从培训到学习-人才培养与企业大学的中国实践

从培训到学习—人才培养与企业大学的中国实践目录企业对培训的要求突破“培训事务”的角色局限提升企业的学习氛围从课程体系到学习地图培养和发展内部讲师运用学习技术打造学习引擎突破课堂培训创新学习方式用学习解决经营管理问题CEO期望的培训……“我认为培训人员应该和经理们一起工作去解决绩效问题……能够看到问题是什么，理解它，并提供合适的培训项目或建议方案去帮助经理和员工做得更好。”“绝大多数企业大学校长/CLO们都生活一个成本中心的世界里，他们只是想着花费多少培训预算以及如何花出去。其实，培训不是费用，而是投资……他们需要解答投资回报问题，为业务增长做出明确的贡献。”“企业大学应该可以成功地形成一种愿景、建立一种紧迫感、制造一个变革的场景，告知和教育各种不同类型的拥护者并成为变革制造一种动力，无论变革将是什么样子。”培训是业务伙伴培训目标是提升人才充足率培训是管理工具，是领导技能“我认为培训人员应该和经理们一起工作去解决绩效问题……能够看到问题是什么，理解它，并提供合适的培训项目或建议方案去帮助经理和员工做得更好。”.CEO的声音“企业大学应该是整体公司战略计划的一部分，他们必须了解我们的业务需要，因为培训是要与业务需求紧密联系在一起的。因此，他们：第一，理解我们的业务战略，并且知道培训如何影响它；第二：确保做好差距分析，知道我们最薄弱的地方在哪里，差距在哪里，如何通过培训填补。”“不要只谈培训，更要谈业务。不要谈你的培训预算需要花多少钱；而要谈你所要做的培训能够为业务带来多少价值……企业大学的主要功能应该是将培训发展与业务发展结合在一起。”学习的好处学习给组织带来的好处之一，就是使得组织有能力管理变革，实4现跳跃式发展。每一次大的飞跃都是一次学习的良机，然后为下一次的飞跃做好准备，这就是持续改善。比竞争对手以更快的速度学习，缩短两次飞跃之间的周期，从而加快进步的速度”。——华盛顿大学教授MichaelJ.Marquard学习发展是战略地图的“根”凯洛格从战略地图到学习地图的方法源于哈佛商学院卡普兰教授学习发展层面运营层面客户层面财务层面平衡计分卡BSC四层面培训过度，学习不足习得性无助（Learnedhelplessness）不同点培训学习学习动机被动主动方式一门门课程一组组学习活动与工作分离可伴随场合正式可非正式学习≧培训培训与学习的区别传统培训与学习发展的区别传统培训与需求紧密结合学习资源整合规划完善以学习发展计划为中心鼓励员工主动学习以学习者为中心丰富多彩的“学习活动”正式、非正式学习方式相结合……学习发展与需求结合度不足培训资源分布零散针对性的规划薄弱员工一般是被动接受以讲师为中心单纯的培训课程正式的学习方式……培训体系学习发展体系让培训体系与人才培养体系连接能力测评&绩效管理组织发展能力模型/学习地图人才盘点个人发展继任计划培训学习个人组织构建和优化各岗位能力模型，为人才培养建立标准了解战略发展对组织能力的需求及人才培养的要求，定期进行组织能力审计盘点人才现状，找出人才缺失和相关问题根据组织发展要求，对人才梯队和人才发展进行规划结合个人发展和组织要求，制定基于现在和未来的改进计划定期测评员工与岗位要求之间的能力差距以及员工的绩效表现目录企业对培训的要求突破“培训事务”的角色局限提升企业的学习氛围从课程体系到学习地图培养和发展内部讲师运用学习技术打造学习引擎突破课堂培训创新学习方式用学习解决经营管理问题12345132451243513254中国水平线国际水平线业务伙伴员工发展顾问事务专家变革推动者注：分数表示工作的侧重程度和价值程度等，总分为10分值国内外企业大学角色的差异和差距12345132451243513254GE克劳顿学院麦当劳大学业务伙伴员工绩效顾问事务专家变革推动者注：分数表示工作的侧重程度和价值程度等，总分为10分值西门子管理学院企业大学角色转型的全球典范和中国实践赛诺菲-安万特是美国制药业的巨头之一。该公司在2006年为员工开发了学习地图，将关键KPI指标、专业能力模型和职业生涯发展有机整合在一起。学习地图中包括了700多门课程,其中包括各种形式的学习资源，如教材、视频、在线学习、课堂授课、学习社区等。借助学习地图所形成的学习导航，员工只要找到需要发展的能力方向，就可以轻松选择合适的“营养套餐”，大部分学习资源能够即需即得。ASTDBESTAward：Sanofi-Aventies通用电气：CEO推动变革的前哨GE首席学习官BobCorcoran“GE所有的重大变革，无论是文化变革还是业务变革，它们要么是发源于克劳顿维尔的‘最佳实践扫描’或是‘管理者峰会’活动，要么是通过克劳顿学院，而播报、流传并发扬光大的。”12345132451243513254忠良书院安利（中国）大学业务伙伴员工绩效顾问事务专家变革推动者注：分数表示工作的侧重程度和价值程度等，总分为10分值李宁学习发展中心中国企业大学的转型领先者企业大学核心能力核心能力领导力专业力业务力组织学习的能力学习设计的能力专业力绩效分析的能力以持续努力，推动培训体系达到世界领先水平培训投入培训资源培训效果主要指标（单位）世界领先公司

员工年培训覆盖率（%）

员工平均培训小时（h）

在线学习占比例（%）

培训工作人员占总比

学习动力圈（指数）

培训投入占工资比（%）资料来源：小组分析，ASTD，BERSIN91%5732.6%1：2008.24％组织学习的新范式原有心智模式新的心智模式管理者教练员工持续的学习者工作学习机会工作场所持续的学习环境一般企业大学华润集团西门子管理学院营养品内部咨询师健身教练组织发展维度企业大学角色学习战略增长创新管理变革管理组织发展人才培养企业文化知行信一般企业大学在对企业文化的推动方面，通常是用常规的宣传讲座，将企业文化告诉员工，仅仅达到了“知”的阶段。联想大学则开展了针对新员工的“入模子”学习计划，即在“知”的基础上内化于心，达到了“行”的层次。构思了“群策群力”的想法，以作为GE打破官僚主义、推动无边界核心价值观的重要工具，彻底将抽象的核心价值观转变为具体的工作方法，融入工作中去。企业文化维度克劳顿学院的业务驱动培训目标将内生性增长嵌入公司的DNA培训前受训团队三项任务更新三年战略所有成员360度评估营造创新环境评估培训后15~20小时交流分享对讲座的体会每支团队20分钟向伊梅尔特做陈述：增长愿景，实施的组织、文化和能力等方面的变革。回到各自部门后，向伊梅尔特递交一份两至三页的“承诺书”。高瞻远瞩激情创新水平影响优秀CLOCLO的“3E”公式广东移动“U-LEARNING”项目围绕核心业务部门存在的核心问题开发一系列品牌课程和高层对话把战略地图转化为学习地图为每一位员工制定一份学习发展计划组织一次行动学习解决CEO的燃眉之急设计一项有意义并有意思的学习活动“甜点”项目

企业大学成为企业可持续发展的重要支持力量和源泉，跨国公司在华纷纷成立企业大学年代名称所属公司名称所属行业成立日期所在地1993年P&G学院宝洁中国有限公司日化行业1993前[1]广东广州1993年摩托罗拉大学中国区摩托罗拉（中国）电子有限公司电子行业1993年北京1997年西门子管理学院爱立信中国学院西门子（中国）有限公司爱立信（中国）有限公司多元化通信行业1997年1997年11月北京北京1998年思科网络技术学院思科系统（中国）公司互联网1998年9月上海1999年诺基亚学院诺基亚中国有限公司通讯行业1999年北京[2]2000年可口可乐管理学院北京可口可乐饮料有限公司饮料行业2000年北京2001年惠普商学院中国惠普有限公司IT行业2001年1月15日北京2002年惠普IT管理学院保诚大学中国惠普有限公司英国保诚集团亚洲总部IT行业保险行业2002年3月30日2002年7月31日北京广州2003年GE中国教育培训中心上海贝尔阿尔卡特大学伟创力学院GE中国公司上海贝尔阿尔卡特公司伟创力制造有限公司多元化通讯行业电子制造业2003年2003年2003年上海上海广东珠海2005年安捷伦科技大学DHL物流管理学院安捷伦科技有限公司DHL物流管理公司通讯及生物科技物流行业2005年2005年9月北京上海2006年博士伦大学微软渠道伙伴学院LG商学院苏黎世企业大学北京博士伦公司微软（中国）有限公司LG中国有限公司苏黎世金融服务集团眼镜护理IT行业电子行业金融行业2006年6月2006年9月2006年10月30日2006年11月北京北京北京北京年份名称所属公司名称成立日期所在地1993年春兰学院春兰学院1993年江苏泰州1998年海信学院海信集团1998年山东青岛1999年海尔大学海尔集团1999年12月26日山东青岛2000年金大地企业商学院新希望商学院完达山企业商学院小蓝鲸企业商学院联想HR培训中心金大地复合肥有限公司四川新希望集团完达山公司武汉小蓝鲸健康美食管理公司联想集团2000年8月25日2000年11月18日2000年12月16日2000年12月18日2000年北京（人民大学）四川黑龙江武汉北京2001年伊利奶粉商学院梅山马利集团学习中心威克多企业商学院伊利集团梅山马利集团威克多公司2001年2001年2月2001年5月北京（人民大学）广州北京2002年金蝶大学保诚大学首旅学院金蝶国际软件集团英国保诚集团亚洲总部首旅集团2002年4月25日2002年4月25日2002年广东深圳广州北京2003年蒙牛商学院中宏保险大学泰康大学蒙牛集团中宏保险公司泰康保险公司2003年2003年8月2003年9月北京上海北京2005年国美管理学院国美集团2005年2月20日北京2006年王府井商学院平安金融培训学院奥康大学王府井集团平安保险公司奥康鞋业公司2006年2月27日2006年5月26日2006年9月20日北京广东深圳浙江温州2008年中国电信学院中国电信2008年4月10日上海2010年长征学院苏宁大学中国运载火箭研究院苏宁集团2010年内挂牌2010年内挂牌北京南京中国本土企业掀起企业大学建设高潮珠三角企业纷纷成立企业大学年份名称所属公司名称成立日期所在地2000年前宝洁大学宝洁中国有限公司公司广东广州2000年康佳学院康佳集团2000年广东深圳2000年TCL领导力开发学院TCL集团2001年9月1日广东惠州2001年平安大学平安集团2001广东深圳观澜镇2001年梅山马利集团学习中心梅山马利公司2001年广东广州南沙黄阁镇2001年富士康学院富士康集团2001年广东深圳2002年中兴通讯学院中兴集团2002年广东深圳2002年金蝶大学金蝶国际软件集团2002年4月25日广东深圳2004年伟创力学院伟创力（中国）公司2004年广东珠海斗门2004年创维学院创维集团2004年广东深圳2004年华为大学华为集团2004年广东深圳2004年东菱学院东菱海琴集团2004年7月广东佛山勒流镇2004年王老吉商学院王老吉公司2004年9月广东广州2006年美的学院美的集团2006年5月23日广东佛山顺德北滘镇2006年金意陶商学院金意陶公司2006年广东佛山石湾镇2006年海鸥学院海鸥卫浴股份有限公司2006年广东广州番禺区2009年万科大学（KMS）万科集团广东深圳培训部门的发展趋势是独立于HR部门，并逐渐发展成为企业大学的形式要经理，不要MBA管理学家亨利·明兹伯格“每个MBA毕业生都应该在自己前额烙上骷髅标记，并写上不适合做管理人员的警告。”构建战略性的企业大学能强有力支撑公司的快速业务发展与人才发展需要传统的培训部门CEO所期望的企业学习（企业大学）辅助性不可衡量过去式战略性业绩导向前瞻性培训用于提升员工个人知识与能力培训用于促成战略共识，推动战略变革培训项目具有明确的业绩改善目标学习关注未来市场变化，帮助研讨公司的战略未来培训效果对于业绩的影响无法衡量培训局限于企业历史知识或通用知识传播传统培训中心企业大学核心能力要求角色定位典型特征培训事务专家业务合作伙伴或战略推动者提升个人能力以培训课程为中心专注于已有的或通用知识传播培训功能孤立，与绩效、职业晋升等关联不大提升组织能力以业务绩效为导向开展前瞻性的学习研讨培训与HRD其他模块紧密关联培训需求调研能力培训课程开发能力培训实施能力培训资源拓展能力业务战略解读能力教学设计能力绩效咨询能力企业大学与传统培训中心的角色定位与能力要求差别对于企业大学，需要回答的核心命题包括战略定位管理模式功能规划硬件需求

企业大学使命/愿景与发展目标

企业大学办学理念

企业大学功能定位企业大学发展路径企业大学与人力资源部门关系？企业大学与业务部门关系？

企业大学与各培训中心关系？企业大学与行政/后勤保障部门关系？

企业大学的管理决策机构如何设置？

企业大学内部的组织架构如何设置？

企业大学的核心课程如何设置？课程体系应该包括哪些？企业大学的师资队伍组成？如何建立一支一流的师资队伍？

企业大学的信息系统需求？

企业大学年培训量如何？需要同时容纳多少人参加培训？

企业大学基地的功能需求是什么？（授课、会议、娱乐、住宿等）

企业大学的硬件投入预算？根据不同的服务方向和服务对象可有不同定位企业大学定位•内向型企业大学专注于内部员工的培训，定位于在员工中传播企业文化，创造学习氛围，培养企业专有人才，并成为企业发展战略的一部分•外向型企业大学因其主要目标不同分为两种：面向供应链体系的主要是为了支持企业业务的发展（如摩托罗拉大学），而面向整个社会的则注重提升企业形象或实现经济效益（如惠普商学院）•外向型企业大学根据企业的实际情况可选择同时进行对内部员工的培训（如海尔大学、联想管理学院、爱立信商学院），或将内部培训分离给企业人力资源部（如惠普商学院）企业大学定位领导力学院模式供应链学院模式独立商学院模式管理学院模式虚拟大学模式技术学院模式领导力运营技术操作如何定位企业大学企业大学的四种模式例：中粮大学（忠良书院）使命、愿景与定位创建一流的企业大学培养中粮人的摇篮中粮管理思想的发源地集团经理人学习、研讨、决策的中心中粮人洗礼的地方成为传播中粮文化，培育中粮精英队伍的殿堂使命

愿景

功能定位

示例学习帮助提升组织能力；利用绩效咨询等工具通过学习帮助经理人员解决业务绩效问题；以业务问题为导向的组织架构；与HR各模块高度集成的运作体系；营造良好的组织学习文化；学习帮助推动**公司战略变革；学习成为业务部门的重要管理工具筹建**大学各分学院；学习成为**的核心竞争力，成为学习型组织的标杆；未来3年内强化业务伙伴关系未来5年内推动公司战略变革现在推动员工职业发展帮助提升个人能力，构建完善领导力培养体系；以课程为导向组织架构；与HR各模块部分集成；个体学习文化浓厚；我们的使命我们以学习帮助组织实现绩效和战略，我们以文化激发员工突破的渴望和力量。示例某零售企业大学规划战略定位管理委员会制首席学习官制名誉/执行校长制代表企业企业大学管理模式设计：管理决策机构设计企业大学管理委员会企业大学管理层首席学习官/企业大学校长公司总裁企业大学职能1企业大学职能2企业大学职能1企业大学职能2公司总裁兼任（名誉）校长执行校长企业大学职能1企业大学职能2一汽-大众大学组织架构一汽-大众大学课程研发领导力及管理学院运营学院讲师发展咨询服务资讯传播现培训部“一体”促进内部员工和经销商管理者个人领导及管理能力提升，以个人职业发展规划为主线设计培训项目华北分院华南分院西南分院华东分院旨在促进经销商的运营能力提升，以经销商营运管理为主线，设计培训提升项目“两翼”后备人才新员工基层员工中层高层条线1条线2条线3条线4条线5条线…课程体系：与职业生涯相适应的矩阵式的课程包内部讲师体系课程开发机制绩效咨询等其他内容替代外部资源 讲授独特课程开发相应课程 保证有效执行业务链接 战略联动 全面切入绩效战略学习绩效学习战略学习地图学习运营企业大学发展规划的制定，将从解读公司发展战略入手，规划重点人群的培养方向，推导出对学习运营的要求课程体系/学习地图讲师体系主要规划内容规划方法与依据领导力学习地图绘制

专业力学习地图绘制师资队伍组成规划

师资队伍需求测算

师资队伍建设规划

（讲师发展计划）领导力管道理论

学习地图绘制方法企业大学标杆研究

基于课程体系的讲师需求测算运营体系企业大学信息系统规划培训运营流程与制度e-Learning规划方法企业大学的功能规划主要包括对应不同序列、不同级别的能力要求，规划课程时应分别对应。由此，课程可划分为PA/PB/PC,MA/MB/MC与D共7种类别专业类课程（P类课）管理类课程（M类课）课程级别A级课B级课C级课PAPBPCMAMBMCD级课D类基础课程A级课：从优秀到卓越。oneonone,个性化培训计划，针对个性化需求，以外派学习、行动学习的形式为主。B级课：岗位核心能力塑造与提升。运用基本能力，解决复杂问题的实践，以课堂直教、内部经验研讨、对外交流（论坛、研讨会等）、外部专业知识培训班的形式为主。C级课：业务基础能力基础塑造。掌握完成岗位工作所需的基本能力；以课堂直教方式为主D级课：普及、通用课程。掌握普及类、通用类知识；E-learning自学、认证考试的方式确定学习成果。专业类课程根据岗位族不同进行设置，管理类课程可共用，结合D类基础课程，共同构成课程体系A级课程B级课程C级课程岗位族2专业课程PA2PB2PC2MA课程库PA1PB1PC1岗位族1岗位族3专业课程PA3PB3PC3岗位族4专业课程PA4PB4PC4岗位族N专业课程PAnPBnPCnMAMBMCMB课程库MC课程库P1课程库P2课程库P3课程库P4课程库Pn课程库D类通用基础课程…………专业课程管理课程课程体系……学习发展总体规划学习发展总体规划运营体系课程体系领导力培养体系讲师体系讲师选拔讲师培养讲师使用讲师激励专业力培养体系公司战略解读总体目标设定阶段发展规划体系框架构建培训实施监控资源审核分配…………项目实施培训评估供应商管理e-learning平台管理课程开发培训档案通用能力培养体系新员工培训企业文化宣贯高层讲话学习……行业基础知识高层领导培养后备干部培养基层领导培养中层领导培养高潜人才培养销售序列1高级初级中级……产品序列2高级初级中级运营序列3高级初级中级中国国航秉承“企业发展人才先行”，建立了高度体系化的培训体系，有力支撑业务发展47Documentnumber中国国际航空公司：全面的人才培训体系，覆盖从技术后端到服务前端的4万员工硬件建设预算建模可采用以下四个步骤示例某金融企业大学规划的硬件需求约2633平米包括20人研讨室3间，50人授课室7间，100人授课室4间，200人大教室2间，600人大会议厅1间约3300平米包括约250间左右的住宿标间约3000平米包括篮球场1个，网球场1个，羽球场1个，泳池1个约39000平米绿地率约为80%约1692平米包括20人研讨室2间，50人授课室6间，100人授课室2间，200人大教室1间，600人大会议厅1间约2200平米包括约150间住宿标间约1300平米包括篮球场1个，羽球场1个，网球场1个约5600平米绿地率设为50%总用地湖北校区北京教学区住宿区体育/活动区公共/绿地教学区住宿区体育/活动区公共/绿地约90亩约73亩约17亩非系统化体系化业务化战略化角色定位√培训事务专家√员工发展顾问√业务伙伴√变革推动者战略定位√零散提升个人能力√系统提升个人能力√提升企业组织能力√转型企业组织能力体系架构√培训功能较为孤立√人才管理集成√与企业经营业务集成√成为企业管理的一部分运营实施√构建一定的运营制度√具有良好的课程开发团队√业务部门参与开发与实施√高层参与开发与实施效用评估√注重于学习过程评估√侧重个人学习成果评估√具有明晰的组织收益衡量√关注未来组织收益企业学习的四个发展阶段向内看：全面评估企业培训体系的现状，盘点已有的积累，分析面临的挑战向外看：对标杆企业大学的研究，看看别人是怎么做的，找一些借鉴向前看：分析公司的战略要求，看看哪些核心人群是企业大学要重点服务的，公司战略要求企业大学承担什么样的职责三个看三看——向内看、向外看、向前看三定——定位、定课程、定讲师三基础——管理制度的基础、信息基础、文化基础三看三定三基础目录企业对培训的要求突破“培训事务”的角色局限提升企业的学习氛围从课程体系到学习地图培养和发展内部讲师运用学习技术打造学习引擎突破课堂培训创新学习方式用学习解决经营管理问题企业学习动力圈动力/氛围适用性应用性效果保障适用促进应用激发动力实现效果能力评估（评价中心）学习需求（个人/部门）激励机制（积分制）对学习动力圈整体进行评估动力/氛围适用性应用性效果√在愿意学习的情况下，学习的内容是不是所需要的√学习的方式是不是最适合学习内容的√学习的技术能不能充分发挥学习方式的作用√有没有有效、丰富的学习活动促进学习与发展√学习者是否真正掌握学习内容？√学习成果有没有应用于工作？√有没有机制和环境促进学习者将成果应用于工作？√员工愿不愿意学习？√企业学习的氛围如何？√学习是否提升了个人能力√学习是否推动绩效提升√学习是否有利于职业生涯√学习的总体满意度如何学习应用工具导入情境练习核心概念情境导入行动计划征求反馈iLEARNIntroLearnExerciseApplyReflectionactioN科学：基于成人学习特征的课程设计员工燃烧类型自燃物易燃物不燃物

学习的人有四种层次孔子像“生而知之者，上也；学而知之者，次也；困而学之，又其次也；

困而不学，民斯为下矣。“设计学习激励机制增强学习自主性经理彼此教练

严格的考试工资激励

激发学习热情的催化剂销售评估销售大学销售认知业务和客户的要求决定了角色人数衡量标准行为HP卓越销售培训管理推动整体业绩标准的制定工作确定大学入学和毕业标准按照标准评估学员的发展情况设定优先级找出差距根据部门存在的差距，确定不同角色的角色发展计划确定角色发展优先级确定个人发展需求满足个性化发展需求制定发展计划，缩小差距评估技能或知识掌握情况经理评估员工行为变化结果与年度评估紧密联系衡量部门变化三种不同层次的学习态度孔子像“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”“三用”模型适用会用应用有用跟企业的战略和员工的岗位要求结合进行学习活动设计，确保学员能够掌握和练习“知”和“行”结合学什么应当由其完成岗位工作所需要的能力来决定。怎么学随着学习发展领域理论与实践的发展，各种新的学习方式层出不穷。学什么、怎么学知识技能素质探索内化创新小范围覆盖面大范围142536行动学习海外培训拓展训练交流参观教练辅导情景模拟商战模拟外派认证培训内部研讨OJT课堂直教公开课Wiki社区外部资源自学KM自主学习1小范围内知识的学习方式2小范围内技能素质的学习方式3小范围内探索的学习方式4大范围内知识的学习方式5大范围内技能素质的学习方式6大范围内技能素质的学习方式学习活动目录企业对培训的要求突破“培训事务”的角色局限提升企业的学习氛围从课程体系到学习地图培养和发展内部讲师运用学习技术打造学习引擎突破课堂培训创新学习方式用学习解决经营管理问题“我是当了爸爸之后才学习当爸爸的。”爸爸的烦恼学习地图是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。高度决定视野，角度改变观念，尺度把握人生为什么需要学习地图学习地图学习地图(learningmaps)，是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。专家学习内容资深专家学习内容基层经理学习内容中层经理学习内容普通员工学习内容新员工学习内容专家学习内容资深专家学习内容基层经理学习内容中层经理学习内容普通员工学习内容新员工学习内容亚职位族X亚职位族Y亚职位族Z晋级包晋级包晋级包晋级包晋级包晋级包晋级容包晋级包专家学习内容资深专家学习内容基层经理学习内容中层经理学习内容普通员工学习内容新员工学习内容晋级包晋级包晋级包晋级包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包学习地图示例70上手熟手能手高手新手员工学习地图平台大大缩短每阶段进阶时间通过学习地图，实现员工能力加速，最终达到企业整体生产力提升的业务效果和价值学习地图示例关键路标Y型通道——兼顾新员工入职后的通用能力发展，或为骨干员工后的职业发展选择，提供专业和管理两个发展通道。晋级包——职业生涯纵向跃迁的晋级学习包，帮助员工更好适应更高层级的工作轮岗包——职业生涯横向跃迁的晋级学习包，帮助员工更好地适应新岗位级的工作新员工学习内容业务专家学习内容中层管理者学习内容基层管理者学习内容普通员工普通员工职位序列B职位序列A学习内容业务骨干学习内容轮岗包晋级包晋级包核心要素：基于能力清单的课程体系可以让每个岗位的员工明确自己的学习与发展内容，是学习的静态框架学习地图S类学习内容D类通用学习内容/新员工学习包容业务线条5学习内容A5晋级包A学习内容B5晋级包B学习内容C5管理线路学习内容A6晋级包A学习内容B6晋级包B学习内容C6业务线条1学习内容A1晋级包A学习内容B1晋级包B学习内容C1业务线条2学习内容A2晋级包A学习内容B2晋级包B学习内容C2轮岗轮岗轮岗业务线条3学习内容A3晋级包A学习内容B3晋级包B学习内容C3业务线条4学习内容A4晋级包A学习内容B4晋级包B学习内容C4公司领导人高级业务专家中级业务骨干初级业务人员新员工公司领导人高层领导者中层领导者基层员工新员工学习地图的类型学习地图说明应用案例整体型覆盖范围涉及公司各个业务部门、各个层级，是关注整体的学习地图群体型岗位型覆盖公司中的一些特殊群体，这些群体具有自己鲜明的特点，群体型学习地图为他们提供具有针对性的学习指南覆盖公司中的重点岗位，这些岗位对于公司的业务发展具有重要作用新员工产品经理营销人员广东移动-集团客户经理学习地图的发展未来员工业务现状FULLFILLTHESTRATEGYCHANGE针对公司业务转型、战略变革等时期FULLFILLTHEPERFORMANCECHALLENGE针对公司发展重点业务，关注业务绩效问题FULLFILLTHEJOB针对公司员工发展体系化建设，构建科学系统的培训体系J-C-LP-C-LS-C-L学习地图构建的方法论从战略的角度看学习发展：战略-能力-学习（S-C-L)公司战略地图StrategyMap识别核心业务命题客户层面运营层面……财务层面组织能力地图CapabilityMap领导力文化力专业力岗位族能力地图CompetencyMap产品系统销售系统……系统市场系统知识地图KnowledgeMap学习发展规划L&D学习项目规划《创意厨房》《流程穿越》……识别行业核心能力要素！标杆分析与高层参与！能力管理职业生涯技术序列管理序列……关键知识……绩效管理招聘学习活动跨界学习行动学习……学习地图重要性以及可学习发展培养SCL（从战略到学习）规划五步法绘制组织能力地图解读企业战略地图

筛选核心及可学习发展能力

制定岗位能力地图设计相应学习项目12345明晰公司战略意图明确公司关键战略举措按专业力、领导力、文化力分类，绘制行业标杆公司组织能力地图对照关键战略举措，确定核心组织能力要求确定核心组织能力发展优先级分析哪些组织能力可为学习和发展所提升确定核心组织能力对应的关键岗位族分析关键岗位族所需的核心岗位能力要求针对所需提升的关键岗位能力要求设计相应的学习活动Step1：解读公司战略地图战略主题关键战略举措1、5年内销售增长翻番1）不断推出富有竞争力新车型2）实施战略变革2、大力提升汽车金融收入占比1）调整衍生服务部门2）开发丰富汽车金融产品3、加强网络渠道建设1）加强区域销售管理队伍建设2）实行经销商分级管理3）加强大客户管理与服务4、提升备件盈利能力1）优化备件管理流程2）提升备件销售能力5、优化订单处理流程1）梳理订单处理流程2）实施订单处理信息系统Step2：绘制组织能力地图（1/2）文化力：核心价值观、公司历史与文化、汽车品牌理解等

领导力：变革管理、战略一致性、激励团队等

职能服务：HR、IT等

市场

销售管理

大用户

市场推广

衍生服务

现场管理

备件管理

服务

产品战略

生产计划

网络战略

战略

销售力

服务力

经销商

Step2：绘制组织能力地图(2/2)——分析关键战略举措背后的核心组织能力要求战略主题关键战略举措对应组织能力发展要求1、5年内销售增长翻番1）不断推出富有竞争力新车型市场推广能力、技术服务能力2）实施战略变革领导力-变革管理、HR-组织发展能力2、大力提升汽车金融收入占比1）调整衍生服务部门HR-组织发展、人员招聘能力2）开发丰富汽车金融产品衍生服务能力3、加强网络渠道建设1）加强区域销售管理队伍建设销售管理能力2）实行经销商分级管理网络战略能力3）加强大客户管理与服务大客户服务能力4、提升备件盈利能力1）优化备件管理流程备件管理能力2）提升备件销售能力备件管理能力5、优化订单处理流程1）梳理订单处理流程订单管理能力2）实施订单处理信息系统订单管理能力Step3：筛选核心及可学习发展能力——确定核心的组织能力发，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升专业力领导力文化力销售管理

大用户

市场推广

衍生服务

现场管理

备件管理

变革管理

战略一致

团队激励

……

核心价值观

变革

……

学习发展

学习发展

学习发展

外部咨询

学习发展

学习发展

Step4：绘制岗位能力地图组织能力组织能力分解关键岗位族岗位族能力要求区域销售管理区域销售管理区域销售经理辅导技巧项目管理有效沟通备件管理备件管理备件管理岗位族采购战略制定供应商管理物流管理培训技巧大用户服务大用户服务大用户服务族商业敏感客户关系维护谈判技巧文化力-核心价值观-

全员-

文化力-变革宣贯-全员-领导力-变革管理-

高层管理变革管理领导力-战略一致-中高层管理人员战略一致Step5：设计相应学习项目岗位族能力要求提升方式学习目标学习项目辅导技巧在线学习掌握培训技巧并灵活

《辅导》项目管理课堂面授在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、监测和控制等活动，以达到项目目标《项目管理》

有效沟通课堂面授能够很好的倾听别人的表达内容，很快明白倾诉人的想法和要求，简明扼要，重点突出，具有出色的谈话技巧，易于理解《有效沟通》

采购战略制定课堂面授

《战略采购》供应商管理课堂面授

物流管理课堂面授

培训技巧在线学习

商业敏感研讨会

客户关系维护情景模拟

谈判技巧

汽车销售公司（S公司）从战略到学习的路线图组织能力组织能力关键岗位族岗位族能力要求提升方式学习项目区域销售管理区域销售管理区域销售经理辅导技巧在线学习

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文化力-核心价值观-

全员

从绩效的角度看学习发展：绩效-能力-学习（P-C-L)Strategy业务要求Benchmark外部标杆企业绩效部门绩效跨部门反馈Performance工作绩效Competency能力通用能力核心能力支持能力学习目标学习内容学习方式评估方式Learning&development学习发展体系关键步骤：通过企业绩效管理、业务部门系统收集资料1、询问组织/部门的问题（1）组织/部门现在面对的关键问题是什么？（2）你如何为这些问题排列优先次序？请从对于组织成功最关键的问题开始2、询问组织/部门的目标（1）下一个经营年度组织/部门的目标是什么？（2）你如何为这些目标排列优先次序？请从对于组织的成功最关键的目标开始GAPS地图，提问的逻辑思路G=了解目标（首先确定业务的目标需求和员工绩效目标需求是什么）A=分析现状（将目前的业务结果及人员绩效与目标做比较，找出差距）P=探求原因（找到差距产生的原因（外部、工作环境、能力等），保证他们是根源而不是症状）S=选择正确的解决方案（针对问题根源找到合适的解决方案）绘制问题工作表（1/2）——根据他们对组织成功的重要程度排列问题的优先次序解决该问题时会涉及的部门今天的实际绩效解决该问题所要求的绩效预期的学习需要

绘制问题工作表（2/2）——根据他们对组织成功的重要程度排列问题的优先次序对该问题有影响的因素为处理该因素而计划的更改为更改影响到的部门预期的学习需要

绘制目标工作表（1/2）——根据他们对组织成功的重要程度排列目标的优先次序解决该目标时会涉及的部门今天的实际绩效实现该目标所要求的绩效预期的学习需要

围绕员工岗位能力要求和工作任务，制定关键岗位员工学习方案：岗位-能力-学习（J-C-L)Strategy业务要求Benchmark外部标杆工作职责工作流程工作任务JOB工作岗位Competency能力通用能力核心能力支持能力学习目标学习内容学习方式评估方式Learning&development学习发展体系岗位-能力-学习（J-C-L)

岗位及工作任务

态度（素质要求）技能知识

教学策略(学习方式、评估方式)

学习内容（标杆研究）

学习路径(学习提升的前后顺序）工作分析Job

Analysis能力分析Competency

Analysis教学设计Learning

Design•••岗位序列划分职业发展通道工作流程•工作任务ASK落地实施课程开发计划讲师培养计划学习地图宣贯岗位-能力-学习（J-C-L)构建学习地图岗位梳理明晰岗位结构描述岗位工作划分岗位族明晰职业发展岗位库/岗位职业发展路径行为事件访谈专家小组法问卷调查战略导向专业技能职位素质初级中级高级能力识别能力分类能力分级能力分析能力地图体系建立整合内外学习资源内容获取与能力对应设计学习活动专业类管理类内容分类学习地图培训需求调研学习形式内容来源讲师来源项目实施成果落地实施++重点培训项目设计在线学习平台建设学习发展手册开发品牌课程开发关键步骤关键步骤一：进行岗位工作BBP（最佳实践、公司目标、关键任务）分析，明晰岗位工作职责、工作任务关键步骤二：根据实际需要，选择合适的能力分析方法（战略导向发、标杆分析、行为访谈、集体研讨），针对岗位进行专业能力分析关键步骤三：以教育心理学、认知心理学为基础，提升实际工作能力为出发点，规划学习内容（知识地图、课程体系、学习地图、学习发展手册），设计学习路径。通过分析各岗位的主要工作任务和特殊性工作任务得到相应的学习内容，形成不同的学习模块对于工作中有一定难度或挑战的工作内容，通过找到影响结果的关键因素，生成对应的学习内容通过知识、技能整理得到的学习内容，在归纳后形成不同层级的学习模块，形成各子序列的学习内容针对性多样化和能力需求紧密匹配自助餐学习地图中的营养套餐塑造不断学习的文化氛围促进员工自我学习提升学习地图最佳实践了解学习地图明确职业路径评价中心测评参与学习毕业下一次学习培训计划员工个人培训部门上级经理东莞移动学习价值链最佳实践：西门子经理人的学习地图课程目标对象目标地点管理公司层课程CMC关键职位的高级管理人才S1全球战略总部管理高层课程TMC对全球业务有影响的总经理S2高级领导力总部综合管理课程GMC刚承担全面管理的管理者S3企业家潜能开发区域管理高级课程AMC管理经理人的管理者S4西门子思维区域管理基础课程MC新提拔的初级经理S5自我管理团队开发区域西门子学习活动设计Part1启动研讨会Part2预备自学Part3研讨会第一阶段Part4项目工作阶段Part5研讨会第二阶段Part6实现阶段解释自学材料特点，让学员理解实践学习的涵义同时传授自学的技巧自学基础知识主动向上级请教适合的课题所有参与者第一次沟通交流专职老师传授技巧和知识，学员组团负责项目操作和管理继续交流经验进一步执行项目学员返回工作岗位，在团队中执行选定项目进行项目总结，提交项目成果为“西门子知识共享”贡献力量，使公司成为学习型组织PMP员工对话PMP圆桌会议PMP西门子采用PMP（performancemanagementprocess）经理人员员工本人公司中高级经理、人力资源管理顾问选拔参加管理培训的员工示例：国内某企业大学规划的领导力学习地图管理培训生基层主管经理高级经理总经理全球管理培训生英才LEAP行业领导力班子领导力II全球领导力领导力转型IILEAP+高阶领导力基础领导力传播者实践者学习者教授实践培训案例教学行动学习混合学习TAT领导力转型III商业领导力领导力转型ILEAP，LeadershipExcellenceAccelerationProgram班子领导力I班子建设团队塑造价值创造战略制定班子发展会（TD）战略研讨会（SD）人才盘点/发展反馈（TR/DF）绩效干预（PI）组织领导力继续教育继续教育示例：凯洛格为某航空公司企业大学规划的新员工学习地图示例101Documentnumber示例：凯洛格为国内最大直销公司构建的各层级营销人员学习地图E-learningBTM核心选修课：辅导/执行力/情商/和谐关系核心选修课：产品知识/3S/综合素质核心选修课：产品知识/3S/综合素质营销之星种子班***强化班***特训营领导力特训营讲师发展培训班讲师发展培训班**助理高级**主任营销经理高级经理营销总监新人欢迎加入商道基础营销入门营销高级营销基础管理高级管理年会EMBA目录企业对培训的要求突破“培训事务”的角色局限提升企业的学习氛围从课程体系到学习地图培养和发展内部讲师运用学习技术打造学习引擎突破课堂培训创新学习方式用学习解决经营管理问题数一数二！杰克

∙韦尔奇画地为牢中层经理如果通用电气的产品占有率低于10%就要重新进行规划，规划之后将创意和动力集中于开发吸引顾客的新方法。“数一数二”何时成明日黄花GE认为：教授领导能力最好的方式就是由领导人授课，而不是请大学教授给领导人讲课教授领导能力最好的方式1000名最高层主管1000名电子商务新人伟大的教师和伟大的学生内部讲师培养流程内部讲师遵循双轴培养指导思想级等跨越角色变迁能力成长课程讲师课程研发师内部咨询师初级讲师中级讲师高级讲师见习讲师时间轴从培训到培训体系，再到学习体系的转变，要求内部讲师的角色和使命也要发生深刻变化学习主体的变化培训初级阶段从培训到培训体系从培训体系到学习体系2008-20092009-20102010-2011学习客体的变化学习氛围的变化项目性的几类学习主体点面结合金字塔型的学习主体，为适应主体范围和层次的递进，要求大量的学习内容规划和构建活动主体范围和层次的变化带来学习适用性和应用性要求的变化，对学习主体的活动规划成为本阶段核心内容以学习内容，即课程为主对学习内容的系统性要求迅速增强，需要大量的内容采购和开发，内部讲师是内容开发的主导力量客体由学习内容开始延伸至学习方式、学习资源、学习活动和学习技术，系统地按照不同主体规划恰当的客体组合，是内部讲师使命的重要转变你教我学的氛围，学习主动性、积极性和效用严重缺乏由于针对职位族和岗位的学习内容体系的搭建，学习机制逐步完善，员工学习的积极性和主动性极大增强；但是讲师的中心位置并未根本改变以学习者为中心，讲师位置退后，机制上要求进一步推动学习适用性、应用性和效用性，从授课和开发解放出来的讲师将大量精力转变为学习顾问和服务授课讲师课程研发师内部咨询师角色的变换要求我们必须建立相对应的能力模型相关阐释授课讲师课程开发师判断力推动力内驱力逻辑分析需求把握应变力感染力分享意愿进取心内部咨询师逻辑分析创意批判性质疑专业力分享意愿进取心逻辑分析II创意专业影响力组织学习专业分享进取心培训初级阶段从培训到培训体系从培训体系到学习体系角色变迁引致能力变迁

随着角色的变迁，内部讲师的主要职能发生了深刻变化，必然要求能力发生相应的变化，大体来说，这种变化有三种类型：名称变化带来的能力质变化，名称修正带来的能力质变化以及名称未变但是能力素发生的变化能力属性恒定不变

内驱力、推动力和判断力是内部讲师具备的共同能力属性，但是所包含的能力内涵有所不同能力缺省基于总体结构的逻辑严密性考虑，角色变换后，某项能力被新能力替换，或者被改名，并不意味着该角色对前项能力不要求，只是能力重心发生了转移企业内训师修炼的三重境界术法道企业讲师Training传授概念技术企业教练Coaching启发思考方法企业牧师Preaching引导信念方向从合格到优秀从优秀到卓越第一重境界：做一个优秀的企业讲师主要任务：传递知识、讲授方法和技术选拔人群：业务骨干讲授方面：讲师工作相关领域修炼课程：TTT示例：凯洛格为某电信企业大学规划的内部讲师选拔标准中级内部讲师初级内部讲师应变能力逻辑分析把握需求进取心感染力愿意分享级别能力及素质5分4分3分2分1分高级内部讲师愿意分享进取心感染力应变能力把握需求逻辑分析内驱力判断力推动力讲师能力素质模型讲师能力分级标准讲师资格的分级能力标准内部讲师能力三维能谱图高级讲师初级讲师中级讲师逻辑分析进取心应变力需求把握感染力分享意愿逻辑分析进取心应变力需求把握感染力分享意愿逻辑分析进取心应变力需求把握感染力分享意愿课程研发师内部咨询师授课讲师逻辑分析进取心批判性质疑创意专业力分享意愿逻辑分析进取心组织学习创意专业影响力分享意愿逻辑分析进取心组织学习创意专业影响力分享意愿逻辑分析进取心批判性质疑创意专业力分享意愿逻辑分析进取心批判性质疑创意专业力分享意愿意愿属于一种主观态度，当其与分享的内容结合，就有了评判的依据内部讲师自我展示知识分享心得分享沟通能力提升演讲能力训练知识资讯传递技能展示与传承经验总结分享核心能力传承分享意愿内部讲师以组织学习为交流核心的专业分享进取心是推动讲师角色变革和能力提升的本源力量初级讲师中级讲师高级讲师授课讲师课程研发师内部咨询师充分准备讲好每一堂课持续改善持续优化课程提升技巧自我超越塑造个人风格乐于奉献素材搜集整理按需调整课程版本升级主动学习挖掘知识沉淀推动创新学习诊断/学习活动设计追求卓越学习活动促动站在讲台上，为什么有的人魅力四射，有的人却黯然无光123文化内涵个性气质呈现技巧感染力/专业影响力声音语言眼神、表情和形体感情酝酿激情迸发专业厚度知识宽度文化涵养思想观念意志意念情绪控制思维理智心态心智感染力与专业影响力在内涵、气质以及呈现技巧的属性方面，其实质是类似的，所不同的是由于所面对对象的特征和对象数量的差异，需要技巧呈现的具体方式要作相应变化文化内涵的提升有章可循，个性气质的培养也并非无法可依专业阅读行动学习对标学习价值观重塑培养方式学习内容思维训练语言声音训练眼神表情形体操练激情训练文化内涵呈现技巧个性气质基础表演概念与训练方式思维游戏声腔与共鸣意志锤炼实践拓展课程研发行动学优秀课件标杆研究与学习认识自己，洗心革面感染力/专业影响力五项修炼野外拓展生存挑战良好的应变力可以弥补内容和技巧的不足场面把控授课环节流畅节奏合理临场调节兴趣调节处变不惊，从容应对机遇与挑战从容应对化挑战为机遇应变力满足不同主体及其不同层面的需求，首要要求提升内部讲师的需求识别和分析能力谁的需求什么需求学员团队组织知识获取技能提升心态调整团队建设团队效率团队创造性组织学习组织学习力组织创新力“需求识别与分析”“信息搜集与分析”穿越结构和解构的两重境界，几乎可以使任何复杂的事物或概念变得条理清晰和简单

结构化—让杂乱无章的信息条理清晰

解构—让复杂的事物或概念呈现为层次清晰的简单逻辑结构化（逻辑分析）解构（逻辑分析II）课程研发师必须时刻以质疑的态度对待历史沉淀和社会潮流。这是专业的质疑，更是批判的质疑我们的目标是去阐述和理解后现代理论，把它看作是对现代理论与现代政治的一种挑战，既包含着很有希望的新观点，同时也有值得怀疑的向度——斯.贝斯特组织知识沉淀组织现有知识批判性质疑组织外社会潮流立场鲜明、观点新颖、内容独到的新课程专业力将专业的独特性和专业能力紧密结合，成就课程研发师的核心竞争力专业稀缺性（独特性）专家优势专业深度掌握流程、基础知识

虽为稀缺专业，但仅仅了解工作流程和基础知识掌握关键技术、知识掌握核心技术，独特的经验和心得技术优势专业优势提倡严肃的创造力，我们相信创意不仅是灵光一现的灵感，更是一米厚度之上的一厘米高度应用发明移用专业厚度：大量的实践、学习与反思创意/创造力加减乘除跨专业/领域概念、技术变换对现有概念/模型/思想做增删或转换新概念/理论/观点的引入与阐发应用最新研究成果、新思潮、新方法创意原则1：严肃性创意原则2：合理性可行的通用提升方案讲师角色初级Junior中级Middle高级Senior课堂授课《TTT培训培训师》《引导式授课技术》《独特的个人风格》《如何讲故事》《PTT商业呈现技巧》《面对镜头》课程开发《用图表说话》《金字塔思维〉《从课程到品牌课程》《用图表说话II》《行动式课程开发实战》《语言美学》内部咨询/教学设计《金字塔思维〉《七步成诗》《严肃的创造力》《通用咨询工具实战》《教学设计》《Coaching之道》《主持研讨会》建立起一支结构清晰合理、功能明确完善、保障坚实有力的内部讲师队伍初级讲师中级讲师高级讲师相当于同等认证资质课程方向研究与创新助理企业培训师企业培训师高级企业培训师流程与应用技巧与素质管理与观念流程创新有效传播技能技巧的提升管理改善和战略变革建议级别高层/中层中层/基层基层能力需要在行动和开放式的学习方式中不断提升课程培训课程开发行动学习跨界学习电子化学习引领培训研讨方案将学习转化为行动界定问题分析问题解决问题在行动中学习内部讲师胜任能力标准评估问题分值描述分享意愿1分有表现欲，喜欢在众人面前演讲3分乐于主动告之他人自己掌握的新资讯、新知识、新技能5分乐于主动分享自己总结提炼的经验或心得感染力1分仪容仪表得体（服装、头发、配饰等没有不妥之处）站在讲台上情绪饱满，能吸引学员注意3分肢体语言运用合理授课清晰流畅，易于理解能影响学员的思路和掌控现场气氛（或娓娓道来，或情绪激昂，特点突出，引人注目）5分现场能感受到其独特的人格魅力（例如亲和、威严、幽默等）可以轻松地带动现场气氛，能有效影响学员的情绪和思路，并产生强烈的吸引力进取心1分讲义完整，基本结构清晰，讲解内容饱满流畅3分讲义准备充分，针对性强，工具完备，案例充分恰当主动听取意见，不断评估自己的授课情况，并做出调整5分知识和案例丰富、新鲜，总结精炼案例、视频、故事安排充分恰当，追求完美内部讲师胜任能力标准评估问题分值描述应变能力1分培训准备能够应对变化，调整培训内容培训过程中，对学员的提问、要求能够应对得当2分很好的掌握授课内容，并能随时根据新要求做出重点调整能很好的应对培训现场突发事件，有能力结合现场重新组织授课语言3分临场应变能力较强，能够灵活的根据不同受众人群及时调整培训方式与方法对新信息的掌握与反应非常迅速，并能及时结合实际调整授课方案需求把握1分课程内容结合公司情况2分有能力针对公司经营需要开发培训课件，培训内容与公司需要结合度较高3分善于进行需求调研，能够很好的把握公司战略，开发相关课件培训课件体现思路、方法，能很好推动需求点问题的解决逻辑分析1分课件内容逻辑清晰2分能够对培训需求进行逻辑分析，针对需求点，梳理讲义逻辑3分无论讲义还是现场语言都体现流畅的逻辑性培训方法运用得当，可成功的将课程的逻辑思路展现，并易于学员接受，取得良好效果评分标准：初级：6-8分中级：9-13分高级：14-18分讲师激励评选优秀讲师给予适当报酬制定讲师晋级制度提供培训学习机会提供职位升迁机会内部讲师激励措施从四个方面搭建内部讲师培养平台内部讲师培养

平台的构建明确讲师具备条件和能力素质分析初中高级讲师差距和不同界定初中高讲师的选拔标准研究著名跨国公司内部讲师选拔培养流程和机制，并结合一汽-大众实际情况制定根据培训内容和培训所要达到的效果，在公司内部和外部选择适当的培训师基于讲师能力素质模型，并结合讲师主要职责，确定各级别讲师所应具备的素质，针对性的设置培训内容确定选拔标准设计内部讲师选拔培养流程组建TTT培训师队伍制定内部讲师培训课程讲师队伍的管理和控制内部讲师管理和控制每次培训后学员满意度不低于80分年度平均满意度不低于85分如低于以上标准，会进行扣分，并给予教育或停用每年开发或与别人和开发一门课程否则，给予扣分每年举办两次内部讲师交流工作会议，收集或听取意见和建议

根据主讲课程的维护周期，及时对其进行更新和优化，并通过专家组评审通过从培训质量方面着手从课程开发方面着手从交流沟通方面着手从课程优化方面着手第二重境界：从企业讲师到企业教练教练技术核心：以人为本修炼方法四步：沟通力训练人际关系训练信任训练领导力训练行为风格葛培理与艾森豪威尔葛培理与里根夫妇第三重境界：从企业教练到企业牧师海尔的牧师海尔总裁张瑞敏牧师就是布道，就是使员工接受企业文化,把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。球迷与专业运动员中国移动广州公司”金讲台”计划三个基本原则（1）金讲台讲师（内部讲师）必须尽可能覆盖各个专业条线（市场、技术、内部管理）——对红星来讲（楼管、客服、安保、企划…）针对不同条线的内部讲师需要细化不同的选拔标准予以实施。（2）金讲台讲师必须覆盖各个层级，尤其经理级别以上人员必须以专业形象讲授专业课题。（3)最大程度地鼓励金讲台讲师以内部案例为基础，讲授企业外部无法找到而内部业务发展迫切需要的课题.中国移动广州公司”金讲台”计划不同级别的不同策略初级讲师：能力达标除了授课技巧层面的基本培训以外，安排了“用图表说话”、“分享和教练”等课程，帮助讲师打到能力要求。中级讲师：课程开发安排了“课程开发方法”、“引导式授课技术”等课程，来帮助讲师建立课程开发能力。高级讲师：挑战境界安排了“独特个人风格塑造”、“金字塔思维”等课程，来帮其挑战讲师的最高境界。队伍选拔队伍培养能力提升项目回报管理系统队伍选拔（Screening）队伍培养（Trainingandtransfer）能力提升（Ability）项目回报（Return）管理系统（System）STARS“金讲台”项目的五个核心步骤“金讲台”项目的五个核心步骤队伍选拔讲师能力模型是整个“Stars”计划的基石和主轴。通过前期的调研和后期对内部讲师的实际抽样访谈，逐步确定了“愿意分享、进取心、感染力、应变能力、把握需求、逻辑思维”六项能力作为内部讲师选拔、培养和考核的参考基准队伍培养设计讲师培训计划；“TTT”培训、逻辑思维、数据图表训练；跨界学习能力提升真正能将公司的理念和政策翻译为以情境案例为中心的内容，翻译为基层能听明白、能接受的语言，才能真正将公司的各项要求传播到基层。使讲师从“表达型”向“专家型”转变，才能真正发挥企业“牧师”的价值。项目回报资源沉淀与交流；全省一体化的实现探索新途径；加快了内部知识转化和经验传播；强力助推学习分享的文化氛围；强有力的课程开发队伍；平台的推广管理系统出台《中国移动广东公司内部讲师管理办法》以情景为中心的课程开发体系课程库课程开发流程课程研发方法原则素材库情景案例库课程标准模板品牌课程开发框架一代宗师黄飞鸿将以前对一线人员来说特别枯燥难记忆的新业务知识变为有趣的游戏，从而极大地促进了业务的推广力度。佛山黄飞鸿——新业务闯关课程推动“隐性”知识“显化”“无边界”学习的常态化资源联动共享影响和价值目录企业对培训的要求突破“培训事务”的角色局限提升企业的学习氛围从课程体系到学习地图培养和发展内部讲师运用学习技术打造学习引擎突破课堂培训创新学习方式用学习解决经营管理问题主流的学习技术（上）名称描述主要侧重E-learning综合运用现代通信技术、多媒体计算机技术和现代网络技术，实现数字化内容与网络结合，学习基于网络实现学习方式G-learning通过技术手段，在游戏过程中融入学习元素，实现学员在游戏中学习的方式学习效率MailCast学员通过电子邮件进行课程学习学习方式M-learning利用移动计算设备实现在任何时间、任何地点开展的学习学习方式RSSRSS搭建了信息迅速传播的技术平台，使学员通过Web实现的信息聚合，从而达到学习的目的学习方式WIKI利用开放系统技术实现某领域知识的共同创作和共享学习氛围主流的学习技术（下）名称描述主要侧重博客通过个人网络日志实现知识共享和交流学习氛围仿真模拟利用虚拟现实技术，学员在仿真环境下通过练习进行学习学习效率离线课程学习利用虚拟现实技术，学员在仿真环境下通过练习进行学习学习效率嵌入式学习通过与工作场所端口的系统平台（如电子邮件、OA系统）的整合，实现学习与工作的结合学习效率虚拟教室基于互联网的实时交互技术，为地域分散的网络在线老师和学生提供一个共享协同式的课堂学习环境学习方式虚拟社区利用基于六度分隔理论运作的社会化网络软件，实现在虚拟社区下的知识交流和共同学习学习氛围学习技术的二维分类矩阵虚拟教室在线辅导商战模拟G-learning拓展训练内训单课会议研讨教练式辅导导师制度伙伴制度交流参观沙盘模拟离线资源在线课件书籍阅读组织推动非正式正式学员主动I教学相长II相沿成习III薄技在身IV术业专攻动力/氛围适用性应用性效果保障适用促进应用激发动力实现效果学习内容细分针对培训对象的细分绩效关联学习载体以交流主导以体验主导与评估关联人性满足学习技术与学习动力圈E-learning成熟度模型培训管理阶段电子化学习阶段企业学习阶段人才管理阶段目标建立E-learning系统，发挥IT效果建立E-learning体系，发挥电子化学习效果建立企业级学习管理体系建立人才发展与管理体系学习特征强化系统培训课程电子化学习目标导向按需学习能力模型无能力模型无能力模型学习与能力模型连接学习连接至绩效与目标系统功能培训管理资源管理标准支持学习分析测试功能学习流程管理学习效果分析集成功能学习效果分析学习需求分析嵌入功能内容特征学习资源分类管理在线课件管理学习资源体系管理企业学习资源库驱动机构培训部门IT部门培训部门学习与发展部门IT部门学习与发展部门人力资源部门IT部门人力资源部门企业战略部门IT部门152E-learning手段的革新动画，和学习者相关角色网络视频和声频讨论室，博客和群体学习定制需求&动态调整可重复使用的学习内容对于机构e-learing业务成熟度调查很优秀22%协作式学习上做的优秀14%定制需求上做的优秀7%学习管理系统所具备的功能LMS学习管理系统学习资源管理组织结构管理报表分析管理绩效评估接口学习社区管理培训业务管理在线课程管理角色/授权管理学习内容分析在线课程按岗职体系规划按岗职体系规划按能力模型规划按知识点规划学习资源学习活动学习方案非标准在线课件为主在线课程为主多样化学习资源按知识点结构化学习源库无体系和规范化管理无体系和规范化管理建立基本管理规则建立企业学习活动库针对性培训和学习在线自主学习混