管理案例分析案例大全

1()有三种可能方案：方案：品牌重新定位。方法：收购散户小股东的股份，使洁丽公司控超过，然后找一流的厂商技术合作，或代理一流产品。方法：寻找机会脱售持股。()方案的分析：新定位锁住目标市场。弊：因为市场变化快，进口关税逐渐降低，会使整个企业转型有较高的风险。利：Ⅰ．可利用原有的销售渠道与服务人员。Ⅱ．除可重新定位外，还可与其他知名品牌厂商合作，进入其他市场。Ⅲ．控股权扩大，经营方式较有弹性。。()建议：本题的关键点是：前的状况，都可能使企业受到更大的损伤。、产品的创新或多角度经营，也有可能为公司创造更好的将来，成败的关键在于信息的搜集是否齐全、利弊评估是否准确。在分析中她发现从去年月份开始发给每人每月元平均奖，并没有提高职工的劳动生产效率。她便决定取厂职工活跃起来，生产效率大增，销售量也大增，从而使全厂经济效益全面回升，使企业走出了困境。平均奖与献计奖有什么不同用权变理论来分析赵茹的领导行为。厂从去年月份起每人每月元的平均奖已成为职工的保健因素，尽管职工的劳动生产率并未因之而提高，但一旦被取消就会导致职工的不满意，严重影响广大职工的积极性。而献计奖是在职工没有不满意的基础上，按照职工们共同的需要即把企业搞好来进行奖励，就会使他们感到满意，从而产生出更大的积极性。式2结奋斗，共渡难关，夺取胜利。三、贾厂长的领导行为(复习指导，但参考此处！)请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：、贾厂长在制定新的规章制度时，刚开始由于没有很好地调查研究，不了解象小郭那样的工人为了能洗上澡观来经济人假设理论社会人假设理论复杂人假设理论、如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工，你认为他应该怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定，使员工心服口服？()．退一步，重新公布迟到早退都不惩罚的规定．恢复原来迟到惩罚早退不罚的规定．执意坚持迟到不罚早退惩罚的规定，以维护领导威信．彻底改造女澡堂，以扫清新规定执行的障碍、请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型？()．压榨和权威式．开明和权威式．协商式．集体参与式、利克特的领导行为理论被称为()．连续流理论．管理方格图．管理系统理论．四分图理论、案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题，这样做．原型启发．心理定式．功能固着．发散思维、贾厂长为何会作出案例中的决定？运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式？答：该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂式。答：鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，可采用管理方式或，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。、王出任新港船厂厂长后，该厂的组织结构为()．事业部制．职能制．直线职能制．矩阵制、王厂长上任后，该厂是按划分部门的。．产品．工艺流程．职能．行业、通过分析本案例，你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为。、王厂长工作上不搞遥控，反对事必躬亲，意味着王厂长。．工作不负责任，随便授权．具有现代管理观念，善于在工作中适时授权，集中精力制定战略决策．在其位不谋其政．表面上分权，随便授权3、王厂长实现分权的途径是()。、王厂长让两位车间主任免职，说明了。．王厂长在选配人员时注意因事设职与因人设职相结合．王厂长在选配人员时，注意因材施用．这两个人被免职的原因是王厂长对他们的印象不好．新港船厂的成功首先是以为。管理制度的现代化．人员文化素质高．王厂长管理水平高．新港船厂技术先进、思考王厂长的领导作风企业概况齐山市帐篷厂拥有多名职工，连续4年利润超百万元。从初创的艰难起步，到现在达到并保持了同行象。9年代初，他被调任为齐山市帐篷厂副厂长，实际上挑起了负责全厂的重任。上任之初，他狠抓产品质量，勇创很快就打开了局面。在目前国有企业普遍不景气的情况下，他意识到设备落后是本厂发展的最大障碍，遂工的劳动条件。上任五六年来，他勤勤恳恳，不辞劳苦，一心扑在工作上，多次被评为省级劳模。选举风波99年，厂长因身体状况急剧恶化、抢救无效而去世。而这时齐山市帐篷厂的主管单位齐山市轻工总公影响较大，因此决定在帐篷厂试点。经过征询厂领导的意见，并在车间和班组进行了摸底，总公司领导又于月日招标答辩前，特地选择了一位声望一般的工会主席和另一名副厂长作为“陪选”的候选人。月日，总公司领导信心十足，邀请了同行业准备试点的企业进行观摩，还特地通知几家新闻媒体进行采访，以扩大影响。进行完竟选演说之后，王展志的心情是舒坦而平静的。对这次选举他十分有把握，以为这是板上钉钉的，在场的总公司领导也满意地和他握手致意。，其余均为投外国明星、国内名人的废票。竞选委员会宣布本次投票暂停。事后了解得知，青年职工几乎全是弃权或乱投。职工的看法司党委书记张得胜同公司干部处长等几位同志一齐前往帐篷厂。工宿舍打牌，边打边与轮休的工人聊天，很快事情的脉络就比较清楚了。方就大发脾气。他一天到晚都在忙着厂务，从不与下属沟通，不去了解员工的需要，职工虽然也知道工厂长是一心为了厂子，但在情感上很难与王厂长产生共鸣。有些职工由于受过王厂长的过火批评，意见很大，经常背地里发牢骚，这种人在青年职工中有一定影响。然而由于中层干部基本上都是由王厂长亲自提拔，他们对王厂长相当敬畏，所以员工的意见很长。4机会，能引起总公司关注，并希望能换一个工作作风不一样的厂长。当厂长。经过研究，初步定下将其平调到总公司担任行政职务。事情一波三折消息很快就在公司中传开了，许多总公司的二级企业领导对此产生了不同的看法。第二天正好是星期天，气的环境下是难能可贵的。他们认为王展志继续担任厂长比较合适。级企业的厂长经理通了一下气，对此事极感震惊。有些人愤愤不平地说，现在的青年职工浑身长刺，不好好管干脆把我也撤了吧！”持严格的秩序和获得良好的收益。如果离开了他，谁也难料帐篷厂会变成什么样子。总公司的几位负责人急忙碰了一下头，最后决定再去帐篷厂召开一次厂长与职工的民主对话会。日的适。总公司的负责人及帐篷厂的中高层领导都参与了对话。总公司连夜研究对策。选择题1.根据案例提供的情况,王厂长的领导作风属于(A)A.压榨式集权领导B.仁慈的集权领导C.协商的民主领导D.参与的民主领导2.发生这种事件的主要原因在于(D)A.没有充分注意非正式组织的破坏作用B.中国的国有企业职工被惯坏了C..职工的要求太高,没有看清以后的后果D.组织内的沟通不充分3.发生这种事件说明(C)A.国有企业的厂长不应该由该企业的职工选举产生.B.所谓民主选举根本没有必要C.企业上级部门在没有充分了解情况下,就采用选举方法是错误的D.对于经过民主选举的方法产生厂长的方法要慎重使用.4.如果你是王厂长的上级领导你应该怎样做(C)A.与案例中的做法相同,让他到机关做行政工作B.召开全体职工大会,对青年职工的作法进行批评,并采取断然措施任命王厂长继续做厂长C.重新任命王为厂长,给他一年时间改进工作作风.一年后在青年职工内进行信任投票.D.让青年职工推选一名代表与王厂长竞争.如果新任厂长不能完成利润任务,则下岗自谋出路.A.建立青年职工委员会,负责收集和解决青年职工的生活和工作问题B.放松工作的严格要求,以博得青年职工的好感C.要经常利用业余时间,采用娱乐形式和青年职工进行交往.D.选拔青年职工做纪律和制度实施的负责人案例分析内容与要求应付危机的能力5本案例的分析路径：(1)管理者与领导者的一致性都是指挥协调别人的人。但领导者不仅可以在正式组织中产生也可以在非正式的组织中产生。()领导者发挥领导职权很重要的一点是个人的魅力，影响下属接受你的指挥。()领导者在危机面前应表现出比其他人更强的应对能力和谋划能力。开始，她认为李明是憎恨她的工商管理硕士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，小花决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。李明不在竞争者之列，因为他没有研其他的竞争者要浅，但是她的部门现忍受的是选中的竟然是马德。她和李明曾戏称马德为：“讨厌先生”，因为他们都受不了马德的狂妄自大。小花觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测—李明对决策的作出施加了重大影响—之后，她决定把她同李明的接触降低到最低限度。办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，李明也很快就放弃了试图同小花修复关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，“我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止。”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么别扭。”得说道：“李明似乎更喜欢和马德打交道。”李明惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。”小花感到十分尴尬，她抬头向李明看去，李明耸了耸肩，说道：“你想不想来点咖啡”？在喝咖啡的时候，小花向李明诉说了在过去这个月里她是怎么想的，并为自己的不公正态度向李明道歉。李明向小花解释了她所认为的疏远冷漠实际上是某种敬畏：他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她了。啡休息一下。他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：A．小花瞧不起人B．李明瞧不起人C．由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾2、爱华公司在中西部地区营销主管的职位由谁夺得？(D)A．小花B．李明C．威恩D．马德A．转移目标的策略B．委任态度开明的管理者DA．平等的原则B．竞争的原则6C．互利的原则D．相容的原则5、爱华公司的团队精神应该包括哪些主要内容？(ABC)A．团队的凝聚力B．团队合作的意识C．团队高昂的士气D．个人英雄主义理论来分析：(1)小花和李明产生矛盾的原因是缺乏有效信息的沟通，以及小花个性上的因素。(2)威恩通过采取行政手段创造沟通环境、提供准确的信息的方法，消除下级人员的矛盾冲突。(3)从个人和领导两个角度来分析如何改善人际关系。．小花和李明之间产生矛盾的原因是什么．威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行．本案例对如何处理人际关系有何启发同时，也可以认识到：明确的沟通目标和恰当的沟通技巧是改善人际沟通所必不可少的前提条件和手段。案例12飞龙集团在人才队伍建设上的失误年月，飞龙集团只是一个注册资金雊有万元，员工几十人的小企业，而年实现利润可自年月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。年月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。⑴没有一个长远的人才战略。市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展，除年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才竞聘、企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由慢甚至停滞发展。由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重高质量运行的错误。⑶单一的人才结构。由于专业的特性，飞龙集团从年开始，在无人才结构设计的前7构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。⑷人才选拔不畅。年月，一象——弱帅强将。造成这一现象的根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来，强将根本不接受弱帅的管理，弱帅从根本上也管理不了强将，这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理，出现军阀割据，占山为王。铁交椅本是国企病，却在飞龙集团这个民营企业蔓延。1、请结合案例，谈谈企业应如何建设自己所需的人才队伍，搞好人力资源战略规划？做企业的人，不可能不知道“人才对企业的至关重要性”，飞龙集团的创始人亦然。但为什么有不少的企业因 (1)以董事长或总经理为核心的企业决策集体在长期的市场运作中，会因为核心人物的人格特质作用，在企业中形成一种独特的、具有决定性作用的人格化的企业行为风格。如飞龙集团采用的“一套毛泽东式的行军的人才、人才素质偏低、人才选拔不畅、所谓的人才只能上不能下、企业人才近亲繁殖等现象。(2)企业中负责人力资源管理的工作人员缺乏具体、易操作的人力资源招聘、管理、使用方面的科学方法、，而致使企业极大地提高企业所需要的人力成本，造成严重损失。(3)由于企业采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人为中心、理性化团队管理”,选拔友。在选人、用人的过程分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。2、通过案例分析，你有什么体会？请说明开发和管理人力资源的重要性。一个通过本案例分析，可见人力资源管理的意义如下：(1)通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。人的使用价值达到最大＝人的有效技能最大地发挥。(2)通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。(3)培养全面发展的人。现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面：(1)对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。 的课题。(3)对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”8 (4)对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、位员工提供有效的帮助。【问题】浪涛公司组织结构调整前的组织结构是()直线制职能制矩阵制事业部制浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是()直线制事业部制职能制矩阵制事业部制的特点为()统一决策、分散经营事业部制适合于超大型企业各事业部通常是独立核算的利润中心以上三者都是对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是()他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是()产品部门化地区部门化顾客部门化业务部门化总裁在设立个独立的分公司时，你认为其最大的失误是()没有考虑矩阵结构等组织结构没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题根本就不应该设立独立的分公司既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了()直线职权参谋职权职能职权个人职权你认为本案例最能说明的管理原则是()管理幅度原则指挥链原则集权与分权相结合的原则权责对等原则品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。这些事项的决策最可能属于()程序性决策非程序性决策战术决策业务决策如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。()集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次上；分权是指决策权主要分散在组织的较低管理层次上。 ()集权和分权对组织来讲都是不可缺少的，但集权与分权是个相对的概念。也就是说，完全集权或完全分权的组织均难以有效地运行。()作为公司总裁的助理，可根据以下因素来决定一个组织是更为集权还是更为分权，并提出相应建议。的事拥有发言权时，可建议采取集权方式。9于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性时，可建议采取分权方式案例销售部经理人选家著名公司在中国的分销商。该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售业务以％以上的速度递增。公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。公司总经理邵刚现在面临一个难题：公司的销售部需要改组。上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞改变他的决定。现在，急需任命一几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。怎不让人焦急！的这个想法遭异。言道：“于多这个人能力的确不错。他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应新情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，目中无人。业生，他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表示不服气呢？另外，现在单位任命主管干部都考虑知识化，一般主管于部都要求有较高学历。我们这样做，会不会自毁公司形象呢了？”产品部负责人插言：“我认为于多是个很称职的销售员。但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感到有点不安。他可能无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发邵刚几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的于多竟受到如此批评。虽然可以坚持己见任命于多，但其结果必然是于多处处树敌，公司的管理阶层会面目全非，往后利害斗争更是没完没了。更何况邵刚一向看重公司的和谐，尊重下属意见。为了公司长远发展着想，他或许应该换一个人选？可是于多会不会因此愤而辞职离开公司呢？如果真是这样，对公司是一个损失呀！想到这些，邵刚就觉得心绪难平。眼，但他生性平和，擅于团结下属，能让手下一群人很好地结合在一起。办起事来毅力十足，百折不挠，名利也看得很淡，口中听到他们对胡波的赞扬：“我们开始并不想与贵公司合作，因为我们认为贵公司在这一方面经验不足，但力。他有时心太软，在他手下，有几只好搁下。究竟胡波适不适合担任销售部主管呢？邵刚没有想好，既然如此，再考虑其他人选吧。售工作销售部进行改组的这几天，邵刚收到了确让人家抓到了“小辫子”。现在居然闹得满城风雨。我们的公司毕竟同西方国家的公司有所不同，在提拔干这种做法是不是太明目张胆，不太妥当呢？难道就没有比吃喝更好的方式吗？也可把握时机，击败公司呀！”的业务，有效地开展工作呢？这方面失败的、胡波等人并非平庸之辈，如何向他们解释？有可能出现这种局面：挖来一个人，走了一批人，公司得不偿失。此事必须三思而后行„„、如果你处于邵刚的位置，怎样处理眼前的问题？请给出有说服力的解决方案。答：关键是要在分析外部环境与内部条件的基础上，进行管理人员的选聘与培养。具体措施：(1)考虑因事设职与因人设职相结合。销售经理这个职位需要有较强的实际市场调研能力、分析能力和与较强的人际交往能力。(2)在根据组织的整体利益和目标的实现进行满意的人选决策选人财时重视“用于之长”的原则，于(3)考虑到人员选定的紧迫性，在听取各方面意见后，应果断作击决断。鉴于该案例反映的问题，今后应根据需要与实际情况，采取有效培训方式对后备人员进行培训。(4)没有十全十美的人，高层管理者应根据组织的整体利益和目标的实现进行最合理的人员决策。、为了避免今后再出现这种波动局面，邵刚应在主管人员的配备上做哪些工作？制、做好管理人同的培训、考核和储备、搞好激励工作，做好各职能部门的有效协调与沟通。案例波音公司的新计算机系统年，西雅图波音商用航空集团公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。该部门向个商用航空公司出售零部件。这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、回答顾客询问以及定价等。波音公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件系统的技术方面。例如，该部门然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。系统的用户需要掌握和处理当系统投入运行时他们将经历的变化的手段。这个培训小组想做到，通过培训将系每一个使用新系统的雇员成为“以顾客为中心”的雇员，提供本零部件部门同事或顾客所需要的信息。件的装运、收货和仓储；另一半人则在英里开外的一间办公室里工作。而且，这些人的受教育程度也参差不齐。部来实施培训；但另一方面，要在很短的时间内对名雇员进行培训可能需要一个适应这个培训计划运作要求的咨询、培训、开发公司的服务。培训部还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班，录象教学，讲座以及书籍等。波音公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，其培训开发方式主要是利用书面资料和录象资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实施研修。必须开发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时，能够让有关人员了解他们的需求。答：员工培训包括岗前培训、在岗培训、离岗培训和业余自学四种类型。建议以在岗培训为主，鼓励员工业余学习，同时少量(好的或差的)人员进行离岗培训。答：培训目标即培训结束时受训者应掌握哪些技能或目标。也就是说，零部件部门应掌握哪些知识，会哪些技能才能满足以顾客为中心的模式，？只有这样培训才能做好、有效。3、你认为波音公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由本公司自己来组织实施比较合适？为么？答：培训计划设计要考虑以下几个问题：明确培训对象；确定培训目标；确立培训时间；落实实施机构；选1、宏观市场环境(人口环境，含人口总量、人口地理分布等)、经济环境和自然环境等环境分析。比如通过划分和选择商圈，测算与选择聚客点，并结合针对竞争对手的策略“跟进策略”，使其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基成功的环境分析功劳。2、市场调查和市场预测在环境研究中的地位和作用主要是在环境研究中处于先导作用，地位十分重要。市场调查和市场预测的作用主要综合体现为以下几个方面：(1)市场调查和市场预测为制定科学的计划和政策提供依据。具体来说，一方面，国民经济和社会发展计划和规划必须依据统计资料，即必须根据我国过去和现在的各种国民经济和社会发展的统计指标，结合实际来制经济和社会发展计划和规划必须依据经济预学性和可行性。(2)市场调查和市场预测是管理决策和提高经济效益的必要条件。经济调查和预测的主要内容之一就是对市决策取得预期的效果。同时，市场调查(3)市场调查和市场预测对社会生产的合理化起到了促进作用。市场调查和预测不但是决定各生产部门生产(4)市场调查和市场预测对促进和满足消费需求的显著作用。通过市场调查和市场预测，可以全面系统地了能使消费者各种需求得到满足，使生产和消费结合的更为紧密根据案例所提供的材料，回答下列问题：、上述汉诺公司采用的控制方法主要是什么，体现在哪几个方面？制方式。、“公司执行部每月召开一次工厂经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息和降低成本的经验，发现并解决本执行部存在的主要问题。公司每季度召开一次执行部总经理会议，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改，对近期市场进行预测，考察重大投资项目的执行情况，调剂内部资源”，这属于什么控制方法，效率、组织工作程序与计划的遵循程度进行评估，并提出改进建议。所以这是一种内部审计。、汉诺公司通过切实有效的财务控制，使公司的销售收入和利润呈现稳定增长的态势。公司总部也从烦琐的日常管理中解脱出来，主要从事战略决策、公共关系、内部资源协调、重大项目投资等工作，这从另一个角度来看，也反映了控制的什么原理？对你的选择给予恰当的解释。．反映计划要求的原理．控制趋势原理．控制关键点原理．控制的例外原理，领导者必须选择特别关注的地内部资源协调、重大项目投资等工作都是公司最主要的事务。．通过对本案例的学习，你是如何理解控制与管理的关系的？理活动；没有良好的控制，就不可能有良好的管理；控制职能是管理活动的基本职能之一。忙碌的生产部长1．王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员？2．关于锁装配不善问题，公司总经理应该首先负责成谁负起最终责任？这根据的是什么原则？3．王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请在下列空格里依次写下这些工作所体现的活动或职4．依据王雷所提供的资料分析，金星公司上半年的盈利情况怎样？如果按照王雷的方案对生产活动进行调整，下授原则。3，A.计划B.领导C.组织D.非管理工作E.组织F.领导4，上半年有微利，下半年利润将增加到王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员？()高层和中层的中层和基层的高层和基层的都是中层的关于锁装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任？这依据的是什么原则？()装配车间主任，监督职责明确原则生产部长，责任的不可下授原则装配车间的工人们，执行职责明确原则依据责权对等原则，没人该对此负责王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请在下列空格里依次写下这些工作所体现的活动或职．计划．领导组织非管理．组织．控制依据王雷所提供的资料分析，金星公司上半年的盈利情况怎样(不嬴不亏)？如果按照王雷的方案对生产活动进行调整，下半年的盈利将会怎样(盈利万)？劳资纠纷的处理和工伤赔偿政策的解释都共同需要何种管理技能？()人际技能技术技能概念技能根本不需要管理方面的技能产品更新换代和制造工艺改进都对管理工作的职能和技能有些什么要求？()它们都涉及到管理中的决策职能，所以只要具备概念技能就可做好该类工作它们是纯粹技术领域内的业务决策，做好该项决策需要有一定的管理技能，但主要限于技术技能方面技术领域的决策是一项富有挑战性的管理工作，要求同时具备概念技能和技术技能，甚至有时还需要人际技能打电话请供应厂商来换一台同目前用坏的机器一样的设备，这是设备简单替换问题，需要的管理技能主要是()。概念技能和技术技能人际技能和技术技能技术技能人际技能和概念技能新东方学校的战略选择2．针对日益强劲的竞争对手，新东方应该采取哪些竞争战略？(或者这个：a．打响品牌，提高知名度，由全国化向国际化转变。b．通过上市或选取一些有实力的伙伴进行品牌输出的合作或进行战略联盟，这样可以吸收资金，减少风险，如可以跟ETS进行战略联盟，不仅可解决知识产权的问题，还可以提高自身的竞争力。c．发展特色，注重核心。新东方的特色与核心是英语的教育，现在全国对英语的教育甚求较广。所以首先作好英语。然后发展其他。慢慢做大做广。d．进行教育投资，搞方的产品质量主要取决于教学质量的好坏。虽然新东方有一套给老师评分的质量控制系统，但是很多学员是冲样做可以同时满足学员对老师的要求和学校对产品质量的要求。华尔街培训学院的成功也证明了教育的信息化是学员乐于接受的。b．拓展营销手段。到目前为止，新东方学校的市场宣传主要是口碑宣传和传单宣传，在北京的各个高校宣传话。还有在各地高校进行的校长巡回演讲。新东方没有做过品牌宣传，不太重视市场活动。在这方面，新东方应该向“华尔街英语”等竞争对手学习，进行系统的市场宣传活动。(或者这个：A--多元化战略：有同心多元化和混合多元化两种具体战略。新东方在发展英语培训业务的过程，B--加强型战略：a--市场渗透：指企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。新有头脑的，但还是要适改变一下宣传手段不能太局限。而且注意保持这种培养优势，巩固口碑！b--市场开发：指企业将现有产品或服务打入新的区域市场。新东方在高速发展阶段注意到要要想保持这种竞争优势就必须跨地区发展，于是就在全国范围内尝试建分校，这在实践中得到了肯定和回报，市场份额扩大，与联想的品牌输出合作使其如虎添翼。c--产品开发：指企业通过改进或改变产品或服务来提高销售。新对方不断进行业务扩展，紧跟时代脚步的创新之举正是为了提高其销售，保持其魅力的。)问题：你认为约翰逊董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？答案：当然不合理：、作为战略研究探讨会，应该把困难和问题作为课题来探讨和研究，而不是严厉得到批评；、“会上首先”作出发展目标，违背了会议的功能——研究探讨；、卧室和会客室家具经营近年了销售量只不过是翻两倍，而面临严重困难的要求，非困难五年只需增长的，颠倒了。、既然要增加销售额，并且要求不低的话，最多只能减少单位成本，而不可能“又让马儿跑，又让马儿不吃草”，“总生产费用”只能控制提高率不超过多少。、生产线尚未建成，就定具体年目标，有点让人摸不着头脑。问题：2.乔森家具公司的市场经营情况怎么样？答：企业有多个产品但是不同产品在市场中所占的市场份额不同可以用BCG分析问题：3.乔森家具公司内部存在哪些问题？答：内在问题存在战略目标不统一，管理层缺乏凝聚力，产品市场份额差异过大，销售团队思想代谢，生产技业需要，企业缺乏新产品。4你如何看待约翰先生提出的目标及与托马斯的分歧？观及微观环境的分析，不能满足S.M.A.R.T.的标准。„两人的分歧最不了解企业实际的情况，而托马斯先生是一位职业经理人，最根本的任务是“股东利益最大化”，而不是满足一这种矛盾直接引发企业执行力下降，甚至失去核心竞争力。你能为解决这一问题提出建议吗？答多多与员工沟通，了解实际情况，进行内外部分析(等)建立新的企业文化，提高团队的凝聚力及士气，从新共同制定战略，企业必须保持目标一致性，从而保证较高的工作效能。乔森家具公司的五年目标1．你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗?为什么?你能否从本案例中概括出制定目标需注意那些基本要求？2．约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式?其利弊如何？3．假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的是有利于这个战略目的的。但如果说是为了企业的长期经营目的，不切实际的目标必然要牺牲公司的长期利益来换取短期的经营业绩。(或者这个：我认为不合理，表现的太过急功近利。没有说出为什么要这么做。对市场，对公司有什么意义。如果只是为了卖一个翰董事长制定的目标过于主观，缺商，研和分析的结果，做目证目标的合理性，二是保证目标执行的顺畅性，即保证目标被大部分人接受并执行。2，约翰董事长的目标制定是一种战略决策，个体决策；体现了集权型的领导方式。约翰董事长的目标决定了同程度较低；独裁式的领导方式并不容易让下属们接受，但是在下决策的时候更有一锤定音的效果。3，第一项目标——既然容易实现，不妨给自己一些挑战。用更合理的方式让这个市场做大、做稳。第二项目标——在这领域的市场上,公司既然不如竞争对手,加强产品设计和提高产品质量等等都应该有投入，要和老板说清楚。第三项目标——削减费用要从多个方面，不是说花钱的同时就不能省钱，可以使技术上的压缩成本也可以本。第四项目标——加强培训给予深造机会或支撑深造的制度，改变管理方式和细化相应的制度对降低补缺职第五项目标——生产线尚未建成，就定具体年目标，实在是不切实际，应当做足充分的调研再下目标。(或者这个：首先要和中高层管理人员进行公司战略的分解，然后做公司内外部的调研，最后根据综合调，最终实现既定目标。)乐百氏的组织结构答：早期的组织结构是直线职能制组织结构，这种组织结构是绝大多数刚成型的企业的首选，之所以在早期有必躬亲的高层管理者就必须抽身出来，把时间注重于企业的长远发展规划与战略决策。而这正是乐百氏的早期2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。国很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。答：组织结构与人的心理与行为有关系。原因在于：组织结构确定了人与人之间的关系，而这种关系的确定直接决定了人们在工作中对与他人关系的处理心理与处理方式。组织结构也决定了人在组织系统的位置和定位，位。例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？答：案例可以看出来前期使用直线职能制，后面使用事业部制。自主性，实行独立核算，属于分权式的管理结构。化剧组织的变革除了正确地诊断问题与选择变革的方法外，还要分析变革所受到的条件制约。持和认可，其成功的可能性是可行为才能踏实。如果一项改革具有普遍意义加以推广到其它单位，高层领导态度的转变更具有决定意义。改革进度、工作制度，人们的行为习惯上作相应的改变，对可能出现的问题作相应的调整。(3)变革要求人们在思想和价值观念作出相应的改变。如果变革和现有的组织文化相对立，那么改革就能力，考虑周围条件的影响。不顾现实条件而进行的变革会把事情搞糟，不追求理想的变革方案，有时只能满足于审慎的有节制的变革，有些变革的目标也不是一次能完成的，要有计划的分步骤实施。2．星巴克对合伙人的激励是从哪几方面进行的？你认为其中最为有效的方式是什么？为什么？3．常用的激励手段和方法有哪些？结合星巴克的案例你认为如何提高激励的有效性？答：1，星巴克取得成功的最关键因素是：启发并孕育人文关怀，每杯、每人、每个社区皆有体会。星巴克成功得原因，是由"伙伴"和他们为每名顾客创造的特殊体验所造就的，触及整个社区，倾听每位员工和顾客的声客忠诚，而所有这一切都在同一时间内达2，星巴克对合伙人的激励从以下几方面进行：一，实施“咖啡豆股票”，这是面向全体员工的股票期权方案。二，工资和福利十分优厚，每年都有固定的调薪。三，为合伙人提供卫生、员工扶助方案、伤残保险。我认为最有效的方式是第一种，因为将公司雇员变成公司的股东，能够有效的把每个员工与公司的总体业绩联系起来，提高员工的工作能动性，使员工们采取同样的工作态度，为公司的发展与扩张奠定扎实的基础。励作用却越小，从而使得员工的能经行栽培和辅导训练，提升员工的技能，使他们得到可持续的成长发展空间。诺基亚的工作团队问题：1.请分析诺基亚工作团队的构建有什么特点？2.结合诺基亚工作团队的案例，分析如何构建高绩效的工作团队？3.诺基亚采取了哪些种类的沟通方式？其对工作团队起到了什么样的作用？1、请分析诺基亚工作团队的构建有什么特点？答：主要以自我管理型团队为主,强调员工自我管理的模式.经营过程和经营状态,在生产手机通讯产品服务等方面.对员工的本身的状态,自我管理型的团队。2、结合诺基亚工作团队的案例，分析如何构建高绩效的工作团队？处理人际关系的能力.。(三)角色分配,分为九种.第一,创新革新的角色.第二种,探索和创造者.第三种,评价者和开放者.第四,推动和组织者.第五.总结者和生产者.第六.控制和检查者.第七.支持者和维护者.第八.汇报者和建议者.建立高绩效团队,共同目标的承诺,建立具体的目标,确定有有效的领导和组织的结构.强调团队必须有责任心.恰当的绩效考核和评惩体系.培养互相信任的精神.3、诺基亚采取了哪种类型的沟通方式？其对工作团队起到了什么样的作用？答：采取了员工俱乐部专属的网上论坛,在沟通方面员工日常工作之外建立了非正式的交友平台.4、员工俱乐部属于哪种群体？他对于工作团队会起到什么作用？答：属于友谊型的群体.维持齐心协力,增强每个员工的责任感,互相取长补短,相互作用.从而使大家共同合作的完成工作任务,取得较大的绩效.有益于工作团队华为的狼文化3.简述企业文化对企业发展的重要性。答：华为内涵是“狼文化”，这是因为狼有三种特性被华为人利用。一是嗜血，反映出对市场信息的敏感性；二是耐寒，反映出百折不挠进取精神和不畏艰难的意志；三是结群，反映出团队合作的精神。答：纵观华为文化，其产生和发展与三方面因素有关：一是企业的核心价值观和企业家的价值导向，如，华为点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业”二是企业不同发展阶段需要解决的核心命题，等。管理体系；精神层面，营造奋发向上、平实、成熟的文化氛围。谈到文化建设的作用，华为人常用“搬石头与修教堂”的故事来解读。说的是有两个人在搬石头，有个过，为什么最终的结果不度的融合，一定会产生更大的工作动力。在发展过程中，华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业。3.简述企业文化对企业发展的重要性。且还因为我们国家未来的财富要由公司的文化来决定。；公司唯有发展出一种文化，这种文化能激励在竞争中获得成功的一切行为，这样公司才能在竞争中成功。每个公司都必须为它的员工和股东订出一套文化的发展计划。；凡能正确掌握在未来环境中影响企业文化的内外力量，并能采取对应措施的人，才能在竞争中获胜。久之，员工的心思就不会放在公司的业务之上，而去揣摩领导的心思，搞人际关系，这样做的结果势必对企业健康的发展产生不利的影响，最终导致企业的衰落。企业文化的树立，不仅仅是一种公司的宣传手段，最重要的是如何将其落实下去，让公司里面的每一名员工都能深刻的体会到企业文化对公司发展的重要性。只有当员工深刻的意识到自己的行为是符合企业文化要求的，处处以企业文化来严格要求自己，那么企业文化才能真正的发挥其最终的效果。一家快餐公司的倒闭(1)吴玲玲快餐公司倒闭的原因何在？(2)吴玲玲快餐公司的倒闭，你有何看法？答(1)：吴玲玲快餐公司是一个经济组织，属于服务型经济组织。a.管理主体职责不明确。根据管理主体的层次，可以把一个组织内管理者、管理机构分为高层管理、中层管理玲玲却把一半精力用于接待上级、新闻单位和外出报告上。服务部的力量，抓住生产部这个关键。c.人员配备有问题。人员配备的基本观点是因事择人。对所设职位进行分析后，设立岗位及人员数量。以后根据用人之长选择员工。但吴玲玲在经济效益每况愈下之时，没有采用辞退职工的办法而是减少开支。D．此外吴玲玲本身的素质、管理水平等都是较欠缺的。答(2)应对自己所办公司有正确的认识，快餐公司是一个服务性经济组织，是一个企业。首先就要将经济效况设置组织机构；进行合理的人员配备；加大管理力度。赵建国该不该被免职分析思考：(1)为什么说事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员？(2)你认为作为车间主任他们的主要职答(1)事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员，这里涉及到管理主体的阶层性。不同层次的管理者所分担的责任和所发挥的作用是各不相同的。在这家中型企业，车间主任显然属于中层管理者，管理人员"顶班上岗"，"工人身上有多少油，自己身上也有多少油"的管理者未必就是称职的管理者。因为这将影响他们真正发理职责。答(2)车间主任的主要职责是组织分解和落实高层确定的任务和目标，在部门和专业范围内调配资源，并对下面工段的工作作必要的检查和监督例(三)新港厂的组织结构(1)新港厂采用的是什么样一种组织结构形式？这种组织结构形式有何特点？(2)新港厂的管理层次共有几级？王业震的管理幅度为多？答(1)新港厂内部管理体制设置两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的应的权责关系则以制度形式予以确认。这种组织结构属于直线职能制，它的优点在于能够发挥专业管理的作用，同时又保持了集中统一的指挥。但在实际工作中，要避免过多强调直线指挥，而对参谋职权注意不够的倾向。答(2)管理层次是指组织内从最高一级主管到最低一级的各个组织等级，是一个组织纵向的等级数。新港厂在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。其等级数为美国商用计算机和设备公司的组织设计(1)你认为总裁设立15个独立分公司时，存在哪些问题？(2)你如何评价总裁为重新控制公司所做的一切？答(1)多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责；②无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性；③并且加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的"壁垒"。④有许多决定除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能作出。因此，公司必须进行组织变革，总裁将公司分成15个在美国和海各个事业部(分公司)作为独立核算的单位，在经营上拥有很大的自主权，总公司运用利润指标对其进行控制，每个事业部是一个利润中心。答(2)从实际来看，公司总裁在组织变革时，也就是由原来的直线职能制转向事业部制的过程中，出现的主要问题有：总裁对分公司不能实行充分的控制了；各事业部之间的横向协调困难了；管理成本提高，资源浪管理部门的批准，即：①超过1万美元的资本支出，②新产品的推行。③制定销售和价格的策多的一个问题是集权和分权的问题，也就是权限的划分。事业部制的基本思想是"集中政策，分散经营"对于一些重要权力比如采购、预算、人事任免等必须集中，从而能够加强公司对各事业部的控制权。东昌公司的奖金问题思考分析：(1)发奖金的愿意是什么？在东昌公司的管理工作中，它实际所起的作用又是什么？(2)对员工来说，奖金多多益善，而工作积极性却没有相应的变化，这是什么原因造成的？(3)请你就奖金问题为公司领导提出建议？答：本案例所用理论是赫兹伯格的双因素理论。双因素论有以下三个方面：第一、激励因素是指那些与工保健因素，员工会感到不满意，有了保健因素，员工并不会感到满意；有了激励因素，员工会感到满意，没有了激励因素，员工不会感到不满意，而是没有满意。第三、保健因素可视为外在激励因素，叫外激励；激励因素，只有依靠内激励才能真正调动人的工作积极性。答(1)奖金的原意是一种激励因素，是和工作本身的特点和内容联系在一起的。在管理的实际工作中奖金为激励的源泉。合理化建议是参与管理的一种形式，能满足参与与受人赏识的需要，给人一种成就感，产生工作满意感，所以合理化建议奖是一种激励因素。答(2)对于员工来说，保健因素改善当然好，但保健因数只起保护人的积极性，维持工作现状的作用，所以工作积极性没有相应的变化。要提高员工工作积极性，管理者就应该改善激励因素。坚持内激励和外激励的有效结合。注意工作丰富化，而不是以平均奖来改善保健因素。回答(3)就奖金问题为公司领导提出以下建议：平均奖是一种保健因素，仅起预防保护作用所以不易多发。而合理化建议奖、提案奖、提成奖、红包等是和工作本身的特点和内容联系在一起，是一种激励因素，因此应上海烟草(集团)公司的“人才培训”(1)实施人才战略是企业发展的基础，试分析上海烟草(集团)公司是如何建立和健全人才战略机制的。 (2)你认为上海烟草(集团)公司不惜巨资构筑人才高地有没有必要？有人认为“企业是用人的地方，不是答(1)根据管理理论，组织人才战略，需要建立和健全相应的机制，其中基本的有人才培训机制、人才竞争机制、人才分配机制、人才激励机制和人才吸引机制。上海烟草(集团)公司注重人才培训机制、人才竞争；确立用答(2)管理理论认为：对组织来说，培训是最大的投资。对员工来说，培训是最大的福利。培训是一个企业够增行人才培训构筑人才高地。因此，我认为上海烟草(集团)公司不惜巨资够筑人才高地很有必要。质得到提高，提高自身的素质是发展的关键。职工起初到组织，只解决最低层次需要问题，当低层次需要满足之后，是一切有作为员工的选择。如果一个不进行员工培训的企业，是不会留住人才的，这样不利于企业的发展。丰田公司的职工管理制度都挂着这样的标语。建议制度取得了惊人的成效，````。其中有不少建议每月就可为公司节省二三百万日圆。1。本案例突出表现哪项管理职能？过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。现代企业通常采用的激励方法有：物质激励精神激励职工参与管理和工作丰富化。2．根据丰田公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。(1)职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识二.升任公司总裁后的思考```提升为规划工作副总裁```之后提升为负责生产工作的副总裁````他知道，一个当上公司最高主管的人应该相信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他````想到自己明天就要上任，今后数月的情况情况是怎样？他。？案例评析：实践培养管理者的重要一环，郭宁从基层管理者升任总裁的过程中，他的管理责任逐渐加重。要往能力和相应的业务技术能力，扮演好联络者代言人谈判者三个角色，促进公司绩效的提高。三.工厂经理比尔的工作案例评析：管理的基本职能包括计划组织领导控制等。比尔作为一名工厂的经理，每天在厉行其各种管理的角色；接待来访，他扮演人际关系方面的角色等。四.文化到位找到新感觉误区，比如有的人认为企业文化就是企业形象宣传，甚至认为企业文化不过是在做表面文章。其实，企业文化提升企业核心竞争力的重要途径。西川华诚银华集团有限责任公司在企业文化建设上认识明确，机制健全，方式灵活，加上投资到位，所以取得了显著的成绩。五.开发新产品与改进现有产品之争1．你认为南机公司的宗旨是什么？请加以叙述。2．如果你是顾问专家，回对袁先生提供怎样的建议？案例评析：任何一个企业组织，要生存发展，并保持较强的竞争力，除了保证产品的质优价廉以外，更重要的是根据市场需求的变化，不断引进先进技术，及时推出新产品，吸引更多的消费者，提高市场占有率。一个有远见的管理者，不能只看眼前利益而忽视企业的长远发展。六.某制药公司的目标管理1．这家制药公司的问题可能出在哪里？2．为什么设定目标(并与工资挂钩)反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降？案例评析：目标设定法，组织全体员工参与组织目标的设立。对于一个组织，目标的设置应该总设置组织总目标开始，再设置部门目标个人目标等。而且，目标设置中还要兼顾部门之间的关系，各部门的目标应该互相焊接。另外，设置的目标还应在实施过程不断地进行完善。七.某机床厂的目标管理实践3.你认为实行目标管理时，培育科学严格的管理环境和指制定自我管理的组织机制哪个更重要？案例评析：目标管理是一种有效的管理方法。只要遵循客观规律，科学地制定目标实施目标，依据目标步骤有组织地进行的，目标的制定有上到下逐级进行，即先有总目标，再层层分解，最后落实到每个人，有了明确的确责权利，职工的确工作热情必然会被激发起来。科学严格的规章制度，是实现目标管理的确制度保障，有了这一前提，才能实现员工的确自我管理。八.K集团的新行业进行进行战略K怎样分析彩电市场的？2.K集团进军彩电市场面临哪些风险？3.为什么说K集团进军彩电市场是企业抗张战略的成功运用？4.K集团怎样在产品结构调整中实现了扬长避短？能不说是走了一着企业旷张的好棋。尽管这一战略决策的实施面临着很大的风险，比如彩电市场已经饱和企理的产品定位，而且还通过技术和资源整合在较断的时间内推出了适销对路的产品，策划能够为杀人彩电市场的一匹黑马，并为该厂的二次创业打下了坚实的基础。K集团进军彩电市场迷失对企业旷张战略的成功运用。想？案例评析：格兰仕公司根据市场需求的变化，果然进行战略转移，大胆关闭了收入可观的羽绒服生产线，进入了自己原先并不熟悉，与原服装行毫无关联的微波炉行业，确实是一个有魄力的决策，虽然这中间也充满了风险，但是由于对市场脉搏把握得准，加之率先引进先进技术，又集中企业的资源进行即使和市场开发，很“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”。一个由