房地产公司员工考核管理制度

××房地产公司员工考核管理制度1．总则第一条适用用用范围××房地产开发发有有限责任公公公司（以以下简简称公司司）的的所有员员工均均需参加加考核核。总经经理由由董事会会负责责考核，不不在在本办法法考核核范围之之内。考核对象具体分分分为高层层管理理人员、中中层层管理人人员、行行政事务务、销销售/营销、技技术术、财务务、工工勤等各各类人人员。分分公司司经理考考核参参见《××××房地产开开发发有限公公司业业绩合同同管理理办法》。第二条考核核核目的员工考核的目的的的是通过过客观观评价员员工的的工作绩绩效，帮帮助员工工提升升自身工工作水水平，从从而有有效提升升公司司整体绩绩效。第三条考核核核原则考核工作遵循以以以下原则则：（1）以提高员员工工绩效为导导导向；（2）定性与定定量量考核相结结结合；（3）公平、公公正正；（4）多角度考考核核。第四条考核核核用途考核结果的用途途途主要体体现在在以下几几个方方面：（1）薪酬分配配；；（2）职务升降降；；（3）岗位调动动；；（4）员工培训训。2．考核方法第五条考核核核周期考核分为季度考考考核和年年度考考核。其其中季季度考核核于各各季度结结束后后十日内内完成成；年度度考核核于次年年一月月二十日日前完完成。第六条考核核核职责划划分（1）考核管理理委委员会职责责责由总经理、各副副副总经理理、四四总师、人人力力资源部部部长长组成公公司考考核管理理委员员会领导导考核核工作，承承担担以下职职责：：1）最终考核结结结果的审批批；；2）中层管理人人人员考核等等级级的综合合评定定；3）员工考核申申申诉的最终终处处理。（2）人力资源源部部职责作为考核工作具具具体组织织执行行机构，主主要要负责：：1）对各部门进进进行各项考考核核工作的的培训训与指导导；2）对各部门考考考核过程进进行行监督与与检查查；3）汇总统计考考考核评分结结果果；4）协调、处理理理各级人员员关关于考核核申诉诉的具体体工作作；5）对各部门季季季度、年度度考考核工作作情况况进行通通报；；6）对考核过程程程中不规范范行行为进行行纠正正、指导导与处处罚；7）为每位员工工工建立考核核档档案，作作为奖奖金发放放、工工资调整整、职职务升降降、岗岗位调动动等的的依据。（3）各部门主主管管的职责1）负责本部门门门考核工作作的的整体组组织及及监督管管理；；2）负责处理本本本部门关于于考考核工作作的申申诉；3）负责对本部部部门考核工工作作中不规规范行行为进行行纠正正和处罚罚；4）负责帮助本本本部门员工工制制定季度度工作作计划和和考核核标准；；5）负责所属员员员工的考核核评评分；6）负责本部门门门员工考核核等等级的综综合评评定；7）负责所属员员员工的绩效效面面谈，并并帮助助员工制制定改改进计划划。第七条考核核核关系考核关系分为直直直接上级级考核核、直接接下级级考核、同同级级人员考考核。不不同考核核对象象对应不不同的的考核关关系。考核关系考核对象考核关系中高层管理人员员员直接上级、同级级级、下级级考核核工勤人员直接上级考核部门一般人员直接上级、同级级级考核第八条考核核核维度考核维度是对考考考核对象象考核核时的不不同角角度、不不同方方面。包包括绩绩效维度度、能能力维度度、态态度维度度。每每一个考考核维维度由相相应的的测评指指标组组成，对对不同同的考核核对象象采用不不同的的考核维维度、不不同的测测评指指标。（1）绩效指被考核人员通通通过努力力所取取得的工工作成成果，从从以下下三个方方面考考核：1）任务绩效：：：体现本职职工工作任务务完成成的结果果。每每个岗位位都有有对应岗岗位职职责的任任务绩绩效指标标。具具体参见见《××房地产开开发发有限公公司考考核指标标》；；2）周边绩效：：：体现对相相关关部门服服务的的结果；；3）管理绩效：：：体现管理理人人员对部部门工工作管理理的结结果。（2）能力指被考核人完成成成各项专专业性性活动所所具备备的特殊殊能力力和岗位位所需需要的素素质能能力。能能力维维度考核核分为为素质能能力和和专业技技术能能力。其其中素素质能力力主要要包括以以下几几类：1）人际交往能能能力；2）影响力；3）领导能力；；；4）沟通能力；；；5）判断和决策策策能力；6）计划和执行行行能力。（3）态度指被考核人员对对对待工作作的态态度和工工作作作风。态态度考考核分为为积极极性、协协作性性、责任任心、纪纪律性考考核。第九条考核核核指标的的权重重权重表示单个考考考核指标标在指指标体系系中的的相对重重要程程度，以以及该该指标由由不同同的考核核人评评价时的的相对对重要程程度。具具体权重重见季季度考核核和年年度考核核的相相关内容容。第十条考核核核程序各考核人对被考考考核人进进行考考核评分分；人人力资源源部统统计汇总总所有有人的评评分，然然后将统统计结结果反馈馈到相相关主管管；主主管根据据得分分确定被被考核核人的综综合评评定等级级，上上报人力力资源源部；人人力资资源部将将所有有综合评评定结结果报考考核管管理委员员会审审批后反反馈到到部门，由由部部门主管管将最最终考核核结果果反馈给给被考考核人。第十一条考考考核评分分考核评分表中的的的所有考考核指指标均按按照A、B、C、D四个等级级评评分，具具体定定义和对对应关关系如下下：评分等级定义表表表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100857050第十二条综综综合评定定等级级（1）根据个人人评评分情况与与与比例限限制综综合评定定个人人等级。综综合合评定结结果共共分为五五级，分分别是优优、良良、中、基基本本合格、不不合合格。综合评定等级定定定义表等级优良中基本合格不合格定义实际表现显著超超超出预期期计划划/目标或岗岗位位职责/分工要求求，在在计划/目标或岗岗位位职责/分工要求求所所涉及的的各个个方面都都取得得特别出出色的的成绩实际表现达到或或或部分超超过预预期计划/目标或岗岗位位职责/分工要求求，在在计划/目标或岗岗位位职责/分工要求求所所涉及的的主要要方面都都取得得比较出出色的的成绩实际表现基本达达达到预期期计划划/目标或岗岗位位职责/分工要求求，无无明显失失误。实际表现基本达达达到预期期计划划/目标或岗岗位位职责/分工要求求，在在主要方方面有有明显不不足或或失误实际表现未达到到到预期计计划/目标或岗岗位位职责/分工要求求，在在很多方方面失失误或主主要方方面有重重大失失误（2）比例限制制：：在综合评评评定等级级时，对对于不同同类型型人员有有等级级比例限限制。具具体限制制比例例见下表表：综合评定等级比比比例限制制表人员类别等级比例限制评定人优优和良中基本合格不合格高层管理人员20%40%不限制不限制不限制总经理中层管理人员15%30%不限制不限制不限制考核管理委员会会会一般人员10%20%不限制不限制不限制部门主管注：“优”、“良”等级的综合合评评定是根据据据得分从从高到到低排序序后根根据比例例限制制确定。考考核核综合得得分大大于等于60分小于70分的等级级评评定为“基本合格”，小于60分等级评评定定为“不合格”。“中”由主管根根据据得分和和等级级的定义义描述述自己评评定。3．季度考核第十三条季季季度考核核范围围季度考核对象包包包括中层层管理理人员和和部门门内一般般人员员（包括括技术术、财会会、行行政事务务职系系的员工工）、工工勤人员员三类类。第十四条季季季度考核核维度度与权重重针对不同的考核核核对象，考考核核维度与与权重重不同。（1）中层管理理人人员中层管理人员考考考核维度度、权权重表考核维度考核人季度考核权重绩效任务绩效直接上级50%周边绩效相关部门部长///主任30%管理绩效直接上级、下级级级20%（2）一般人员员一般人员（工勤勤勤人员除除外）考考核维度度、权权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级70%态度上级、同部门人人人员30%（3）工勤人员员工勤人员考核维维维度、权权重表表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级70%态度直接上级30%第十五条季季季度考核核时间间（1）第一季度度考考核：4月1～10日；（2）第二季度度考考核：7月1～10日；（3）第三季度度考考核：9月20～30日；（4）第四季度度考考核：1月1～10日。各部门考核的具具具体安排排由人人力资源源部负负责通知知和组组织。第十六条季季季度考核核流程程（1）启动考核核季季启考作上的核和季作划一启（2）制定员工工季季度工作计计计划，选选择考考核指标标和权权重1）在季度初五五五日以内，员员工直接上级级根据职务说说明书和实际际工作要求，就就季度主要工工作任务、考考核标准、指指标权重等项项内容与被考考核人面谈，共共同讨论填写写《绩效考核核直接上级评评分表》中任任务绩效部分分。从岗位可可选考核指标标（参见《北北京××房地产开发发有限公司考考核指标》）中中选择3～5个指标，确确定要求达到到的程度，并并在任务绩效效指标的总体体权重范围内内确定各个指指标的权重。确确定后双方各各持一份，作作为本季度的的工作指导和和考核依据。2)每个月末考考核核双方就本本本季度计计划进进行一次次回顾顾与沟通通。计计划执行行过程程中，若若出现现重大计计划调调整，须须重新新填写相相应的的《绩效效考核核直接上上级评评分表》。员员工直接上级级须及时掌握握计划执行情情况，明确指指出工作中的的问题，提出出改进建议。（3）员工自评评季度结束后，下下下季度开开始三三日内，被被考考核人从从工作作业绩、工工作作态度方方面进进行自我我评价价，填写写《绩绩效考核核直接接上级评评分表表》中完完成情情况部分分，并并与下一一季度度的《绩绩效考考核直接接上级级评分表表》一一起交直直接上上级。（4）评价1)直接上级就就工工作绩效与与与被考核核人面面谈，共共同商商定上季季度任任务目标标完成成情况（同同时时讨论确确定下下一季度度目标标、计划划）。2)直接上级对对被被考核人的的的工作业业绩、工工作态度度独立立提出评评价意意见，在在《绩绩效考核核直接接上级评评分表表》中填填写考考核评分分部分分。3)有同级和下下级级考核的人人人员，人人力资资源部组组织相相应同级级和下下级考核核人提提出评价价意见见，完成成评分分表。4)人力资源部部统统计汇总考考考核得分分。一一般人员员得分分反馈给给各部部门主管管，主主管根据据下属属得分和和部门门比例限限制确确定被考考核者者的综合合评定定等级，报报人人力资源源部。中中层管理理人员员得分上上报考考核管理理委员员会讨论论确定定综合评评定等等级。（5）审批人力资源部汇总总总所有考考核结结果后报报考核核管理委委员会会审批。第十七条季季季度考核核结果果的用途途季度考核结果直直直接影响响下一一季度的的绩效效工资，间间接接影响年年度考考核结果果。4．年度考核第十八条年年年度考核核范围围（1）个人年度度考考核：主要要要是对员员工本本年度的的工作作业绩、工工作作能力和和工作作态度进进行全全面综合合考核核。年度度考核核要对员员工的的长期发发展和和能力长长期表表现进行行评价价，在季季度考考核维度度上增增加能力力维度度。年度度考核核作为晋晋升、淘淘汰、评评聘以以及计算算年终终奖金、培培训训的依据据。除除总经理理外的的公司员员工均均需进行行年度度考核。（2）对新入职职员员工、调动动动新岗位位的员员工、在在公司司全年工工作时时间不足足六个个月或有有其他他特殊原原因的的员工，经经考考核管理理委员员会批准准可以以不参加加年度度考核，考考核核结果视视为中中。（3）部门年度度考考核：反映映映部门整整体对对于公司司的贡贡献。第十九条个个个人年度度考核核流程（1）个人年度度考考核和第四四四季度考考核一一起进行行，增增加能力力考核核指标，具具体体得分为为：1）高层管理人人人员以外的的个个人年度度考核核得分=个人4个季度考考核核得分的的平均均值×70%%+个人能力力考考核得分×30%%2）高层管理人人人员年度考考核核得分=绩效考核核得得分×70%%+个人能力力考考核得分×30%%（2）参加年度度考考核的所有有有员工，由由其其直接主主管在在每年度1月10日前对《能能能力考核核评分分表》中中有关关项目评评价评评分。（3）年度考核核评评定于下一一一年度1月15日前完成成，并并汇总到到人力力资源部部。（4）人力资源源部部在20日前把考考核核结果报报考核核管理委委员会会批准。第二十条个个个人年度度考核核结果的的用途途个人年度考核结结结果主要要作为为职务升升降、工工资等级级升降降、年终终奖金金发放、聘聘任任职称等等工作作的依据据。对对于薪酬酬的具具体影响响参见见《××房地产开开发发有限公公司薪薪酬设计计方案案》。依据考核结果的的的不同，公公司司对每个个员工工给予不不同的的处理，一一般般有以下下几类类：第二十一条部门考核核（1）部门考核核方方式部门考核不单独独独设立指指标进进行。每每个部部门的主主管四四个季度度的任任务绩效效和周周边绩效效的平平均得分分作为为部门的的年度度考核得得分。根根据部门门的考考核得分分排序序，然后后由考考核管理理委员员会按照照与中中层管理理人员员评定时时类似似的比例例限制制确定各各个部部门的综综合评评定等级级。分分公司不不参与与部门排排序，分分公司经经理的的综合评评定等等级即为为分公公司的评评定等等级。（2）部门考核核结结果的用途途途部门考核结果直直直接决定定公司司部门年年终奖奖金分配配方案案。5．申诉及其处处处理第二十二条申诉受理理机机构被考核人如对考考考核结果果不清清楚或者者持有有异议，可可以以采取书书面形形式向人人力资资源部申申诉。考考核管理理委员员会是员员工考考核申诉诉的最最终处理理机构构。人力力资源源部是考考核管管理委员员会的的日常办办事机机构，一一般申申诉由人人力资资源部负负责协协调、处处理。第二十三条提交申诉诉员工以书面形式式式向人力力资源源部提交交申诉诉书。申申诉书书内容包包括：：申诉人人姓名名、部门门、申申诉事项项、申申诉理由由。第二十四条申诉受理理（1）人力资源源部部接到职工工工申诉后后，应应在三个个工作作日做出出是否否受理的的答复复。对于于申诉诉事项无无客观观事实依依据，仅仅凭主观观臆断断的申诉诉不予予受理。（2）受理的申申诉诉事件，首首首先由人人力资资源部对对员工工申诉内内容进进行调查查，然然后与员员工所所在部门门主管管进行协协调、沟沟通。不不能协协调的，人人力力资源部部上报报考核管管理委委员会处处理。（3）申诉处理理答答复：人力力力资源部部应在在十五个个工作作日内明明确答答复申诉诉人；；人力资资源部部不能解解决的的申诉，应应及及时上报报考核核管理委委员会会处理，并并将将进展情情况告告知申诉诉人。考考核管理理委员员会在接接到申申诉后，一一周周内必须须就申申诉的内内容组组织审查查，并并将处理理结果果通知申申诉人人。（4）员工申诉诉图图附件1季度度考考核流程图图图附件2考核核评评分表及填填填表说明明中层管理人员绩绩绩效考核核直接接上级评评分表表（季度度）考核期间：年月至年月姓名部门岗位□季度绩效任务绩效50%序号指标权重完成情况ABCD12345管理绩效10%1沟通效果2.5%2工作分配2.5%3下属发展2.5%4管理力度2.5%考核人签字：年月日高层管理人员绩绩绩效考核核直接接上级评评分表表（年度度）考核期间：年月至年月姓名部门岗位□季度绩效任务绩效70%序号指标权重完成情况ABCD12345管理绩效7%1沟通效果1.75%2工作分配1.75%3下属发展1.75%4管理力度1.75%考核人签字：年月日备注：1.高层层层管理人人员只只进行年年度考考核；2.不包括分公公司司经理中高层管理人员员员周边绩绩效同同级考核核评分分表考核期间：年月至年月考核人姓名考核人部门岗位□季度□年度周边绩效序号指标/权重部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性2响应时间3解决问题时间4信息反馈及时5服务质量考核人签字：：：年月日备注：1.部门门门一、部部门二二等要标标示出出各中层层岗位位名称；；2.高层管理人人员员不属于哪哪哪个部门门；对对高层考考核时时，把部部门一一、部门门二等等都改为为具体体的高层层岗位位名称中层管理人员管管管理绩效效直接接下级考考核评评分表（季季度度）考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位□季度管理绩效10%序号指标权重评价1沟通效果2.5%ABCD2工作分配2.5%3下属发展2.5%4管理力度2.5%考核人签字：年月月月日高层管理人员管管管理绩效效直接接下级考考核评评分表考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位□季度管理绩效7%序号指标权重评价1沟通效果1.75%ABCD2工作分配1.75%3下属发展1.75%4管理力度1.75%考核人签字：年月月月日中高层管理人员员员能力考考核评评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位年度能力30%指标要素ABCD能力素质20%人际交往能力333%建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力3%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力5%评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力3%口头沟通倾听书面沟通判断与决策能力力力3%战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执行能力力力3%准确性效率计划与组织专业知识技能1110%考核人签字：年月日备注：此表由被被被考核人人的直直接上级级填写写。一般人员（工勤勤勤人员除除外）绩绩效考核核直接接上级评评分表表考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位季度绩效任务绩效70%序号指标权重完成情况ABCD12345态度15%1积极性3.75%2协作性3.75%3责任心3.75%4纪律性3.75%考核人签字:年月日一般人员（工勤勤勤人员除除外）态态度考核核同级级评分表表考核期间：年月至年月考核人姓名部门岗位季度态度15%序号指标/权重同级一：同级二：同级三：同级四：同级五：ABCDABCDABCDABCDABCD1积极性3.75%2协作性3.75%3责任性3.75%4纪律性3.75%考核人签字：年月日备注：一般人员能力考考考核评分分表考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位年度能力30%指标/权重要素ABCD能力素质20%人际交往能力444%建立关系团队合作敏感性影响力4%说服力影响能力沟通能力4%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力力力4%创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力力力4%准确性效率计划和组织专业知识及技能能能10%考核人签字：年月日备注：此表由被被被考核人人的直直接上级级填写写工勤人员绩效考考考核直接接上级级评分表表考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位季度绩效任务绩效70%序号指标权重完成情况ABCD12345态度30%1积极性7.5%2协作性7.5%3责任心7.5%4纪律性7.5%考核人签字：年月日工勤人员能力考考考核评分分表考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位年度能力30%指标要素ABCD能力素质20%人际交往能力555%建立关系团队合作敏感性沟通能力5%口头沟通倾听判断和决策能力力力5%解决问题能力计划和执行能力力力5%准确性效率专业知识及技能能能10%考核人签字：年月日备注：此表由被被被考核人人的直直接上级级填写写考核评分表填表表表说明1.《××绩效效考核直接上上上级评分表表》中中任务绩绩效的的指标和和权重重，在考考核期期初，由由被考考核者和和直接接上级在在协商商的基础础上确确认。在在考核核期间出出现的的重要任任务的的变化，必必须须重新协协商并并填写指指标和和权重。完完成成情况由由被考考核人在在季度度末自己己填写写。2.考核人在对对被被考核人评评评分时必必须参参照对应应岗位位的任务务绩效效、周边边绩效效、管理理绩效效、态度度、能能力等的的定义义或评定定表描描述进行行评分分。评分结果与分数数数对照表表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分1008570503.考核评分一一般般分为A、B、C、D四级，每每一一级含义义如下下：4.考核评分表表汇汇总到人力力力资源部部后，人人力资源源部根根据各个个指标标的权重重和评评分情况况统计计计算出出所有有人的综综合得得分。附件3考核核指指标评定表表表一般人员态度考考考核指标标评定定表超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业业业务知识识；对对于额外外任务务能主动动请求求并且能能高质质量完成成；工工作中善善于发发现问题题，并并经常提提出新新思路和和建议议主动学习业务知知知识；主主动承承担一般般的额额外任务务；工工作中有有时能能够提出出新的的思路和和建议议偶尔主动学习业业业务知识识；有有时主动动完成成一般额额外任任务；能能提出出个别的的新思思路和建建议基本上不主动学学学习业务务知识识；很少少主动动请求承承担额额外任务务；不不能提出出新思思路和建建议续表超出目标达到目标接近目标远低于目标协作性ABCD主动协助同事出出出色的完完成工工作能够与同事保持持持良好的的合作作关系，协协助助完成工工作根据同事的请求求求能够提提供一一般协助助不能积极响应同同同事的请请求或或者协作作任务务的完成成质量量较差责任心ABCD工作有强烈的责责责任心工作有较强的责责责任心工作有一定的责责责任心工作责任心不强强强纪律性ABCD能够长期严格遵遵遵守工作作规定定与标准准，有有非常强强的自自觉性和和纪律律性能够遵守工作的的的规定和和标准准，有较较强的的自觉性性和纪纪律性基本能够遵守工工工作规定定和标标准，基基本能能够遵守守纪律律，但有有时出出现自我我要求求不严的的情况况不能遵守工作规规规定和标标准，经经常发生生违规规情况，自自觉觉性和纪纪律性性差员工素质能力考考考核指标标评定定表超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立ABCD容易与他人建立立立可信赖赖的积积极发展展的长长期关系系能够与他人建立立立可信赖赖的长长期关系系较为自我，不易易易与他人人建立立长期关关系刚愎自用不易与与与他人相相处，自自我封闭闭团队合作ABCD善于与他人合作作作共事，相相互互支持，充充分分发挥各各自的的优势，保保持持良好的的团队队工作氛氛围能够与他人合作作作共事，相相互互支持，保保证证团队任任务的的完成团队合作精神不不不强，对对工作作有影响响不能与他人很好好好合作，独独断断专行解决矛盾ABCD巧妙地和建设性性性地解决决不同同矛盾能够解决已发生生生的矛盾盾，不不致对工工作产产生大的的负面面影响解决矛盾手法生生生硬，影影响工工作顺利利进行行遇到矛盾不知如如如何解决决敏感性ABCD容人体善人并当能关心他人，体体体谅他人人，领领会他人人的请请求，有有时帮帮助想办办法解解决有时能关心他人人人，体会会人的的苦衷不太关心他人，对对他人的需求求毫无感觉影响力团队发展ABCD易于与他人沟通通通，积极极促进进团队协协作，在在团队中中是自自然的核核心人人物，并并能引引导团队队达到到组织目目标能够根据公司要要要求努力力促进进团队的的协作作和沟通通，使使工作顺顺利开开展尚能与人合作，但但协调不善，影影响工作无法与人协调说服力ABCD能够表述自己的的的主张、论论点点及理由由，比比较容易易的说说服别人人接受受某一看看法与与意见能说服下级、同同同事、上上级接接受某一一看法法与意见见说服别人比较困困困难无法说服别人，或或咄咄逼人，或或逃避退让续表超出目标达到目标接近目标远低于目标应变能力ABCD待人处世很灵活活活，善于于审时时度势，很很容容易适应应岗位位、职位位或管管理的变变化所所带来的的冲击击，并能能顺应应其变化化很快快适应环环境，取取得主动动待人处世较灵活活活，能够够根据据公司要要求，认认可公司司变化化所带来来的冲冲击，并并能顺顺利的完完成转转变对公司的变化或或或角色的的转变变不太适适应，工工作开展展有困困难待人处世刻板，适适应性差影响能力ABCD能积极影响他人人人的思维维方式式和发展展方向向能以自己积极的的的言行带带领大大家努力力工作作有时能影响他人人人对他人几乎无影影影响力领导能力评估ABCD能合理评价他人人人的技能能和绩绩效，使使下属属心服口口服，并并能使下下属明明确努力力方向向能较为合理的评评评价他人人的技技能和绩绩效，指指出其不不足能够按公司要求求求对他人人作评评估无法正确评估他他他人反馈和培训ABCD善于了解下属需需需要，通通过一一对一的的反馈馈和培训训以帮帮助他人人成长长和发展展能够根据实际情情情况，通通过培培训和反反馈帮帮助他人人成长长和发展展不能很好的利用用用反馈和和培训训的手段段对下属的工作无无无反馈和和培训训授权ABCD善于分配工作与与与权力，并并能能积极传传授工工作知识识，引引导部属属完成成任务能够顺利分配工工工作与权权力，有有效传授授工作作知识，完完成成任务欠缺分配工作、权权力及指导部部属之方法，任任务进行偶有有困难不善分配工作与与与权力，缺缺乏乏指导员员工的的方法，内内部部时有不不服怨怨言激励ABCD了解他人的需求求求，善于于引导导下级积积极主主动地工工作，用用奖励和和表彰彰等方式式提高高积极性性，并并使员工工积极极努力地地工作作有制度，能够利利利用奖励励和表表彰等方方式提提高员工工积极极性有一定的制度，但但不能充分发发挥作用，无无改进措施，员员工积极性不不高工作主要靠命令令令与指示示建立期望ABCD善于与员工沟通通通，给下下属订订立明确确合理理的工作作目标标和标准准并建建立合理理的期期望能够与员工沟通通通，给下下属订订立明确确的期期望目标标和标标准能够给下属订立立立工作标标准和和分配任任务无法给员工建立立立期望责任管理ABCD能够充分与下属属属沟通，督督导导员工的的工作作进展及及时反反馈和培培训，让让下属对对自己己的工作作担负负责任能够与下属沟通通通，注重重过程程管理，指指导导和协助助员工工完成任任务虽能与员工沟通通通但缺乏乏对员员工的指指导和和协助放任自流沟通能力口头沟通ABCD简明扼要，具有有有出色的的谈话话技巧，易易于于理解抓住要点，表达达达意图，陈陈述述意见，不不太太需要重重复说说明语言欠清晰，但但但尚能表表达意意图，有有时需需反复解解释含糊其词，意图图图不明超出目标达到目标接近目标远低于目标倾听ABCD能够很好的倾听听听别人的的倾述述，很快快明白白倾述人人的想想法和要要求能够注意倾听，力力求明白能够倾听，有时时时一知半半解不注意倾听，常常常常不知知对方方所云书面沟通ABCD表达清晰、简捷捷捷，易于于理解解，无可可挑剔剔几乎不需修改补补补充，比比较准准确的表表达意意见文章不够通顺，但但尚能表达清清楚主要意图图文理不通，意图图图不清，需需作作大修改改判断和决策能力力力战略思考ABCD能透过现象看本本本质，把把握组组织面临临的挑挑战和机机会，兼兼顾短期期和长长远目标标能够根据现状，了了解组织面临临的挑战和机机会主要忙于事务性性性工作，有有时时也会注注意公公司的前前景和和对策等等问题题对公司的将来不不不太关心心，也也不注意意工作作上可能能出现现的机会会和挑挑战创新能力ABCD工作中能不断提提提出新想想法、新新措施，善善于于学习，注注意意规避风风险，锐锐意求新新，在在工作中中有较较大创新新工作中能够努力力力学习，提提出出新想法法、新新措施与与新的的工作方方法并并有风险险意识识按步就班，很少少少提出新新想法法、新措措施与与新的工工作方方法因循守旧，墨守守守成规解决问题的能力力力ABCD能迅速理解并把把把握复杂杂的事事物，发发现明明确关键键问题题、找到到解决决办法问题发生后，能能能够分辨辨关键键问题，找找到到解决办办法，并并设法解解决发生问题，能够够够去想解解决办办法，但但有时时抓不注注关键键遇到问题，束手手手无策推断评估能力ABCD对所做决策有良良良好的权权衡和和判断评评估大致能作出正确确确的判断断和评评估对事物有大概的的的判断和和评估估，缺乏乏方法法和手段段，结结果不能能十分分可信对日常工作经常常常判断失失误，耽耽误工作作进程程决策能力ABCD善于确定决策时时时机，提提出可可行方案案，合合理权衡衡，优优化选择择，对对困难的的事处处理果断断得当当时时提可案但衡选偶适大数事处断当能够确定决策时时时机，但但很少少提出可可行方方案，常常求助助于幕僚僚遇事优柔寡断，缺缺乏主见计划和执行能力力力准确性ABCD能够按照计划严严严格执行行，并并确保在在每个个细节上上减少少差错能按照计划执行行行，比较较注意意细节，偶偶有有差错发发生并并能迅速速改正正能大致按计划执执执行，不不太注注意细节节，偶偶有差错错发生生工作无计划，随随随意，常常出差差错效率ABCD时间和资源的利利利用达到到最佳佳，工作作效率率高，完完成任任务速度度快，质质量高，效效益益好工作效率尚可，能能分清主次，能能够按时完成成工作，基本本保证质量工作效率较低，需需要别人帮助助才能完成任任务工作不分主次、效效率低，经常常完不成任务务计划和组织ABCD具有极强的制定定定计划的的能力力，能自自如的的指挥调调度下下属，通通过有有效的计计划提提高工作作效率率，以最最佳的的结果为为目的的能根据公司的要要要求，制制定相相应程序序和计计划，在在权限限范围内内配置置资源，明明确确目标和和方针针，以及及确保保供应的的保障障制定计划和组织织织实施有有难度度，需要要别人人帮助方方能进进行做事无计划，缺缺缺乏组织织能力力管理人员周边绩绩绩效评定定表超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性ABCD经常主动去其他他他部门询询问，是是否有工工作协协作需要要有时去其他部门门门询问，是是否否有工作作协作作需要几乎不去其他部部部门询问问，是是否有工工作协协作需要要从来不去其他部部部门询问问，是是否有工工作协协作需要要响应时间ABCD其他部门、人员员员提出合合理工工作协助助要求求时，每每次及及时响应应其他部门、人员员员提出合合理工工作协助助要求求时，多多数及及时响应应其他部门、人员员员提出合合理工工作协助助要求求时，少少数及及时响应应其他部门、人员员员提出合合理工工作协助助要求求时，从从不及及时响应应解决问题时间ABCD尽快协助，解决决决问题远远低于于预期时时间尽快协助，解决决决问题在在预期期时间内内尽快协助，解决决决问题超超出预预期时间间对于需协助解决决决的问题题根本本不处理理信息反馈及时ABCD协助工作完成后后后，每次次都及及时将完完成情情况反馈馈到要要求协助助部门门、人员员协助工作完成后后后，多数数能及及时将完完成情情况反馈馈到要要求协助助部门门、人员员协助工作完成后后后，偶尔尔能及及时将完完成情情况反馈馈到要要求协助助部门门、人员员协助工作完成后后后，从来来没有有及时将将完成成情况反反馈到到要求协协助部部门、人人员服务质量ABCD其他部门对协助助助工作结结果非非常满意意其他部门对协助助助工作结结果比比较满意意其他部门对协助助助工作结结果不不太满意意其他部门对协助助助工作结结果很很不满意意管理人员管理绩绩绩效评定定表超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果ABCD与下属沟通顺畅畅畅，人际际关系系和谐；；下属属碰到各各种问问题愿意意主动动和上级级沟通通与下属保持良好好好的关系系，经经常与下下属进进行有效效的沟沟通能够与下属沟通通通，但是是存在在沟通不不完全全现象难以和下属沟通通通，下属属不愿愿意和上上级沟沟通，上上级难难以了解解下属属的想法法工作分配ABCD合理分派工作，充充分发挥下属属潜能；对下下属工作中的的重要问题及及时给予指导导根据下属的个性性性和能力力合理理地分配配工作作，并能能给予予必要的的指导导给下属分派工作作作基本能能让下下属满意意，没没有明显显的忙忙闲不均均现象象；有时时会指指导下属属工作作给下属分派工作作作存在较较大问问题，导导致严严重下属属不满满意；基基本不不能指导导下属属工作下属发展ABCD帮助全部下属明明明确自己己的发发展道路路，并并且得到到下属属认同；；随时时指出下下属的的改进点点关心大部分下属属属的个人人发展展，并能能提出出改进的的要求求或建议议对下属的自身发发发展会提提出一一些意见见，也也能偶尔尔提出出改进要要求不能让下属明白白白自己的的发展展方向，并并且且基本不不能指指出下属属的改改进点管理力度ABCD下属行为成为其其其他部门门员工工效仿的的榜样样能够严格规范下下下属行为为基本能够规范下下下属行为为难以规范下属行行行为附件4考核核统统计表中高层管理人员员员周边绩绩效评评分统计计表考核期间：年月至年月被考核人姓名被考核人部门岗位□季度□年度周边绩效序号指标周边评分部门一部门二部门三部门四平均分1主动性2响应时间3解决问题时间4信息反馈及时5服务质量备注：高层管理理理人员不不属于于哪个部部门；；对高层层考核核时，把把部门门一、部部门二二等都改改为具具体的高高层岗岗位名称称中层管理人员考考考核统计计表（季季度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效50%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）加权合计A1=F1=A1管理绩效20%1（2.5%）2（2.5%）3（2.5%）4（2.5%）加权合计A2=B2=F2=A2+BBB2周边绩效30%1（6%）2（6%）3（6%）4（6%）5（6%）加权合计C3=F3=C3季度总分=F111+F22+FF3备注：同级评分分分数据来来自于于《中高高层管管理人员员周边边绩效评评分统统计表中中》的的平均分分中层管理人员考考考核统计计表（年年度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分季度绩效70%第一季度A1第二季度A2第三季度A3第四季度A4加权合计F1=（A1+++A2++A33+A4）×25%×7000%能力30%能力素质20%人际交往能力333%影响力3%领导能力5%沟通能力3%判断和决策能力力力3%计划和执行能力力力3%加权合计A5=F5=A5专业知识技能1110%A6=F6=A6×1110%年度总分=F111+F55+FF6备注：能力素质质质的每项项指标标评分取取该项项指标包包括的的全部因因素分分值的平平均值值高层管理人员考考考核统计计表（年年度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效35%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）加权合计A1=F1=A1管理绩效14%1（1.75%%）2（1.75%%）3（1.75%%）4（1.75%%）加权合计A2=B2=F2=A2+BBB2周边绩效21%1（4.2%）2（4.2%）3（4.2%）4（4.2%）5（4.2%）加权合计C3=F3=C3续表考核项上级评分下级评分同级评分本项得分能力30%能力素质20%%%人际交往能力333%影响力3%领导能力5%沟通能力3%判断和决策能力力力3%计划和执行能力力力3%加权合计A4=F4=A4专业知识技能1110%A5=F5=A5×1110%总分=F1+FF22+F3+++F4++F55备注：1.同级评分数数据据来自于《中中高层管理人人员周边绩效效评分统计表表中》的平均均分。2.如果有多个个下下级评分，取取所有下级评评分的平均值值。3.能力素质质质的每项项指标标评分