管理者的角色认知

中层的角色认知管理者的角色认知当前1页，总共78页。讲师介绍欧建伟Andrew◎国家注册培训师◎中国银行财富中心特邀讲师◎招商私人银行大客户项目顾问◎爱康国宾健康体检中心礼仪顾问工作经历：

专职从事营销和培训管理工作十多年，从一线员工成长起来，在服务业、金融业淬炼、积累了丰富的训练督导和团队管理经验,专注细节执行与训练。

当前2页，总共78页。◎擅长课程◎《高端客户灵与魂》《致胜电话销售》《商务礼仪》《九型人格与营销管理》《银行厅堂销售流程改造》《85/90后员工管理》《银行服务提升训练营》《大客户经营与管理》《中层管理者的角色认知》◎服务客户◎工商银行恒生银行农业银行中国银行招商银行交通银行爱康国宾

民生银行光大银行华福证券浙商证券伟星集团Metlife平安人寿太平人寿合众人寿柒牌集团富邦食品◎客户评价◎ 注重将知识与企业的实际情况相结合，培训大量采用系统讲授、短片播放、头脑风暴、情景演练等方式，在寓教于乐中启发和引导学员思路，形成团队的凝聚力并转换为战斗力。讲师介绍当前3页，总共78页。有机会发展良好的社会关系有天然的学习,施展才能机会证实被赏识,被信任241可充分提升自己的能力3作为一名管理者当前4页，总共78页。5当前5页，总共78页。你需要哪些转变角色方法职责能力心态当前6页，总共78页。角色转变员工管理者被管管人个体群体听令命令自己做别人做球员教练7当前7页，总共78页。职责转变计划组织用人指挥控制人事选才用才培育员工工作指导上下左右的沟通团队建设引导员工正确心态了解员工需要给予关心激励辅导员工激励员工压力舒解……设定目标拟订计划工作分派分工协调资源整合调配监督跟进问题发现及改善提出建议……8当前8页，总共78页。管理者的八大职责9当前9页，总共78页。方法转变做好事到做对事的转化专家心态的转变管理的思维：格局决定结局思维方式工作习惯10当前10页，总共78页。能力转变角色认知能力沟通能力激励能力情绪管理能力目标管理能力绩效评估能力时间管理能力授权能力领导能力教练能力团队发展能力……QC七大手法供应链管理软件应用行业解决方案销售技巧公文写作市场营销知识财务知识法律知识……工作技能专业技能11当前11页，总共78页。管理者14种必备技能12当前12页，总共78页。管理者14种必备技能13当前13页，总共78页。管理者14种必备技能当前14页，总共78页。心态转变员工管理者更有企业主人翁意识更懂公司发展目标及目前现状更要带头为公司考虑更成熟的办事方法更懂得关心下属为公司负责为自己负责为公司负责为领导负责为下属负责当前15页，总共78页。思考我哪些已经进行了转变，哪些还没转变过来，为什么？16当前16页，总共78页。角色错位案例董事会确定了下阶段的新的发展目标，或者说有一个制度要推出的时候，很多中层，尤其是有些资深的中层经理，会发表一些意见：“我们部门的人，普遍反映今年的指标定高了，老板制度太严了。”几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。某经理也跟着说：“是有些不近人情，其实根本用不着这么严厉，大家都会比较自觉……”在公司里，经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”当前17页，总共78页。管理者常犯的错误当前18页，总共78页。错误一：拒绝承担个人责任当前19页，总共78页。有效的管理者为事情结果负责当前20页，总共78页。“努力的表现”“不停地辩解”董事长：总经理，你注意一下，我们的生产最近正在下滑。总经理：对不起，董事长，这是我的错，我马上召集有关人员调整生产策略。董事长：最近订单量少了很多，怎么回事儿？总经理：这也是我失察，我尽快找出解决方案。董事长：还有，总经理，你注意一下，听说王厂长最近在闹情绪，想辞职。总经理：……董事长：总经理，你注意一下，我们的生产最近正在下滑。总经理：董事长，这是因为外面配件厂做的慢，我也没有办法呀！董事长：最近订单量少了很多，怎么回事儿？总经理：那个客人不知道怎么了，估计是那边销量不好。董事长：还有，总经理，你注意一下，听说王厂长最近在闹情绪，想辞职。总经理：我听说那个家伙在外面“包二奶”……21当前21页，总共78页。正确认识自己

不要光是观察市场、管区、办公室和下属

22当前22页，总共78页。遇事就请示办法的管理者，不会“长大”1和你的上级领导保持良好的有效沟通；2先理解领导意图，再执行；3用适当的方式反映问题；4带着备选方案进行汇报，让领导做选择题；5独立承担责任；6任何时候对自己业务内的事情都能够做到了如指掌；23当前23页，总共78页。错误二：未能自己训练下属当前24页，总共78页。70%培训下属是人力资源部的事？当前25页，总共78页。培训没有那么多的条条框框随时随事随地随人教育下属26当前26页，总共78页。培养下属的四种途径27当前27页，总共78页。OJT的辅导步骤讲解要领；分享经验；做给他看看（带着他做）；让他做看看（看着他做）；讨论评估；委托代理。当前28页，总共78页。某生产线招聘了两名新员工，被安排在某岗位学习锻炼，旁边几名老员工在议论：“这个月工资怎么又迟发了。”两名新员工第二天就没来上班……当前29页，总共78页。30当前30页，总共78页。原因分析如何改善当前31页，总共78页。成长感言相信领导永不放弃，尽全力相信并挖掘下属的潜能相信自己的力量和团队的力量碰到困难不要退缩给团队伙伴（下属）一个明确的目标发现榜样的优点，并发掘优点有目标的同时及时纠偏陪伴一起成长特别是最困难的时候树立明确的方向32当前32页，总共78页。不断鼓励有耐心和恒心当前33页，总共78页。民间有一句俗话叫做“教会徒弟饿死师傅”。很多主管有这种奇怪的心态。例如，总经理怕副总经理超过自己，所以100分的总经理就用了一名80分的副总，80分的副总怕下属超过他，又打了一个8折，用了64分的经理，以此类推，最后的人就是草包。很多企业标志是领导设计的，规章是领导写的，方法是领导想的，那么下属该做什么？下属往往只能盲从，发挥不了想象力。大家都要对企业负责，领导要负起领导的责任，下属要负起下属的责任。当前34页，总共78页。错误三：在公司内部形成对立当前35页，总共78页。谈到自己公司时，只有一个代名词作为自己企业的代名词只有一个，那就是“我们”。客户眼中看到的是“你们”36当前36页，总共78页。对客户而言,接电话的人或被询问的人就是要解决问题的人

接电话三个毛病一句话我不知道这不归我管37当前37页，总共78页。把同事当成“内部顾客”主动发现“顾客”需求；在制度内设法满足“顾客”需求；通过优质服务创造“顾客”感动；☆自己的部门最终也会从“顾客”那里获得回报。38当前38页，总共78页。以下现象是否经常发生？不提前约定，推门进来就要求办事。早就签了给供应商打款的合同，却不及时同财务部门沟通，到打款时才到财务部要支票，财务部正好现金紧张，于是就指责财务部“早干什么去了”。生产线让人力资源部在一周内招聘２０位人员，并且要有三年以上相关工作经历。招聘不到就指责人力资源部不支持、工作不到位：“到时候，误了工作可不能怪我们。”39当前39页，总共78页。销售部经理接到行政部邢经理的电话：“肖经理吗？下一周公司要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就把单子给我们，以防我这里误了你的事……”研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：“根据公司规定，一律凭发票报销，你刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下老总，好不好？你们不要来回跑了……”当前40页，总共78页。错误四：一视同仁的管理方式当前41页，总共78页。

一把钥匙开一把锁

孔子提出“因材施教”，因为每个个体都是不同的，对下属的管理方法也需要灵活多样，因人而异。很多因素决定一个人的性格，了解一个人需要从多方面进行考察。当前42页，总共78页。X-Y-Z理论43当前43页，总共78页。

在实际工作中需要物质＋精神、惩罚＋激励、制度＋人性进行综合运用，这样才能真正做到：一把钥匙开一把锁，在用人上游刃有余。44当前44页，总共78页。案例一位员工上班经常迟到，做事也不认真，经常出现不该出现的错误。开始时部门经理经常给这个人暗示，希望他能够改正，但一直没有什么作用。

老板看到这个情况后提醒部门经理说，你应该找他认真谈谈，也许要给他一次严厉的批评，实在不行了，你就换个人吧。部门经理按老板的指示找他谈话。但真正到了谈话的时候，经理绕来绕去就是无法说出批评的话，因为他不愿意“伤害人”。

时间久了，大家对这个人做的事情就习以为常，视而不见了。但他要完成的工作还得有人做，不得已部门经理就自己承担起来，做了越来越多本来该这个员工做的事情。部门经理后来实在受不了了，就要求公司加人。公司为这个部门就加了人，但新来的员工看到前面的“榜样”，也不认真工作。虽然连续加了几个人，这个部门的工作并没有起色，而部门经理也比原来更累了。除了他要兼做本来该这些员工做的事情，还要管这些越来越难管的人。后来，这个经理再要人时，不但被老板辞退了，而且原来的部门精简到了比原来还少的人数。

当前45页，总共78页。1、

这个部门经理的问题出在哪里？

2、

原因是什么？

3、

类似的问题会带来什么危害？

4、

你分管的部门如果出现这样的问题如何处理？

当前46页，总共78页。韩非子（战国时代）●只会压制自己叫做“怕”●只会纠正自己叫做“乱”●只会节省自己叫做“贱”一名主管只知道压制自己的情绪和感觉，不敢压制部属叫做怕事；一名主管只敢纠正自己的错误，不敢纠正部属的错误，就会天下大乱；一名主管只知道自己吃5元钱的盒饭，下属在外面啃牛排叫做贱。47当前47页，总共78页。分享观点——９０后员工管理真诚待人,说真话,说到做到，不打官腔;发自内心尊重他们,以朋友的姿态与他们平等沟通变含蓄表达方式为直接沟通,有话当面讲清爽,不拐弯抹角;多采用开放式沟通和集体讨论式沟通；90后培训的重心是对企业的忠诚度,工作的责任心,职业的操守及企业文化正确履行等；48当前48页，总共78页。企业制度的设计要人性化,合法化；90后喜欢立竿见影的激励方式,能马上对现承诺；有必要对他们提供压力管理和排解；允许犯错；请家长参与。当前49页，总共78页。管理者如何高效执行当前50页，总共78页。猴子有什么特点猴子天性好动猴子主意多猴子难以约束和控制当前51页，总共78页。俄罗斯的矿山某不锈钢产品企业会议:营销部门经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。”研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少！”财务部门经理C：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”采购部门经理D说：“我们的采购成本是上升了１０％，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”总经理：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！”结果是：销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了!发现什么？责任是一只猴子当前52页，总共78页。比尔.翁肯与“背上的猴子”翁肯教授有一次偶然发现，自己在忙于加班的时候，下属竟然在悠哉悠哉地打高尔夫。这让他突然领悟到：管理人员之所以时间不够用，一个很重要的原因在于没有做好授权分责，将太多本该下属去做的工作都揽到了自己身上，以至于永远在苦苦追赶工作进度。翁肯教授把这些工作比喻为：活蹦乱跳、随时可能跳到自己身上的“猴子”，而把他那独特的时间管理理论称为“猴子管理艺术”。当前53页，总共78页。“猴子”场景模型你(经理)正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看……“你(经理)说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，再通知你。”然后你就和下属各自走开了。分析:你们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？发生时呢?发生后呢?为了经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问你，“经理，怎么样了？”（这叫监督）究竟谁是上级？54当前54页，总共78页。分析与讨论下属行为的动机或目的是什么?你是如何对待或处理的?为什么说猴子出去又回来了?你觉得背上下属猴子的现实危害?后续危害?整个过程谁受益?(员工/领导/组织)事件发生的责任在谁?当前55页，总共78页。猴子跳动的方式和路径上司下属猴子明着跳到下属身上猴子暗中又跳回上司身上上司下属A下属B猴子明着跳到下属A身上猴子暗中又跳到同事身上猴子暗中又跳回上司身上正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子跳来跳去56当前56页，总共78页。猴子跳动的根源每个人的本性中始终在重复着一个的主题：回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等57当前57页，总共78页。回避风险成功也需要回避风险：不论是白道还是黑道推责抢功回避风险事情成功时，要抢功，参谋的说自己的建议好，办事的说自己水平高事情失败时，推责任，参谋的说办事的没水平，办事的说参谋瞎出招不做自己不熟的事缺少跨区间管理，不能锻炼出真正的领导，只能出部门经理58当前58页，总共78页。责权利的对等责任权力利益责任：下级的责任从上级那来，不同的人负相应的责任权力：从流程中获得的与任命得到的大不一样利益：劳动的回报，不仅仅是金钱风险成功领导下属59当前59页，总共78页。思考你身上的“猴子”，哪些是你的，哪些是你部门员工的?针对这种分析,你的计划是什么?打算具体什么时候完成?怎么样让员工照顾好猴子?你部门的员工是如何回避风险的对于“责、权、利”，你是否分配明确60当前60页，总共78页。猴子管理法高效执行经理的七大法则61当前61页，总共78页。等着做问着做提出建议，等着回答再做主动做，边做边汇报主动做，然后按程序汇报你希望下属采取哪种行动？1、帮助员工尽力消除前两种做事的方式，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”2、按制度、流程办事3、给予下属原则性指导4、减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。第一法则：始终让猴子在下属的肩上62当前62页，总共78页。海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶的发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！小条上是什么？原来每个小条上印着两个编码，第一个编码上写着负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。猴子在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定于检查的人身上，那么，擦玻璃的行动责任，这只猴子就会被锁定在擦窗户的这个员工身上，绝对不会发生猴子上窜下跳。案例：海尔的OEC管理-流程固化63当前63页，总共78页。第二法则：让员工照顾好自己的猴子合理有效放权；沟通原则：

公司战略、客户、公司利益及时进行监督检查；利用增加的自由支配的时间确保各个下属确实具有积极性你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明64当前64页，总共78页。当你提出困难时，请你提出解决方法然后告诉我哪一个解决方法是最好案例：李嘉诚的方法解析：一是让下属建议，让下属更加清楚自己的责任，责任明确；

二是提供原则性指导；65当前65页，总共78页。第三法则：千万不要忘记猴子从哪里来猴子永远都只能来自于职责和上级与上级一起明确你的职责与下级一起讨论职责的意义制定书面计划时时保持顺畅的沟通伟大公司之所以伟大，就是该公司的上司，能够把公司层面的价值，层层传达给下属66当前66页，总共78页。建立员工一对一的责任管理体系把任务交给最适合的人去完成给予员工授权，授权就是责任将希望得到的结果用明确的文字定义下来鼓励员工解决问题，而不是提出问题授权应由简到繁，循序渐进的从事授权确定完成工作的最后期限对工作进行检查并培训变“我想要”为“我一定要”忌讳：“一竿子插到底”?第四法则:让下属把猴子当自己的养67当前67页，总共78页。杯子的故事一个时间管理专家拿出一个敞口瓶,小心地将几个大石头放入,直到装不下.“杯子满了吗?“他问学生“满了”专家又拿了一同小石头倒进瓶里,摇晃了几下,小石子流进了大石头间的缝隙.“满了吗?”没人敢回答他又拿了一桶沙,一桶水倒进去,直到水流出来.专家又问”这是什么意思?”答案:如果你先将沙子装进去,就没法转进同样多的大石头,大石头就是大事情,时间和精力不用在大事情上也是一样的.68当前68页，总共78页。紧迫感重要性重要又紧迫的重要不紧迫的紧迫不重要的不重要也不紧迫的压力人从容人无聊人无用人(他人做)(立即做)(按计划做)(少去做)第五法则:做重要但不紧急的事,猴子才不会累死69当前69页，总共78页。日程安排将优先考虑的事进行合理的日程安排70当前70页，总共78页。给予合理公平的薪酬－－－－－－－－硬激励给予尊重和即时激励－－－－－－－－软激励第六法则：养猴人也需要快乐71当前71页，总共78页。零成本谢谢，赞扬肯定，鼓励口头，书面，邮件感谢信低成本为员工支付午餐少许奖励给予礼券发给员工T恤衫或帽子给予奖品颁发证书颁发领章一名赞美的话，影响力可长远到一辈子！即时激励,给养猴子的人动力72当前72页，总共78页。湖北省襄阳县黄龙镇56岁的农民肖桂花怎么也没有想到，今年5月她会收到一封远方的来信。这是她第一次收到别人写给她的信，而给她写信的人还是一个“大人物”——广东格兰仕集团董事长兼总裁梁庆德。这一切都源于今年3月，她的儿子李益走进了格兰仕。从这封信里她还知道了一个叫“母亲节”的属于自己的节日。这封信中，梁庆德对她说：“感谢您养育的好儿女为着格兰仕的发展而努力地工作，格兰仕离不开他们啊。您也应该为您有这样的儿女而骄傲！您的儿女能安心离家到老远的格兰仕做事，格兰仕能有今天，那是因为有您在背后默默地支持，默默的付出，让您老多费心了，我代表所有的格兰仕人谢谢