企业人力资源管理师二级招聘与配置知识点整理

第二章招聘与配置第一节：员工素质测评标准体系的构建【知识要求】员工素质测评基本原理1、个体差异原理2、工作差异原理3、人岗匹配原理（要求与素质、报酬与贡献、员工与员工、岗位与岗位之间相匹配）二、员工素质测评的四种类型类型特征选拔性测评开发性测评诊断性测评考核性测评鉴定性测评目的选拔优员工开发员工素质，可为HR开发如培训提供依据了解现状、查找根源（如需求层次调查）鉴定或验证某种素质是否具备或具备程度特点

区分功能

标准刚性强

过程客观性

指标灵活性

结果体现为分数或等级

摸清情况，了解对象优势与不足

为对象提出努力方向

测评内容或十分精细（查原因）或全面广泛（了解现状）

结果不公开

较强的系统性（由表及里，并提出对策）

概括性

结果要求较高信度与效度（有据可查、充分全面，能验证并保持一致）其他测评指标灵活，只要客观便于操作，而其它测评指标均来自测评目标的分解测评结束后，应提出开发建议常穿插在选拔性测评中；为总结性测评，其它测评具有具体性三、员工素质测评的五大原则序号测评原则理解内容备注1主观与客观测评相结合尽量采用客观测评手段与方法，但不忽视主观评定的作用，以实现优势互补公务员选拔：行政职业能力测评+民主评议2定性与定量测评相结合•定性，侧重行为的性质，不深入，模糊的印象判断•定量，侧重行为的数量，不全面，表面和形式的测评人才选拔：公文筐、LGD+心理测试3静态与动态测评相结合•静态，不考虑素质前后变化，便于横向比较，但忽视了原有基础和未来发展趋势•动态，根据素质形成与发展的过程而不是结果进行测评，是从前后的变化情况而不是当前所达到的标准进行测评静态测评：心理测验、问卷调查和考试动态测评：评价中心、面试和观察评定4素质与绩效测评相结合素质测评预测绩效绩效测评验证素质素质：德能识体“四好新人”绩效：业绩实效5分项与综合测评相结合•分项，把素质分解为一个个项目独立测评，再将测评结果简单相加•综合测评，是指对综合素质的各个方面进行整体系统的测评分项测评：简历+申请表+笔试+面试+心理测试+……综合测评：评价中心四、员工素质测评标准体系：一）三要素测评指标测评标准测评标度和标记感召力1、擅长说服，善于赢得支持2、能调整表情以吸引听众3、能运用间接影响等复杂手段以造声势，努力赢得他人支持4、能策划引人注目的事件，以说明问题的要点A、精通B、善于C、尚可D一般E、很差A、精通B、善于C、尚可D一般E、很差A、精通B、善于C、尚可D一般E、很差A、精通B、善于C、尚可D一般E、很差二）测评标度的五种形式形式说明举例量词式用带有程度差异的词刻画与揭示有关测评标志状态、水平变化与分布的情形多、较多、一般、较少、少等级式用等级顺序明确的字词、字母或数字揭示测评标志状态、水平变化的刻度形式，级差应具有顺序关系，等距关系为佳研究表明：等级数超过9，难以把握评判，5以内测评效果最佳甲、乙、丙、丁A、B、C、D、E1、2、3、4、5数量式直接用分数来揭示测评标志水平变化的一种形式，有离散区间和连续区间两种离散区间：10、5、0连续区间：0~1.9，2~3.9定义式用许多字词规定各个标度的范围和级差克服困难、完成工作、有心干好工作综合式综合两种或更多的标度形式来揭示测评标准不同状态与水平变化综合使用上述两种或更多形式三）测评标准体系的横向结构测评要素分解项目项目细分结构性要素（静态反映员工素质及功能行为的构成）身体素素生理健康状况、体力状况心理素质智能品德和文化行为环境要素（动态考察实际表现和所处环境条件）内部环境自身主观具备个性和气质等外部环境外界客观存在、间接影响行为的环境条件工作性质（工作难度、工作责任、工作周期、工作范围和地位）组织背景（人际关系、群体素质、领导因素和组织状况）工作绩效要素（综合体现）工作绩效工作绩效工作数量、质量、效率、成果、群众威信和人才培养等三）测评标准体系的纵向结构1、测评内容（目的与职位要求）、2、测评目标（内容点）、3、测评指标（具体分解可操作）、4、指标设计原则四）测评指标设计六原则1、与测评对象同质原则（•迟到早退及次数，与纪律性或品德是一致的）2、可测性原则（•工作经验通过工作年限来测评）3、普遍性原则（•工作年限适合所有测评对象）4、独立性原则（•指标间不会交叉，不重复）5、完备性原则（•指标要少而精、少而全）6、结构性原则（•要有条件、过程或结果三方面的指标，防止短期行为）五）测评标准体系的类型：1、效标参照性标准体系：依测评内容和目的形成的标准体系一般是测评对象内涵的直接描述与测评客体本身无关例：飞行员、宇航员的选拔标准2、常模参照性指标体系：对测评客体外延的比较形成的测评标准体系与测评客体直接相关例：公务员选拔标准五、品德测评法：1、FRC品德测评法基本思路：借助计算机分析技术从个体品德结构要素中确定基本要素—选择一些表征行为或事实—被测者报告是否具备（个别谈话、集体问卷）—存储并评定2、问卷法实用、方便、高效的方法三种代表形式：卡特尔16因素16PF、艾森克个性问卷EPQ、明尼苏达多相个性问卷MMPI3、投射技术起源于临床心理学和精神病治疗法，诱导被试内心思想情感的手段三个特点：测评目的的隐蔽性、内容非结构性与开放性、反应的自由性五种常用方法：联想法（文字、罗夏墨渍图形）、构造法（看图法）、绘画法、完成法、逆境对话法六、知识测评法：对掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与测定美国教育学家布卢姆提出了著名的“教育认知目标分类学”，把认知目标分为了六个层次(测试题型分布图)1、记忆2、理解3、应用4、分析5、综合6、评价；我国测评专家则分为三个层次——记忆、理解、应用七、能力测评法：一般能力测评：即智力测验分为个别和团体两类特殊能力测评：专业能力包括文书、操作和机械能力测评创造能力测评：创新能力（选拔高层管理和技术型人才）学习能力测评：测评方法多，如面试、情境、心理测验（最简单有效的，具体应用形式是笔试）【能力要求】一、员工素质测评量化的八种形式：1、一次量化与二次量化序数（顺序）一次量化：直接刻画，实质量化，对象有明显数量关系，如出勤数、迟到数二次量化：间接刻画，先定性（程度）后定量（赋值），针对没有明显数量关系但具质量或程度差异的素质特征，如纪律意识基数（数量）一次量化：测评量化过程一次完成，如面试评分二次量化：分两次计量完成，先纵向量化得“权重”，后横向量化打分“一”与“二”作两种解释2、类别量化与模糊量化类别量化，即把测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字，数字只起符号作用，无大小之分模糊量化，即把测评对象同时划分到事先确定的每个类别中，根据该对象隶属程度分别赋值前者的测评对象：界限明确且测评者能完全把握的素质特征后者的测评对象：界限不明确或测评者认识模糊和无法把握的素质特征3、顺序量化、等距量化与比例量化顺序量化：依据某一测评素质特征或标准，将所有测评对象排序，然后给每个测评对象赋予相应的顺序数值等距量化：更进一步，任何两个数值之间差异相等再赋值比例量化：更进一步，要求素质测评的排列有序和等距关系，且还要存在倍数关系4、当量量化当量量化先选择某一中介变量，把多种不同类别或不同质的素质测评对象进行统一转化，对他们进行近似同类同质的量化。近似等值及主观量化的技术二、测评标准体系构建七步骤1.明确测评的客体与目标（普工与管理人员的测评是不同的）2.确定测评项目或参考因素（测评内容标准化，具体有三种表现形式：工作目标因素分析法、工作内容因素分析法、工作行为特征分析法）3.确定素质测评标准体系的结构（工作分析是按层次进行的，素质测评标准体系也要分层次进行）4.筛选与表述测评指标（优良测评指标有两个特征：一是具有实际价值，二是指标切实可行，如学历是文化素质的测评指标）5.确定测评指标权重（常用三种方法：德尔菲法、主观经验法、层次分析法（将专家的经验与理性两两比较分析））6.规定测评指标计量方法（计量由两个因素决定：计量等级及分数，计量规则与标准）7.试测或完善测评标准体系（必须组织试测并据此完善）三、员工素质测评的具体实施1、准备阶段*收集资料*组织测评小组*制定测评方案●收集必要的资料：岗位信息、岗位职责、岗位所需能力●组织强有力的测评小组：确保组成成员的质量和数量，合理搭配，测评人员应满足7个要求P127●测评方案的制定：

确定被测评对象范围和测评目的

设计和审查员工素质能力测评的指标和参照标准（高度重视）

编制或修订员工素质能力测评的参照标准

选择合理的测评方法（效度、公平、实用性和成本四个指标）2、实施阶段*测评前动员*测评时间和环境选择*测评操作●测评前动员：统一思想，明确目的和意义●测评时间与环境选择：测评时间——周中9点左右；测评环境●测评操作程序：宣读测评指导语内容＜5min：①测评目的，②强调测评与考试的不同，③填表准备工作和要求，④举例，⑤结果保密、处理及反馈；具体操作方式：①单独操作（客观、费时间②对比操作（可能增加主观省时间，人多适用）；回收测评数据3、结果调整*引起测评结果误差的原因*测评结果处理常用方法*测评数据处理1.引起测评结果误差的原因（1）测评的指标体系和参照标准不够明确（2）晕轮效应，桑戴克提出（以点概面）（3）近因误差(以近代远)（4）感情效应（关系）（5）参评人员训练不足4、综合分析*测评结果描述*员工分类*测评结果分析方法四、企业员工测评实施案例（综合题）组建军招聘团队2、员工初步筛选3、设计测评标准4、选择测评工具5、分析测评结果6、作出最终决策7、发放录用通知第二节应骋人员笔试的设计与应用【知识要求】一、应聘笔试的概念和种类：笔试又称纸笔测试或纸笔测试法，以纸笔、文字为介质，让应聘者动手、动脑回答提问，是其与面试等其他测试方法的重要区别之一应聘笔试采用笔试测验法对应聘人员进行初次选拔的活动过程笔试的优缺点（6优4缺）6优：1.同时测试多人，效率高；2.试题深思熟虑，信度效度高；3.试题评判客观，公平、准确；4.应聘者压力小，便于发挥；5.测试内容涵盖范围广；6.测试结果便于保存和查询4缺：①无法考察品德、态度、口头表达、应变、实操等能力；②可能出现高分低能；③可能出现押题、舞弊等手段；④对于应聘者含糊的回答无法直接询问，进而掌握其真实水平。二、岗位知识测验的内容：1、基础知识测验：基本常识、相关知识实际掌握程度或知识面的宽度2、专业知识测验：岗位所需专业知识掌握程度3、外语考试：分为口试与笔试【能力要求】一、笔试设计与应用六步骤：1成立考务小组（制订计划、编制试题、考务组织）2制订笔试计划具体内容：（笔试目的及科目确定，试题设计、审定、印制、保管等；笔试组织与安排；试卷装订、收存，阅卷组织与管理；笔试经费预算与效果预测）3设计笔试试题（要进行试测、审定与修订）5笔试阅卷评分（先进行初评，再请试题设计进行讲评）4监控笔试过程（实施全过程）6笔试结果运用（①从高到低分排序甄选，②划分数线）二、笔试存在的问题与主要对策四点：1、组建命题团队（专家学者；笔试组织工作经验丰富者；具有相应知识和实践经验的应聘者）2、岗位能力匹配分析（命题的出发点和立足点；根据岗位要求，确定命题方向与重点）3、针对性命题（兼顾专家匿名命题与现有题库，并减少后者比例；把握专业前沿和发展中面临的问题）4、实施专家试卷整合与审核（高质量试卷的最后防线；避免重复、争议内容及文字错误）三、笔试测验《考试大纲》的编制技术类；管理类；技能操作类；四、建立规范的问卷制度1、制定详细的评分标准与答案；2、采用多元化的阅卷方式；3、试卷结果进行二次或三次审核；五、试卷分析报告撰写1、试卷信度、效度、难度和区分度的内在依据；2、试卷整体分析，了解应骋者整体状况；3、应聘者个人试卷分析；六、笔试结果深层次的开发与应用1、改进选拔录用方式；2、多种手段密切结合；七、知识测验的题目设计1、客观题；2、主观题；第三节面试的组织与实施第一单元面试的基本程序【知识要求】一、面试的内涵及特点面试指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈，相互观察、相互沟通的过程。适用于员工选拨的任何阶段，主要用于终选面试的五大特点1、工具——谈话与观察为主；2、过程——双向沟通；3、目的——明确；4、程序——预先设计好；5、地位——不平等的二、面试的四种类型：1、根据面试的标准化程度：结构化面试（程序、题目和评分）、非结构化面试、半结构化面试2、根据面试实施的方式：单独面试（序列化面试）、小组面试（同时化面试）3、根据面试的进程：一次性面试、分阶段面试4、根据面试题目的内容：情景性面试（如果……）、经验性面试三、面试发展的六个趋势1、面试形式丰富多样2、结构化面试成为主流3、提问弹性化4、测评内容不断扩展5、考官专业化6理论和方法不断发展【能力要求】一、面试的目的与基本程序面试者：创造融洽的会谈气氛，使应聘者正常发挥；让应聘者更了解单位发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策；了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素决定应聘者是否通过本次面试应骋者：创造融洽的会谈气氛，尽量发挥实际水平；有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件 ；希望被理解、被尊重、受到公平对待，充分了解自己所关心的问题；决定是否愿意来该单位工作面试程序：面试准备阶段；面试实施阶段；面试总结阶段；面试评价阶段。一）面试的准备阶段（四件事）1、制定面试指南，包括：1）面试团队的组建；2）面试准备（题目、答案、评分标准、时间、地点等）；3）面试提问分工和顺序；4）面试提问技巧；5）面试评分办法2、准备面试问题：1）确定岗位才能的构成和比重；2）提出面试问题3、确定评估方式：确定评估方式和标准、确定评分表4、培训面试考官：追问、提问技巧和标准掌握二）面试的实施阶段（五阶段）1、关系建立：预料中的封闭式问题；天气、交通；营造氛围2、导入阶段：有准备的开放式问题；工作过的单位缓解情绪3、核心阶段：行为性问题；岗位胜任特征有关的问题与岗位的匹配度4、确认阶段：开放式问题；岗位胜任能力的进一步探讨；岗位胜任特征再确认5、结束阶段：行为、开放式问题；查漏补缺；给对方提问机会三）面试的总结阶段（三方面）1、综合面试结果综合评价（通过面试综合评价表综合每位考官的评价）面试结论（根据面试评价汇总表平均分，对应聘者进行综合评价；对全部应聘者进行比较；将岗位说明与应聘者的实际情况比较，注意与岗位密切项目）2、面试结果的反馈（用人部门、应聘者）了解双方更具体的要求；关于合同签订；对未录取者的信息反馈3、面试结果的存档四）面试的评价阶段：总结经验，为下次面试设计做准备二、面试中的五种常见问题1、面试目的不明确：面试目的、重点不清晰2、面试标准不具体：岗位胜任模型不清晰3、面试缺乏系统性：随意性大4、面试问题设计不合理：自述能力、特点、个性等，多选题5、面试考官的偏见：第一印象：首因效应，根据开始几分钟甚至是面试前从资料(如笔试、个人简历等)的印象作出评价对比效应：前后对比，导致后一个评价过高或过低晕轮效应：以点代面，从某一优点或缺陷去评价应聘者其他方面与我相似心理：相似经历，相见恨晚录用压力：上级的各种压力，如招聘时间紧迫，则急于求成三、面试实施的九大技巧1、充分准备2、灵活提问3、多听少说4、善于提取要点5、进行阶段性总结（≠结论）6、排除各种干扰7、不要带有个人偏见8、在倾听时注意思考9、注意肢体语言沟通【注意事项】招聘时应注意的九大问题1、简历并不能代表本人2、工作经历比学历更重要3、不要忽视求职者的个性特征（固执、偏激）4、让应聘者更多地了解组织5、给应聘者更多的表现机会6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者（频繁跳槽）7、关注特殊员工（总不顺）8、慎重做决定9、注意自身的形象面试提问应注意的五个问题1、避免引导性（倾向性）问题2、应有意提问一些相互矛盾的问题3、注意通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向，不轻信其自己的说法（跳槽频率）4、提问直截了当、语言简练，不留疑问，并做好记录5、观察应聘者的非语言行为（肢体语言）。第二单元结构化面试的组织与实施【知识要求】结构化面试纲要结构化面试又称规范化面试，是根据面试的标准化程度划分的三种面试类型之一，依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到题目、程序和评分标准的结构化。一、结构化面试问题的七种类型1、背景性问题：个人、家庭、教育、工作背景2、知识性问题：岗位所需基本知识3、思维性问题：考察理解、分析、辨识、推断4、经验性问题：过去做过的事情5、情景性问题：假设情景中6、压力性问题：压力环境中的情绪、反应、应变7、行为性问题关键胜任能力二、行为描述面试的内涵与实质一）行为描述（BehaviorDescription）面试一种特殊的结构化面试，其特殊性表现在：其采用的面试问题是基于胜任特征的行为性问题通过BD面试需了解两方面信息：应聘者过去的工作经历和对特定行为采取的行为模式BD面试的实质：1.用过去的行为预测未来的行为2.识别关键性的工作要求3.探测行为样本二）行为描述面试的四大要素：STAR模型情景situation目标target行动action结果result【能力要求】一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤5☆综合题1.构建选拔性素质模型（建小组、选样本、测样本、建素质表、建模型）2.设计结构化面试提纲（建指标、询专家、搞预测、编大纲）3.制定评分标准和等级评分表4.培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度（相关专业知识、丰富的社会经验、掌握测评技术、良好的个人品德和修养）5.结构化面试及评分6.决策（人—岗—组织匹配）二、结构化面试的开发（三部分）1、选拔性素质模型的构建（测评标准的开发）2、结构化面试问题的设计3、评分标准的确定—企业的发展—外部环境变化—对任职者的要求4、修订选拔性素质模型第三单元群体决策的组与实施【知识要求】一、群体决策法的内涵与特点群体决策法指招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员进行评价和打分，最后综合大家的意见作出招聘决策特点：1.决策人员来源广泛（高层管理、HR人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工）2.决策人员不唯一（克服主观因素影响）3.运用运筹学等原理（提高决策的科学性和有效性）【能力要求】群体决策法的实施步骤一、建立招聘团队（以多层次、多来源为原则；互评以决定成员的权重）二、实施招聘测试（笔试、面试等）三、作出招聘决策第四节无领导小组讨论组织与实施【知识要求】一、评价中心的内涵与发展评价中心从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。或者说，在模拟的工作情景中，由专业考评人去了解受评人是否胜任岗位的要求评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识别有才能管理者最有效的工具评价中心的作用及主要形式概述：主要作用：1.员工选拔（能力或潜质）2.培训诊断（分析优劣明确重点）3.员工技能发展（改善实操能力）主要的评价中心技术：LGD、公文筐测验、案例分析、管理游戏等二、LGD的内涵及测评维度在国外LGD使用频率占评价中心的59%，国内达到85%，公务员考试也将使用无领导或主持人，自发（不定角色or指定角色）；一个简短案例（无情景性讨论or情景性讨论）；对一组人（6-9人）同时进行测试；规定时间（约1H）；由观察者给每一个应试者评分常见测评维度：领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、自信心、说服力等三、无领导小组讨论的类型1、讨论的主题有无情境性：无情境性讨论和情境内性讨论2、应聘者是否分配角色：不定角色讨论与指定角色讨论四、LGD的5优4缺五优：1、生动的人际互动效应（沟通岗位）2、能在被评者间产生互动3、讨论过程真实便于客观评价4、被评者难以掩饰自己的特点5、测评效率高四缺：1、题目质量影响测评质量2、对评价者和测评标准要求较高3、应聘者表现易受同组其他成员影响4、被评价者行为仍有伪装可能【能力要求】LGD实施步骤概述：前期准备；具体实施；评价总结。一、前期准备阶段1.编制讨论题目要求：

有争议性

大家熟知的题材

题目内容不会诱发被测评者的防御心理

如用案例，难度适中

具科学性、实用性、可评性、易评性2.设计评分表：确定测评能力指标是设计评分表的重点；从岗位分析中提取特定的评价指标；评价指标忌多和过于复杂，控制在10个以内为宜；确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及所占分数，再根据优良中差四个等级分配分值。3、编制计时表4、对考官培训5、选定场地6、确定讨论小组二、具体实施阶段1、宣读指导语：任意、时间、注意事项2、讨论阶段：轮流阐述自己的观点，交叉辩论3、评分观察点：发言内容，发言形式与特点，发言影响力三、评价与总结阶段所有考官报告自己观察到的被评者的典型行为，并充分交流意见，达成共识考官应着重评估五方面表现：参与程度；影响力；决策程序；任务完成情况；团队氛围和成员共鸣感。第二单元无领导小组讨论的题目设计【知识要求】一、无领导小组讨论的原理：冰山模型、洋葱模型。主要因素：1、测评者的知识与经验2、被测评者暴露的外在行为的范围。二、LGD的五种题型题目类型考察点优点缺点示例开放式问题答案范围广，无固定答案思考的全面性、针对性、思路清晰性、能否提出新见解题目表达简洁、容易出题不太容易引起争辩好的管理者应具备的素质两难式问题利弊权衡分析问题的能力、语言表达能力、影响力易引起争论，使被测评者综合发挥自己的能力问题的两个选项有可能不具有对等性企业中，公平与效率谁更重要排序选择型已知备选答案分析问题能力、语言表达能力较易形成争论题目较难设计沙漠/大海遇困物品排序资源争夺型有限资源分配语言表达能力、分析问题能力、概括与总结能力、发言的积极性和灵敏性及组织协调能力能引起充分辩论出题难度较大（案例均衡性是关键）固定额度的奖金分配实际操作型动手完成任务主动性、合作能力通过实际操作测评不太容易引起争辩，要求题目有操作性，评价标准难以掌握，对评价者要求高给一些简易的木条绳子，规定时间内建房子模型三、LGD题目设计原则：1、联系工作内容2、难度适中3、具有一定的冲突性四、LGD题目设计六个步骤：选题型；编初稿；查可用、询专家、搞试测、反（馈）修（改）完（善）1、选择题目类型：招聘岗位特点；该岗位的直接上级领导的建议2、编写试题初稿（团队合作、广泛收集资料、与HR部门沟通（获取岗位信息及素质要求）、与该岗位直接上级沟通（获取岗位信息、深度访谈法）、查询相关信息（INTERNET））3、进行试题复查：题目是否已经广泛流传4、聘请专家审查：专家人选（心理学家、测评专家、部门主管）；咨询的内容；题目是否与实际工作相联系（部门主管），能否考察出相关能力（心理学家、测评专家）；如果是资源争夺型或两难式问题，案例是否均衡；题目是否需要继续修改、完善五、组织进行试测：试测对象（该部门层次较低的员工、大学毕业生）；试测重点（题目难度、平衡性）六、反馈、修改、完善：根据试测结果及反