会。管召开会与否，目管理队会定(每月5日双方提供体项目档通过邮形式提双方。会议管）在此规定的是项目实施过与项目管理有关的会议，其它为项目实施而安排的专题会，项目指导会项目指导会议：在项目执行期间，项目指导会议将于每个项目里程碑结束时召开一次会议，以总体项目状况、校验并确认项目范围的严重问题的解决方项目里程碑与相关商定。项目组/子项目/负责人项目指导项目指导委项目组子项目项目组组长/PM双方的项目PM项目经项目经理、项目组组长、子项目相关模块的项目经理和项目沟通管理工具和模项目会议纪要项目模项 项目往来重要文件问题管理(Issue作为项目管理方法论的一部分建立了有效的持续性的项目交流问题提交和解决程序。问题管理的流程要所有项目成员都可以提出问题，问题可通过、便条、口头和正式的形式提交给相问题的解决原则上在项目组内部完成，项目组组长负责本项目组的问题记录项目组组长和/或项目经理负责指派问题，如果问题的解决需要小组外的资源，问题要问题的处理过程；对于在项目管理范围内无法解决的问题，项目经理需要提交到项目指导进行决问题的响C严重问题，涉及多个项目组，严重影响总体项目的进度（两周的延H主要问题，涉及单个项目组中的多个模块的实施，严重影响该项目组M中等问题，涉及单个项目组中的多个模块的实施，影响该项目组的进L一般问题，涉及单个项目组中的单一模块的实施，对该项目组的实施中级和低级问题：2重大问题上报流问题管理工具和问 记录表s风险管理(Risk风险分析与承担是项目管理的每日活动，亦为项目愈趋成步骤，在项目进行中应由各工作小组研判可能发生险并加以评估区分高中低之程度提出风险分析与承担，定及预定完成日，列入追踪，按实际执行结果，确认无风险时，始能解除该项，户名称〕有关者，应由各工作小组提送项目经理，定期或不定期于中向〔客户名称〕汇风险管理流理

项目经理认真分析风险，必要时组织相关人员进行评估，然后将风险登记到表中。风险评估1、命名规则：PMS1.70_V1.0风险评估表 风险矩风险登记-)1224低新否2236中估否3326中理否1.命名规则：PMS1.71_V1.0风险表.xls项目风险管理工具和模变更管理(Change）变更管控程变更控制是通过管理变更来稳定开发过程、减少项目风险。本程序的制定是为了检查 项目变更可由任何一方通过的形式(填写“变更申请表REQUESTFORCHANG简称：RFC”)提出，项目经理作为唯一的接口，全权负责项目变更的管理、经评审小组批准的变更申请单将转给，未被批准的“变更申请单”将由评审EngineeringchangeproposalECP)项目变更将就“变更申请表”中所变更对整个项目的影响做出以下 训－培训计划、课程准备及 或由评审小组批准。批准后的ECP将作为工作任务书的一部分并列入项目文5%变更预技术变更预技术实施团项目变更评变更审变更提变更初商务变项目项目经理/专项目结项目变更实变更实务变通推同意实填写推同意继推提交厂商评变更控制工具和变更申请表变更记录变 记录表s交付物及文档管理(Deliverable 交付物管定义，但在项目执行过被双方认可为必要的交付物，应在登记变更记录的情况下对近三个月需提交的交付物，需提供交付物定义(DeliverableDefinition项目交付物以及相应，审核人要在项目交付物控制表(Del