企业与经销商的关系营销案例解析 -以家乐福为例

第1页共14页《关系营销》课程综合案例企业与经销商的关系营销案例解析——以家乐福为例班级：完成人：指导教师：完成时间：目录1、企业与供应商关系概述 31.1企业与供应商关系的重要性、历史渊源及发展 31.1.1企业 31.1.2供应商 31.1.3企业与供应商关系的重要性 31.1.4企业与供应商关系历史渊源 41.1.5企业与供应商关系的发展 41.2企业与供应商关系的类型 41.3企业与供应商关系的维系 52、家乐福与经销商关系的案例解析 52.1.1家乐福简介 52.1.2家乐福曾获得的称号 52.1.3家乐福的发展历史 62.1.4家乐福的创始人及初期经营战略 62.2家乐福的经销商关系的发展现状 92.3家乐福维护良好经销商关系的方法和措施 102．3.2家乐福与供应商是合作or博弈 113、总结 141、企业与供应商关系概述1.1企业与供应商关系的重要性、历史渊源及发展企业与供应商的关系的紧密程度直接影响着企业的经营效益，所以，我们应该重视企业与经销商关系的建设和维系。1.1.1企业企业一般是指以营利为目的。运用各种生产要素（土地、劳动力、资本和技术等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的具有法人资格的社会经济组织。在商品经济范畴，作为组织单元的多种模式之一，按照一定的组织规律，有机构成的经济实体，一般以营利为目的，以实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化为使命，通过提供产品或服务换取收入。它是社会发展的产物，因社会分工的发展而成长壮大。企业是市场经济活动的主要参与者；在社会主义经济体制下，各种企业并存共同构成社会主义市场经济的微观基础。企业存在三类基本组织形式：独资企业、合伙企业和公司，公司制企业是现代企业中最主要的最典型的组织形式。1.1.2供应商供应商是指那些向买家提供产品或服务并收取相应货币作为报酬的制造商、贸易商或服务商。由于供应商所提供的原材料数量和质量将直接影响产品的数量和质量，所提供的资源价格会直接影响到产品成本、价格和利润，因此供应商对企业的长远发展起着决定性的作用。如企业开发新产品，若无开发新需的原材料或设备的及时供应，就不可能成功；有些比较特殊的原材料和生产设备，还需供应商为其单独研制和生产。1.1.3企业与供应商关系的重要性供应商关系管理是现代企业十分关注的问题，最初，企业与供应商之间的关系是以交易关系为特征的竞争关系，这种关系的理念就是以最低的价格买到最好的商品，相互之间存在的是竞争博弈关系。随着社会的发展、技术的进步，供应市场发生了深刻的变化，企业与供应商的关系也发生了彻底的改变，已经由单纯的买卖关系转化成更为复杂的、更深层次的关系结构。1.1.4企业与供应商关系历史渊源企业业务对外的两个最重要的出口就是广义的“买”和“卖”。在“卖”的方面,在20世纪末,管理软件供应商纷纷推出了CRM(客户关系管理)产品,企业也开始利用这种管理思想和工具来更好地开拓市场、提高客户的忠诚度,争取新客户和维护老客户。然而,在“买”的方面,在与供应商的关系方面,却一直未能引起企业的重视,也许是由于是买方市场的原因,买家认为只要我有购买需求,就会有卖家找上门来,企业无须下太多的功夫去关心与供应商之间的关系。21世纪,随着资源在全球范围内调配,当众多企业发现彼此的贡献可以融合成一种新能力并产生综合效益时,就隐含着产业供应商之间的合作与创意共享。这种与供应商合作创造的市场价值,是业务合作中的一个重要问题。今天,就像与客户之间的伙伴关系一样,与其他供应商之间的伙伴关系转变了企业间彼此合作的方式。由此诞生了供应商管理概念。1.1.5企业与供应商关系的发展企业-供应商关系决定着双方的合作程度,只有合作才能产生合作绩效,合作对企业的合作绩效具有直接影响。在双方企业的合作过程中,企业-供应商关系影响着企业的合作绩效。在这种情况下,合作作为伴随着自变量与因变量的关系具有附带影响的变量,也就是说企业-供应商关系通过合作影响企业的合作绩效。1.2企业与供应商关系的类型企业-供应商关系可以理解为供应商与买方企业之间,在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。关系类型大体可分为合作伙伴关系、关联公司关系、技术合作关系以及一般的交易关系等,我国学者马永红等将企业与供应商的关系分为普通关系、优先关系、合作关系、战略关系四种,并提出构建供应商关系定位体系的3个基本维度,即标准度、依赖度和持续度。该领域的研究基于一些有效的理论框架,如交易成本理论、政治经济学理论、社会交换理论与资源依赖理论等。1.3企业与供应商关系的维系在日益激烈的资源竞争环境下,许多企业已经采取了日本模式的制造商-供应商关系,该模式是一种长期合作的制造商-供应商关系(CLMSR),它的特点是对生产力的优势通过合作并结合价值创造来解决问题。通过案例研究,证明了企业-供应商关系的几个特征变量对关系的合作程度有较显著的影响。由于供应商关系以合作交易为基础,这样合作便随着在关系中的频繁发生而增强。伙伴型的企业-供应商关系的合作形式并不一定是和谐的合作关系。以往研究不仅表明供应商关系与合作间具有相关关系,而且还说明了本文自变量的某些维度同合作之间也同样具有相关关系。例如,在合作程度和企业关系承诺间被证明了具有积极的相关关系,另外发现信任对合作具有显著影响。不但供应商关系对合作有影响,而且有研究也表明了合作同样对关系具有一定的影响。因此,供应商关系对双方合作具有正向的影响,假设如下:H1企业-供应商关系与合作之间存在正相关关系,即企业-供应商关系程度越密切,双方合作越好。2、家乐福与经销商关系的案例解析2.1.1家乐福简介家乐福（carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大的零售商，世界第二大国际化零售连锁企业。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。2012年3.15晚会被曝将超过保质期限的食品再利用，甚至更改时间。2.1.2家乐福曾获得的称号欧洲最大零售商世界第二大零售商世界最大的食品零售商世界上最大的国际化零售企业中国最大外资零售商2.1.3家乐福的发展历史成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市、超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2012年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第39位。法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场（Hypermarket）概念的创始者，于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市.1999年8月30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。2004年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球500强企业的第22位。家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。2.1.4家乐福的创始人及初期经营战略创始人马塞尔·付立叶1963年6月15日，当家乐福创始人法国人马塞尔·富尼埃在距巴黎25公里的南郊开了一家经营面积过2500平方米，并设有500个停车位的名为家乐福的大店铺时，不少零售业士认为富尼埃先生是异想天开，不可能获得成功。长期以来的经验让零售界有一种共识：超级市场不宜开得太大，因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场规模要求，别说赢利，就是正常经营都难以维持。另外，投资大，所冒风险自然就大，一旦出现经营问题，投资者将损失掺重，然而富尼埃却不这样认为在他看来，只有将超市向大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄而空手而回。大规模的销售，可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。与其它商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。另外，家乐福的经营品种规模大繁多。有食品、食品材料、日用杂货、日用药品甚至鲜花等。家乐福的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而使富尼埃取得巨大成功。家乐福的大规模主要体现在：一是店堂面积大，位于法国的图卢兹的一家家乐福店，占地面积达24400平方米，顾客可以滑着旱冰鞋在场内购物。二是停车场大，家乐福在停车场设置上坚持第100平方米营业面积，就有20车位，具目的专为运来购物顾客预备的。三是收款台多。为了减少顾客时间，家乐福每200平方米面积就设量一个出口收款台，保证了商场没有拥挤感。四是服务范围大，家乐福为顾客提供了一揽子服务，走进家乐福，除了能卖到满意的商品外，只要愿意，顾客还可以在店内理发、吃饭、娱乐、即使是带小孩也不用愁，购物时，你可以将具安量在店内临时托儿所。另外店内还提供银行存款，信用卡支付等服务。马塞尔·付立叶的跨国经营战略面对国内有限的市场空间，激烈的市场竞争，以级政府的种种限制，为了生存和发展，家乐福不得不将触角伸向世界，以寻求新的增长点。为了实现自己的跨国经济战略，减少跨国经营的障碍，家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家。因为在家乐福看来，因为这些国家与法国毗邻，在地理文化、习俗等方面与法国比较接近，相对而言，进入较为容易。随后，家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。家乐福的全球网点分布合理，形成一个“成长型分店+现金流分店”合理搭配的战略布局。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福首先抢滩，都已占有制高点，具有广阔的发展前景，而其在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较强的销售收入且很稳定，两相配合，使家乐福能经受住区域性经济波动，并且具有较强的市场扩张能力。在法国、西班牙、葡萄牙、希腊和意大利等国家，家乐福已成为第一大零售商。同时，跨地区跨文化的经营格局及经验使家乐福获益匪浅。如家乐福在台湾丰富的运作经验，为其在香港、新加坡及中国大陆进一步扩大经营规模奠定了基础。马塞尔·付立叶的低廉价格战略低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。其次，家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的全同付款条件为“月结60天数”，60天不是个短时间，尤其是货卖得越快，供应商往家乐福里投入的钱就越多，家乐福就像鲤鱼般吞吃供应商的流动资金。利用供应商的资金周转，相应地，家乐福的自有流动资金就占用少，从而大大节约了家乐福的资金成本。而供应商也只得眼睁睁地看着自家“母鸡”生的“蛋”让人家给掏走。但家乐福销售量大，付款信誉好，可接纳的品种多，这是旁人无可比拟的优势。另名家乐福还向供应商要求许多的优惠条件及赞助。所以即使是延迟60天付款，又有虎口般的吞吃量，再加上压到最低点的供应价，供应商为了赚钱也只好“明知山有虎，偏向虎山行”。第三，家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。其商品的结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。如在中国，为满足便宜和适用的原则，其商品90%以上是从当地的供应商购买；为迎合中国人“挑选”的需要，家乐福增加了货架上的同类商品的供应量。商品的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。另外，为了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。所有这一切，都是家乐福低价格策略的坚强后盾。有了这一切，家乐福才能时时保持低价，低得让顾客心跳；有了这一切家乐福才会有许多特价跌破批发价的商品，对顾客具有极大的诱惑。马塞尔·付立叶的本土化与联盟战略本土化策略已成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略。家乐福特别重视其分店的本土化工作。从员工到商品再到货架的陈列等，都实行本土化。北京家乐福马连道店店长詹维仕认为，员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去，因为本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗。家乐福每决定开一家分店，都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。家乐福首席执行官伯纳德认为：“一个零售分店就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。在巴西，家乐福的鸡蛋决不会是层层叠加，因为按当地的习俗，鸡蛋应该单层放叠。家乐福90%以上的商品是从当地的供应商购买的，其陈列也是按当地的消费习惯和消费心理而设。如在中国，消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买。为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。跨国零售业在新进入一个国家或地区时，为获得在进货、人力资源方面的支持，并在短期内熟悉当地有市场，往往会采取联盟战略，选择与当地有经验的零售商结成战略伙伴的关系。家乐福是选择伙伴的高手。它每到一处，都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协和关系。1989年，家乐福进军台湾时，与统一企业合资开办了家乐福台北店和高雄店，双方结成了战略联盟。统一企业是台湾的第一大食品厂商，这让家乐福获益匪浅。即使是在以后家乐福挺进中国大陆城市：北京、武汉、成都等时，统一企业也给予家乐福在宣传、供货以及促销等方面的各种形式的大力支持。2.2家乐福的经销商关系的发展现状家乐福，拥有依靠以零售企业为核心的整条供应链的强大竞争力。企业成本的高低，利润的好坏很大程度上关系到企业供应链的状况，即供应商群体的状况。

与家乐福建立业务关系的供应商有数千家,其中90%是当地的供应商,10%为进口供应商。2.3家乐福维护良好经销商关系的方法和措施家乐福在中国的发展战略家乐福全球采购中国总部于2002年9月1日正式落户上海，与设在其它10个城市的区域性采购中心（北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州、深圳、昆明）共同构成家乐福集团在中国的采购网络，负责在中国境内的直接采购业务，推动中国产品纳入家乐福全球销售网络。家乐福全球采购已经与1425家中国供应商建立起了业务往来，分布于全国各省市。不仅通过家乐福的销售网络为中国新产品开拓国际市场，还通过与供应商的合作伙伴关系，帮助他们了解市场需求，改进和优化他们的生产，间接地为中国制造业的发展做了贡献。2003年，家乐福在中国综合采购总额实现21.5亿美元，同比增长34%。该企业品牌在世界品牌实验室（WorldBrandLab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第一百五十八。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第三十二。在中国，农家直供家乐福一般情况，大型综合超市蔬果产品的主要采购流程价格方面：从农民到超市物流采购模式中各种中间商环节的采购成本至少占20%—30%利润。时间方面：农产品从田里到批发市场需要1—1.5天，批发市场到超市又需要2天—2.5天生鲜食品是农民直供，由农民专业合作社直接配送到超市优点价格方面：减省中间商环节，压缩20%—30%的成本时间方面：一般下午采摘的蔬菜第二天早上就能到达超市2.3.2家乐福与供应商是合作or博弈雀巢与家乐福之间的VMI所谓VMI（VendorManagedInventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前VMI在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。雀巢公司是世界最大的食品公司，家乐福是世界的二大零售连锁集团从1999年，两家分公司在台湾进行供应商管理库存合作就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客，所以设有相对应专属的业务人员，买卖方式也仍是以家乐福具有十足的决定权，决定以购买那些产品与数量。在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容，在推动计划的同时，家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广计划，与雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。逐渐形成五个步骤：产生的效益分析雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80%左右提升到95%（超越目标值）。家乐福物流中心对零售店面的到货率也由70%左右提升到90%左右且仍在改善中。库存天数也由原来的25天