华为公司人力资源职位类任职资格标准

华为公司人力资源职位类任职资格标准（V4.1版）华为技术有限公司二○○七年九月目录第一部分概述 第二部分级别角色定义和基本条件第三部分标准核心内容结构第四部分标准核心内容描述一、行为标准二、素质标准三、技能标准四、必备知识第五部分附则

人力资源类任职资格标准第一部分概述一、标准名称人力资源类任职资格标准。二、标准定义人力资源类任职资格标准包括招聘调配、考评（任职资格与绩效）、培训、薪酬福利、人事管理、员工关系、综合七个领域的任职资格标准。具体领域和职能明细如下：专业类别领域职能人力资源管理招聘调配人力资源预算与核算员工招聘员工调配猎头考评组织绩效员工绩效组织与职位管理任职资格管理干部队伍建设培训培训规划与计划培训产品研究、开发、授课培训策划、组织与实施培训资源建设培训评估薪酬福利薪酬管理福利管理人事管理人事管理卡证管理考勤管理员工关系员工关系综合三、标准适用范围人力资源类职位。四、标准级别共设六个级别，分别为：初级标准、一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准。五、标准的结构本标准包括级别角色定义、基本条件、行为标准、素质标准、技能标准、必备知识。第二部分级别角色定义和基本条件一、级别角色定义级别角色定义即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。级别角色描述初级掌握人力资源专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在指导下开展例行性工作，完成本领域单项或局部业务。一级具备人力资源管理专业的公共基础知识；正确理解本领域的工作制度、流程；独立承担本领域某一职能的日常操作性工作（过程规范，结果达标，无重大工作失误或重复的一般性失误），并能在高级别专员指导、监督下，承担本领域中等及以上项目的具体执行并取得预期效果，或参与本领域流程、制度建设性工作，并有具体、实质性输出。通常被视为本领域可独立开展工作的人员。二级掌握人力资源管理专业相关知识；正确理解公司人力资源本领域各项政策与制度及其内涵，准确执行和解释本领域内某一职能各类流程和方法，并掌握本领域内其它职能的知识和技能；熟练开展本领域某一职能所有工作，承担本领域重大项目的具体执行或负责本领域中等项目的策划推动和执行，并取得预期效果；担任新员工思想导师，成功指导本领域初学者开展日常工作；承担本领域内有明确要求的流程、制度建设性工作。通常被视为本领域经验丰富、可独挡一面的工作人员。三级熟练掌握人力资源本领域全面的知识和技能，精通本领域内两个及以上职能的知识和技能，同时了解相关的一到二个领域的基础知识和领域间相互影响的关系；能够熟练地完成本领域的工作任务，负责本领域重大项目的策划，并组织、督导低级别专员和推动其他相关人员共同完成该项目，取得预期效果；系统地审视并成功优化本领域内的流程、制度、方法。通常被视为本领域业务骨干及项目带头人。四级精通人力资源本领域全面的知识和技能，能够在上级主管有限的指导下，负责该领域的有效地运行；或者熟练掌握人力资源两个及以上领域全面的知识和技能，并推动其业务有效开展。对于本领域内复杂的、重大的问题，能够主动思考，通过改革现有的程序/方法进行解决；掌握人力资源专业其他领域的运作程序与方法，理解这些领域与本领域的相互关系，并在工作中以支撑公司人力资源或各大业务体系整体业务发展为目标加以运用和促进；为公司人力资源或各大业务体系与本领域相关的重大决策成功地提供决策支持。通常被视为本领域的资深骨干人员。五级具备人力资源本领域长期、丰富的工作经验以及全面、深入的知识和技能，同时具有全面的、与本领域相关的人力资源专业其它领域工作经验；能够准确理解公司业务发展对人力资源管理提出的要求，并把握本领域在业界的发展趋势，综合考虑人力资源管理整体运作与各领域之间的配合，有效制定本领域中短期业务发展规划，从专业上监督指导本领域在整个人力资源体系或各大业务体系的高效运作；能够指导本领域内重大、复杂问题的解决；能够对公司人力资源本领域内的战略性决策提出有价值的建设性意见并获得采纳和实施。通常被视为本领域的专家。二、基本条件基本条件包括以下内容：关于教育背景的要求，关于相关培训经历的要求，关于从业经验的要求，关于某方面特殊经验的要求，其他相关要求。级别基本条件初级具有人力资源相关培训经历或具备人力资源相关专业基础知识，从事人力资源相应领域工作一年以上；或者从事人力资源相关工作1年以上。一级具有人已获得人力资源类（或相关类别）初级任职资格后，继续从事人力资源该领域工作一年以上；或者从事人力资源相关工作2年以上。二级已获得人力资源类（或相关类别）一级任职资格后，继续从事人力资源该领域工作二年以上；或者从事人力资源相关工作4年以上。三级已获得人力资源类（或相关类别）二级任职资格后，继续从事人力资源该领域工作二年以上；或者从事人力资源相关工作6年以上。四级已获得人力资源类（或相关类别）三级任职资格后，继续从事人力资源该领域工作二年以上；或者从事人力资源相关工作8年以上。五级已获得人力资源类（或相关类别）四级任职资格后，继续从事人力资源该领域工作二年以上；或者从事人力资源相关工作10年以上。备注：对于有多年相关经验的社招人员，在转正确定职位后，原则上经过半年的工作实践方可参加例行任职资格认证。其申请认证的等级应同时参考职位要求和本任职资格标准。第三部分标准核心内容结构一、招聘调配子类任职资格标准结构考察项分类初级、一级二级三级四级五级必备知识公共要求了解公司人力资源相关政策（考核方式：考试）人力资源基础知识（考核方式：考试）对公司人力资源相关政策文件进行学习、思考并落实运用（考核方式：写作心得、体会、工作思考、总结案例）本领域要求招聘调配领域基础知识（考核方式：考试）1、招聘调配领域专业知识2、薪酬福利、考评（任职资格或绩效考核）或人事服务领域基础知识（需要参加以上领域的培训，考核方式：考试）薪酬福利、考评、人事服务领域中任一个领域的工作经验关键行为公共要求体系建设本领域要求1、人力资源预算；2、调配；3、招聘。1、人力资源预算；2、招聘。1、人力资源预算；2、招聘调配。素质本领域要求1、主动性；2、责任意识3、服务意识关注秩序、质量和准确性。1、组织意识；2、影响力。核心技能公共要求英语办公技能1、公文写作；2、办公软件使用。本领域要求1、统计分析；2、活动组织。1、面试技巧；2、活动组织。预算职能：人力资源规划招聘职能：面试技巧调配职能：沟通1、HR业务规划；2、培训授课。1、课程设计与开发；2、战略解码与指标设计。二、考评子类任职资格标准结构考察项分类初级、一级二级三级四级五级必备知识公共要求了解公司人力资源相关政策（考核方式：考试）人力资源基础知识（考核方式：考试）对公司人力资源相关政策文件进行学习、思考并运用落实（考核方式：写作心得、体会、工作思考、总结案例）本领域要求考评领域基础知识（考核方式：考试）1、考评领域专业知识2、薪酬福利领域或培训领域基础知识（考核方式：考试）薪酬福利领域或培训领域相关工作经历关键行为公共要求体系建设本领域要求1、考评标准、方法的设计和优化；2、考评策划与组织；3、考评效果评估及问题解决。考评标准、方法的设计和优化素质本领域要求1、主动性；2、责任意识；3、服务意识；4、人际理解；1、组织意识；2、影响力。核心技能公共要求英语办公技能1、公文写作；2、办公软件使用本领域要求（选择其中1项）1、职位分析与职位评估；2、战略解码与指标设计；3、投诉处理。（选其中一项）1、职位分析与职位评估；2、战略解码与指标设计；3、投诉处理。（选其中一至两项）1、面试技巧；2、课程设计与开发；3、培训授课；4、冲突处理；5、组织气氛测评；6、薪酬福利设计。三、培训子类任职资格标准结构考察项分类初级、一级二级三级四级五级必备知识公共要求了解公司人力资源相关政策（考核方式：考试）人力资源基础知识（考核方式：考试）对公司人力资源相关政策文件进行学习、思考并运用落实（考核方式：写作心得、体会、工作思考、总结案例）本领域要求培训领域基础知识（考核方式：考试）1、培训领域专业知识2、考评(任职资格)领域基础知识（考核方式：考试）具备招聘、任职、考评、薪酬任一个领域工作经验关键行为公共要求体系建设本领域要求1、培训规划与计划；2、培训活动的策划与组织；3、培训资源管理；4、培训产品研究与开发；5、培训授课1、培训规划与计划；2、培训活动的策划与组织；3、培训资源管理；素质本领域要求1、主动性；2、责任意识；3、服务意识；1、组织意识；2、影响力。核心技能公共要求英语办公技能1、公文写作；2、办公软件使用本领域要求（选择其中2项）1、组织培训；2、沟通。1、培训授课；2、课程设计与开发；3、组织培训。1、战略解码与指标设计；2、培训授课；3、课程设计与开发；4、统计分析；5、HR业界标准调研和应用。四、薪酬福利管理子类任职资格标准结构考察项分类初级、一级二级三级四级五级必备知识公共要求了解公司人力资源相关政策（考核方式：考试）人力资源基础知识（考核方式：考试）对公司人力资源相关政策文件进行学习、思考并运用落实（考核方式：写作心得、体会、工作思考、总结案例）本领域要求薪酬福利领域基础知识（考核方式：考试）1、薪酬福利领域专业知识2、考评（任职资格）领域基础知识（考核方式：考试）考评领域工作经验（以工作经历为准）关键行为公共要求体系建设本领域要求素质本领域要求1、主动性；2、责任意识；3、服务意识；1、组织意识；2、关注秩序、质量和准确性；3、影响力。1、关系建立；2、组织意识；3、影响力。核心技能公共要求英语办公技能1、公文写作；2、办公软件使用本领域要求1、统计分析；2、沟通。（选其中两项）1、薪酬福利设计；2、投诉处理；3、沟通；4、统计分析。1、职位评估职位分析（必选）；（选其中两项）2、HR业界标准调研和应用；3、面试技巧；4、课程开发与设计；5、培训授课。政策分析与风险评估五、人事管理子类任职资格标准结构考察项分类初级、一级二级三级四级五级必备知识公共要求了解公司人力资源相关政策（考核方式：考试）人力资源基础知识（考核方式：考试）对公司人力资源相关政策文件进行学习、思考并运用落实（考核方式：写作心得、体会、工作思考、总结案例）本领域要求人事领域基础知识（考核方式：考试）1、人事领域专业知识2、员工关系、招聘调配及考评中一到两个HR领域基础知识（考核方式：考试）任一HR领域工作经验（以工作经历为准）关键行为公共要求体系建设本领域要求素质本领域要求1、主动性；2、责任意识；3、服务意识；4、关注秩序、质量和准确性。1、责任意识；2、主动性；3、关系建立。1、组织意识；2、影响力；3、人际理解。1、组织意识；2、影响力；3、坚韧性。核心技能公共要求英语办公技能1、公文写作；2、办公软件使用本领域要求（选择其中2－3项）1、人事信息管理；2、统计分析；3、调查；4、冲突处理；5、沟通。1、人事信息管理；2、统计分析；3、面试技巧；4、培训授课；5、HR业务规划；6、人力资源规划；7、突发事件处理；8、投诉处理；9、活动组织。1、面试技巧；2、培训授课；3、薪酬福利设计；4、HR业务规划；5、人力资源规划；6、突发事件处理；7、组织文化建设。1、战略解码与指标制定；2、薪酬福利设计；3、人力资源规划；4、HR业界标准调研和应用；5、政策分析与风险评估。六、员工关系子类任职资格标准结构考察项分类初级、一级二级三级四级五级必备知识公共要求了解公司人力资源相关政策（考核方式：考试）人力资源基础知识（考核方式：考试）对公司人力资源相关政策文件进行学习、思考并运用落实（考核方式：写作心得、体会、工作思考、总结案例）本领域要求员工关系领域基础知识（考核方式：考试）1、员工关系领域专业知识2、招聘或培训领域基础知识从事培训、招聘、考评任一领域工作的经验关键行为公共要求体系建设本领域要求素质本领域要求1、主动性；2、责任意识；3、服务意识；1、组织意识；2、人际理解。1、组织意识；2、影响力；3、关系建立。1、组织意识；2、坚韧性；3、主动性；4、影响力。核心技能公共要求英语办公技能1、公文写作；2、办公软件使用本领域要求1、沟通（必选）下面任选一到两项：2、调查；3、组织气氛测评；4、活动组织。1、沟通（必选）选其中两项：2、调查；3、培训授课；4、组织气氛测评；5、活动组织。1、沟通（必选）选其中两项：2、课程开发与设计；3、组织气氛测评；4、面试技巧；5、活动组织。七、综合子类任职资格标准结构考察项分类初级、一级二级三级四级五级必备知识公共要求了解公司人力资源相关政策（考核方式：考试）人力资源基础知识（考核方式：考试）对公司人力资源相关政策文件进行学习、思考并运用落实（考核方式：写作心得、体会、工作思考、总结案例）本领域要求需通过与自己工作相关的至少一个HR领域的基础知识考试需通过自己工作相关的至少两个HR领域的基础知识考试需通过与自己工作相关的至少一个HR领域的专业知识考试需通过与自己工作相关的至少两个HR领域的专业知识考试关键行为公共要求体系建设本领域要求1、对业务部门HR管理的支持（解决问题和政策落实要素中任选一项认证）；2、对HR其它领域关键行为的要求（必选）素质本领域要求1、服务精神；2、关系建立；3、责任意识。1、组织意识；2、影响力；3、坚韧性。1、组织意识；2、关注秩序、质量、准确性；3、影响力。核心技能公共要求英语办公技能1、公文写作；2、办公软件使用本领域要求（选择其中2项）1、活动组织；2、统计分析；3、冲突处理；4、人事信息管理；5、组织气氛测评；6、统计分析；7、突发事件处理；8、组织培训。1、面试技巧；2、职位分析与职位评估；3、战略解码与指标设计；4、课程开发与设计；5、培训授课；6、薪酬福利设计；7、人力资源规划；8、突发事件处理。1、HR业务规划；2、人力资源规划；3、组织文化建设；4、HR业界标准调研和应用；5、薪酬福利设计。说明：人力资源专业人员须正确理解公司政策，为公司提供信息及决策方案，并将公司政策在各业务部门贯彻执行下去，需要具备了解组织构成关系、理解组织行为与文化的能力，需要具备较强的使人信服并影响他人按预期目标行动的能力。因此人力资源类各子类五级任职资格标准均要求关键素质：组织意识、影响力。此外，人力资源专业高级别任职资格，不能仅局限于一个子专业，而要求“一专多能”，因此，人力资源类各子类四级任职资格标准均有两项其他子专业专用技能的要求。第四部分标准核心内容描述一、行为标准行为标准包括公共行为标准和领域内行为标准，公共行为标准是所有领域必选项；其中招聘调配、考评、培训、综合四个领域有领域内行为标准，薪酬福利、人事管理、员工关系领域不作本领域内的行为标准要求。公共行为标准单元要素行为项初级、一级体系建设1、制度和流程建设①严格按照本领域本职能有关制度和流程开展工作，对本领域本职能的制度和流程执行过程进行跟踪、统计、分析，及时反馈存在的问题。②在他人指导下，宣传、推广本领域本职能的制度及流程。③在他人指导下，承担本领域本职能制度流程建设的部分工作并有实质性输出。2、队伍建设①在保证信息安全的前提下，提供个人工作经验给相关同事，进行经验共享。3、文档和信息平台建设①及时整理工作过程中输出的各种文档，确保文档及时性、准确性、规范性和完整性。②能熟练使用本领域各类信息系统，按要求及时将各类信息纳入相应信息平台管理，并确保各类电子流程的顺畅运作。③及时发现信息系统中存在的明显问题，加以反馈并提出简单的解决方案。二级体系建设1、制度和流程建设①正确理解并向他人准确解释本领域本职能流程制度的内涵。②根据明确的要求制订/优化本领域本职能的管理制度、流程或操作指导书，搜集制度、流程实施过程中的问题和意见，总结、整理工作案例，提出改进建议。2、队伍建设①担任新员工思想导师，给新员工提供辅导。②承担本领域有关培训工作，帮助他人提升工作能力或增强对本领域的了解。3、文档和信息平台建设①充分利用现有各类信息平台和IT工具对各类信息进行分析，从中发现有价值的信息，并在管理中加以应用。②通过数据分析，挖掘出信息系统中存在的深层次问题，并提出改进建议。三级体系建设1、制度和流程建设①系统地审视、优化本领域的流程、制度、方法，并根据业务的发展，及时进行优化和完善，确保本领域流程运作的高效。②编写或指导他人编写宣传、推广材料，促进业务流程执行的落实和完善。③主动发现流程制度实施过程中暴露出来的问题并及时加以解决，个人及所带领团队均有多篇案例输出。2、队伍建设①多次组织本领域经验交流、案例研讨或有关培训，使本领域专业人员的业务水平得到明显提高。②承担本领域有关课程开发工作，有效地总结和分享工作经验。3、文档和信息平台建设①根据本领域业务发展和流程制度的优化进展，及时发现现有信息平台对业务支持的不足或效率低下，提前整理并提出对本领域信息平台的改进需求并推动实施，确保本领域信息平台的高效、顺畅运作。四级体系建设1、制度和流程建设①理解本领域与其它相关领域的相互关系和流程接口，在工作中以支持整体业务发展为目标，主动、系统优化本领域流程、制度，理顺外部接口关系。②对于本领域内复杂的、重大的问题，主动思考，通过改革现有的程序/方法进行解决。③主动发现流程制度实施过程中暴露出来的问题并及时加以解决，个人及所带领团队均有多篇高质量案例输出。2、队伍建设①通过任职资格、绩效管理等方法推动本领域员工梯队建设。②积极参与制定本领域任职资格标准、培训方案。③在本领域任职资格认证、员工培训工作中积极担任评委和培训讲师。3、文档和信息平台建设①以提高工作质量、提升整体效率、降低综合运作成本为出发点，发掘本领域信息平台与其它信息平台存在的潜在接口，并推动逐渐实现对接。五级体系建设1、制度和流程建设①准确理解公司业务发展对人力资源管理提出的要求，并把握本领域在业界的发展趋势，综合考虑人力资源管理整体运作和各领域之间的配合，提出可支撑未来业务需求的体系架构及制度流程。2、队伍建设①主动思考本领域专业队伍建设，并提出能够牵引员工在本专业长期聚焦、不断精专并为支持公司业务发展持续做出贡献的专家职业发展通道。3、文档和信息平台建设①根据本领域未来业务规划、体系架构和流程制度的设计，主动地系统性思考本领域信息平台的建设方案及与其它领域信息平台的集成方案，并逐渐实现各类电子流程的贯通和信息平台的共享，以最低的综合成本实现对全球HR业务运作的高效支持。2、招聘调配行为标准单元要素行为项初级、一级第一单元：人力资源预算1、人力预算方法研究①了解本体系/部门人力资源预算方法。②分析人员配置历史、现状。2、人力预算组织①协助他人实施本体系/部门人力资源预算组织工作，跟踪业务部门人力资源预算进展，统计业务部门申报的人力资源预算。②协助他人完成人力预算指标按科目、层次、执行部门、补充来源、节奏的分解工作，并落实到执行部门。3、预算执行与HC管理①在他人指导下，收集整理本体系/部门人力预算执行数据，使用Headcount(台帐)管理办法对预算执行过程进行管理。②熟练使用SAP/ORACLE等系统以及办公软件，形成预算执行情况统计分析报告。第二单元：调配策划1、调配策划①搜集调配需求和调配资源信息，为制定调配实施方案提供数据支持。②在他人指导下，组织制订本部门调配计划和实施方案。2、调配组织①在他人的指导下，开展例行调配工作，跟踪调配流程处理过程，及时反馈存在的问题。3、效果评估①搜集已调配人员的相关信息，跟踪调配人员在新岗位试用期的工作表现，为调配质量评估提供数据支持。第三单元：招聘

1、外部人才资源池和招聘渠道建设①在指定的外部人才资源渠道，根据岗位的用人标准，准确地进行简历筛选和分流，并分析简历来源、分布特点，为招聘广告效果评估提供依据。2、招聘策划①整理、校核职位发布信息内容，对职位发布渠道的效果进行跟踪、统计和分析。

3、招聘活动组织

①在他人指导下组织招聘活动。（包括负责场地安排等后勤工作）②严格按照招聘现场管理规范进行管理，组织现场招聘人员召开准备会，明确现场管理要求，并对招聘参与人员违反规定的行为予以制止，发现重大问题，及时上报。4、效果评估与成本管理①根据规范化的模板，搜集、统计有关衡量招聘效果的信息和数据。5、面试资格人队伍的建设①按照公司标准，组织面试资格人的申报和培训。二级第一单元：人力资源预算1、人力预算方法研究①准确理解本体系/部门人力资源预算方法。②独立分析人员配置历史、现状，从中发现或提出人员配置规律，并提出相关建议。2、人力预算组织①参与制定本体系/部门人力资源预算组织计划，并付诸实施。②对部门人均效益、劳动投入产出等数据进行分析，支撑预算决策，并按计划组织制定和评审部门人力资源预算。（年度/半年度）③组织部门制定人力资源预算实施方案（包括科目、层次、执行部门、补充来源、节奏等）。3、预算执行与HC管理①独立运用Headcount(台帐)管理办法对预算执行过程进行管理，针对出现的问题提出优化建议。②月度输出人力资源预算执行情况(结构、层次、地域、满足率等)，并在监控过程中及时发现预算执行存在的资源配置方面的问题。第二单元：调配策划1、调配策划①在本部门预算范围内，组织制订本部门年度/季度/月度对内、对外调配计划和实施方案。②深入分析来自其他部门的调配需求，并对指标进行合理分解，能分析发现部门之间的资源分配不平衡，提出调整方案并推动执行。③分析认证业务部门的新增用人需求或临时性的调配需求的合理性。2、调配组织①独立开展例行的调配活动，及时解决出现的一般性问题，保障调配计划顺利实施。3、效果评估①定期跟踪、分析调配人员的质量，提出内部调配改进建议。第三单元：招聘1、外部人才资源池和招聘渠道建设①收集、整理本体系/部门业务主要职位的外部人才资源信息，维护外部人才库，了解相关职位的外部人才分布特点。②搜集影响部门业务所需人才的各类媒体、网站、猎头公司及各地的人才机构信息，维护适合本部门业务人才的外部招聘渠道信息库。2、招聘策划①根据部门用人计划和人员特点，制订年度/季度/月度招聘实施方案，对拟招聘职位的渠道和广告发布方式提出建议。

3、招聘活动组织

①独立组织体系/部门一般规模的招聘活动，确保达到预期效果。或：在他人指导下组织大型、综合型招聘活动。②根据公司相关管理规定，对招聘现场发现的问题及时处理。4、效果评估与成本管理①对具体的招聘活动的效果进行全面评估，提交规范的招聘活动评估报告并提出建设性意见。5、人员甄选组织与实施①运用人员甄选技术，独立地对本体系/部门各类基层人员进行资格面试。6、面试资格人队伍的建设①跟踪面试资格人面试考核质量，并给予评估，提出面试改进建议，及时提出停止或淘汰不合格的面试资格人的建议。三级第一单元：人力资源预算1、人力预算方法研究①了解业界人力资源预算方法。②根据部门业务特点，组织研究各类人员的微观配置规律，建立配置原则，提出人力资源预算方法建议。2、人力预算组织①制定本体系/部门人力资源预算组织流程与要求，并指导他人运用此流程开展人力预算组织工作。②独立完成对本体系/部门劳动投入产出等数据进行分析，并指导下级部门进行相关分析，并对预算决策提供建议。③在他人指导下，开发人力资源预算的培训材料，独立开展推广工作。3、预算执行与HC管理①制定或优化预算执行监控办法、Headcount(台帐)管理办法，并指导他人运用此方法监控预算执行情况。②深入分析人力资源预算执行情况(结构、层次、地域、满足率等)，并在监控过程中提出预警及建议，对过程中的问题及时提出有效解决方案，并推动各体系、部门落实。第二单元：调配策划1、调配策划①对本体系/部门年度/季度/月度调配计划和实施方案进行合理性分析，并对风险进行预评估并提出防范措施，确保调配计划的有效实施。②运用转移矩阵等方法分析、总结典型职类内部调配规律及特点，提出合理的内部调配方式、渠道等建议。2、调配组织①针对本体系/部门实际情况和调配特点在执行过程中设立有效的监控点，及时发现调配过程中出现的难点问题，提出有效解决方案，并推动落实。3、效果评估①对调配的效果、方式、质量等进行全面、系统的评估，对公司战略性调配项目提供决策参考。第三单元：招聘1、外部人才资源池和招聘渠道建设①深入分析外部人才市场行情，针对本体系/部门业务特点，建立本体系/部门所需人员的外部人才库，有效提高招聘效率和缩短招聘周期。②组织或参与认证招聘合作方，建立适合本体系/部门业务人才的外部招聘渠道信息库，并不断优化招聘渠道。2、招聘策划①根据公司的用人政策和本体系/部门用人计划，针对所需人才地域分布和时间分布特点、有效媒体覆盖范围和有效的招聘方式和手段，在综合考虑投入产出比的基础上，制订分岗位、分层次、分地域的年度/季度/月度招聘计划与实施方案。对风险进行预评估并提出防范措施，对招聘计划和实施方案的执行进行有效的过程监控，根据执行情况进行动态调整，对招聘计划和实施方案的最终执行效果进行总结和评估。3、招聘活动组织

①独立策划和组织本体系/部门各种招聘活动，指导本体系/部门组织大型、综合型招聘活动。或：独立策划和组织公司级应届生校园招聘活动及其他类似大型招聘活动，协调各种资源，确保达到预期效果。②针对招聘活动中出现的重大问题，根据公司相关管理规定，对体系/部门提供处理指导意见。4、效果评估与成本管理①定期对招聘人员的质量进行回溯，对招聘效果、成本等进行跟踪分析，并提出改进建议。5、人员甄选组织与实施①独立设计面试考核方案，灵活运用或指导他人运用各种人员甄选技术，对中基层人员进行面试。6、面试资格人队伍的建设①定期开展面试资格人经验交流与案例研讨，提高面试资格人对标准的把握能力。四级第一单元：人力资源预算①熟悉业界人力资源预算方法，结合本领域现状及发展趋势，制定人力资源预算方法。②指导他人开展人员配置规律的分析工作，推动配置规律和原则的应用、验证和优化。③在综合分析公司内部和外部人力资源现状和业务需求的基础上，预测公司或体系人力预算问题，提出防范措施；组织解决执行过程中影响人力资源预算计划落实的难点问题，推动计划按时完成。④开发或指导他人开发人力资源预算的培训材料，提供指导及咨询。第二单元：招聘①根据公司或部门业务规划，分析发掘对战略性高端人才的需求，提出有效的外部高端人才资源池建设方案，建立并不断优化外部高端人才库。②根据公司的用人政策和用人计划，针对所需人才外部市场行情和招聘渠道特点，制订公司/体系或地区部/招聘平台范围内切实可行的招聘策略与实施方案。③对公司人员甄选技术的使用策略提出建议；组建并参与面试专家组，对中高级人才及特殊人才进行甄选。五级第一单元：人力资源预算①精通业界人力资源预算方法，准确把握本领域的发展趋势，并提出支撑公司未来战略发展模式的人力资源预算方法论，并不断优化。第二单元：招聘调配①掌握公司业务所需各类人才在中国区的分布特点与市场行情，对海外高端及稀缺人才分布特点有清楚的认识，提出符合公司战略要求的具有综合成本优势的人力资源配置策略，为公司人力资源招聘调配业务开展提供指导。②根据公司的全球人力资源战略和本地化政策，以及年度用人需求，针对外部人才市场行情和招聘渠道特点，制定公司的全球招聘策略，并指导各体系制订切实可行的招聘计划与实施方案。③根据公司战略发展要求或本体系、部门人力预算规划，提出本组织中长期调配需求，为组织决策提供有效参考。3、考评领域行为标准单元要素行为项初级、一级第一单元：考评标准、方法的设计与优化1、考评标准的设计与优化①结合公司导向和管理现状，正确理解和解释公司现有的考评标准及内涵。②主动收集标准执行过程中存在的一般性问题，协助参与考评标准的设计与优化。2、考评方法的设计与优化①正确理解和解释公司现有的考评方法。②主动收集关于现有考评方法执行中存在的一般性问题。③严格按照现有考评方法要求，开展各项考评工作。第二单元：考评策划与组织1、考评工作策划①独立设计例行的考评策划方案或协助上级、业务部门主管设计重大考评策划方案。2、考评工作的实施与监控①独立实施例行考评工作，并根据预先设定好的监控点对考评工作进行监控。②主动收集问题并能及时解决实施中例行性、一般性问题。3、考评培训与宣传①独立开展例行考评宣传或在他人指导下开展专项考评宣传工作。②正确解答员工提出的考评实施过程中的一般问题。第三单元：考评效果评估及问题解决1、考评工作效果评估①通过多种渠道，搜集、整理、分析考评工作效果信息。②拟制考评工作效果评估报告，并对问题进行初步分析。2、考评问题的发现与解决①发现考评实施过程中存在一般性问题并及时反馈。②正确答复员工及主管提出的有关考评的各种咨询。二级第一单元：考评标准、方法的设计与优化1、考评标准的设计与优化①根据公司导向及阶段性业务重点，分析考评标准设计中存在的问题，提出完善考评标准的建议，并获得认可。②对业务主管进行考评标准应用的培训。2、考评方法的设计与优化①掌握现有考评方法的内涵，分析现有考评方法执行中存在的深层次问题，提出完善考评方法的建议，并获得认可。②对考评专业人员进行考评方法应用的培训。③在考评方法指导下，独立有效开展各项考评工作。第二单元：考评策划与组织1、考评工作策划①根据业务发展需要及存在的问题，组织设计专项考评策划方案，获得主管认可并实施。②分析容易出问题的环节，在方案中设置相应监控点。2、考评工作的实施与监控①指导新员工开展考评工作或独立执行专项性考评工作。②及时发现实施中遇到的重大问题，并制定针对性解决对策。③指导新员工解决考评实施中的问题。3、考评培训与宣传①编写考评工作宣传、一般性考评培训材料，组织专项性宣传、培训。②正确解答考评中的问题，并给业务部门主管提出考评工作改进方案。第三单元：考评效果评估及问题解决1、考评工作效果评估①独立设计考评调查问卷、建立信息反馈渠道，并能够对数据进行多维度的整理、分析。②拟制考评工作改进工作报告，深入分析评估结果，并提出改进措施。2、考评问题的发现与解决①发现考评工作中存在的重大问题，结合实际业务开展的要求，提出具体、有效的解决办法。②合理解决员工关于考评工作的投诉。三级第一单元：考评标准、方法的设计与优化1、考评标准的设计与优化①根据业务发展需求及人力资源发展规划，组织设计考评标准，组织考评标准讨论，并不断优化，输出的考评标准获得业务主管的认可。②对考评标准设计的专业人员及相关业务主管，进行考评标准设计方法的培训。③指导业务主管结合业务设计考评标准。2、考评方法的设计与优化①深入分析考评方法中存在的深层次问题，并组织考核方法的优化、完善，获得业务主管认可。②根据业务开展需求，开发或者指导他人开发考评方法论，并能够在体系内进行推广、应用。第二单元：考评策划与组织1、考评工作策划①根据业务发展阶段，组织策划并实施重大考评方案，前瞻性的解决考评工作中的潜在问题。②深入分析考评策划方案中可能存在的风险点，提前制定预防措施规避潜在风险。2、考评工作的实施与监控①组织体系人员或团队实施重大考评工作。②建立风险监控机制，从全局监控考评工作的有效实施。3、考评培训与宣传①组织考评类课程资料的开发，并能够针对主管或员工授课，满意度较高。②深入全面地解答考评中的问题，获得主管、员工的认可。第三单元：考评效果评估及问题解决1、考评工作效果评估①优化改进效果评估方法。②适时引入合适有效的考评工作评估方法。2、考评问题的发现与解决①发现考评工作中存在的系统性问题，提出系统性的解决方案，推动工作顺利开展。②指导本专业人员和业务部门主管解决考评中的实际问题。四级第一单元：考评标准、方法的设计与优化1、考评标准的设计与优化①根据公司导向及不同领域之间的相互影响关系，系统分析考评标准体系中存在的重大、复杂问题，提出问题解决方案并获得公司认可②带领体系人员，解决考评标准中存在的重大、复杂问题。2、考评方法的设计与优化①根据公司发展阶段，确定合适的考评方法，对某体系或业务领域的考评工作产生较大影响。②根据业务发展需要，提出引进合适考评方法的建议。第二单元：考评策划与组织1、考评工作策划①根据公司导向和业务发展阶段，系统的组织策划重大、复杂的考评工作，深入系统地解决考评工作中的问题。2、考评工作的实施与监控①对考评工作进行宏观监控，及时、有效地处理重大、复杂问题，并能总结提炼、优化相关流程或方案。3、考评培训与宣传①结合业务发展阶段，有针对性的组织考评类课程的开发和评审。第三单元：考评效果评估及问题解决1、考评工作效果评估①创造性地提出考评效果评估的方案、方法，并推动落实。2、考评问题的发现与解决①根据考评数据的分析，发现考评工作中存在的重大潜在的问题，并前瞻性地提出改进工作建议，获得认可。②从全流程的角度，审视现有考评制度和考评工作中潜在的系统性问题，通过改革现有流程/方法不断改进。五级第一单元：考评标准、方法的设计与优化1、考评标准的设计与优化①根据公司导向参考业界最佳，在综合考虑人力资源系统均衡的基础上，设计考评标准体系框架，达到有效支撑业务发展的目的。②带领体系人员，完成考评标准体系的建立，并对支撑业务发展产生重大、深远影响。2、考评方法的设计与优化①根据公司导向参考业界最佳，在综合考虑人力资源系统均衡的基础上，设计或系统引入考评方法体系，有效支撑公司业务发展的需求。②带领体系人员，完成考评方法整体体系的建设，支撑公司业务的发展。4、培训领域行为标准单元要素行为项初级、一级第一单元：培训规划与计划1、培训需求分析①理解并响应有关培训需求=2\*GB3②在他人指导下实施培训需求分析方案，通过观察、问卷和访谈等方式收集培训需求信息，并作初步的统计和分析。=3\*GB3③协助设计培训需求分析方案。2、培训规划制定与监控①监控培训计划的执行。=2\*GB3②协助制定部门级某一类人员的培训方案。第二单元：培训活动的策划与组织1、培训活动策划实施①根据培训计划、确定培训的方式、时间、地点、学员、教师、经费等资源情况，制订具体的培训活动实施计划②根据培训活动实施计划组织实施培训活动，并监控培训实施过程，出现异常能及时反馈。③按照公司规定及时、准确完整的维护培训记录。2、培训效果的评估与改进①协助他人设计评估方案，独立实施进行一、二级效果评估（课堂反馈评估、知识技能的增长评估）。②及时反馈培训效果评估信息，协助制定针对性改进方案并落实改进。第三单元：培训资源管理1、教师管理与队伍建设①根据培训课程及教师信息，合理安排与调配教师，确保培训的正常交付。②建立、维护并了解现有师资信息，与之保持良好的关系，并协助物色新教师。③根据公司相关政策，调动授课讲师积极性，并协助组织内部讲师研讨等活动。2、培训成本管理①协助编制培训预算。②按照预算监控点，收集培训费用信息，并协助分析预算计划执行情况。③统计培训成本信息，协助撰写培训成本分析报告。3、培训设施管理①根据培训业务需要,有效管理、协调培训设施(如教学仪器、培训场地等),确保培训设施的正常使用。4、培训课程建设①熟悉本部门课程体系。②协助组织培训课程的设计。③协助组织优化已有课程。第四单元：培训产品研究与开发1、培训产品目标定位①熟悉公司现有的1～2种培训产品并对其研发背景有一定了解。②对产品研发目标定位的方法、步骤、可借助资源有一定了解。③参与过定位产品研发目标的过程。2、培训产品设计①对培训产品设计有基本的认知，对目标、流程、方法、输出等关键要素有清晰认识，了解与培训产品设计相关的模型、基础原理和方法。②在他人带领下参与过培训产品设计的具体活动并达成活动目标。3、培训产品评估与优化①基本了解培训产品评估基础知识、方法、工具。②能够结合产品研发目标、客户需求等，对培训产品提出评估意见、优化建议。③参与过简单的培训产品评估方案的设计与实施。4、培训行业信息搜集与分析①根据培训产品开发需求搜集业界相关信息并在指导下进行初步整理和分析第五单元：培训授课1、授课准备①参加过TTT培训，并掌握基本授课技巧。②能够在他人指导下根据培训对象需求进行授课准备。2、授课实施①掌握授课程序，能够讲清楚课程点，按教学大纲正常实施授课。②能够讲解基础课程，如新员工基础课程（工作基本常识、上岗制度讲解、部门业务介绍等）。③授课时数30小时/年，授课效果合格，平均满意度80%以上。3、授课改进①有参加听课、试讲并提出个人见解的经历。②在讲课后会根据讲课中存在的一些问题对授课材料做适当的优化或意见反馈。二级第一单元：培训规划与计划1、培训需求分析①准确把握并及时响应有关培训需求信息。②策划和实施部门级培训需求分析方案，通过问卷和访谈等方式独立收集培训需求信息，并作初步的统计和分析。③参与策划体系级的培训需求方案。2、培训规划制定与监控①根据培训需求协助他人制定中长期培训计划，并独立制定短期培训计划。②根据培训计划制定某一类培训方案。第二单元：培训活动的策划与组织1、培训活动策划实施①指导他人制订具体的培训活动实施计划。②根据培训活动计划落实培训准备工作，监控培训活动，对出现的异常情况能及时应变处理，并提出改进建议。③监控维护培训记录。2、培训效果的评估与改进①设计一、二级评估方案，组织一、二级效果评估，撰写分析报告，并协助进行三级效果评估的设计及实施。②及时反馈培训效果评估情况，组织制定针对性的培训改进方案并推动改进。第三单元：培训资源管理1、教师管理与队伍建设①掌握现有师资信息并与之保持良好的关系，根据课程需要，有效发展内部兼职教师，协助选择外部讲师。②根据公司相关政策，调动授课讲师积极性，并组织内部讲师研讨等活动。③了解讲师的授课风格及优缺点，有针对性的给出改进建议。2、培训成本管理①编制培训项目预算。②按照预算监控点，收集培训费用信息，并根据相关信息，分析培训预算计划执行情况。③统计分析培训成本信息，撰写培训成本分析报告。3、培训设施管理①根据培训业务需要,有效管理、协调培训设施(如教学仪器、培训场地等),提高培训设施使用效益。4、培训课程建设①协助建立培训课程体系。②组织培训课程的设计。③组织优化已有课程，收集业界优秀的培训课程信息。第四单元：培训产品研究与开发1、培训产品目标定位①熟悉公司多个培训产品并掌握某类产品的一般研发背景。②（熟悉）掌握产品研发目标定位的方法、步骤。③参与产品研发目标定位，有独立负责某些研发定位活动并有相应建设性的输出。2、培训产品设计①熟悉培训产品设计相关的模型、基础原理和方法，具备产品设计所需基本技能。②在他人指导下，参与大型项目的相关模块的开发设计；独立负责中小型培训产品的设计。③根据培训产品开发需要搜集业界相关信息并在指导下进行初步整理和分析，对课程设计有一定的参考价值。3、培训产品评估与优化①掌握一定的培训产品评估基础知识、方法、工具，并能有效使用。②参与培训产品评估与优化，能够结合产品研发目标、客户需求发现一般性问题，提出评估意见、优化建议，并被采纳。③能够独立对所做项目设计评估方案，并成功实施。4、培训行业信息搜集与分析①根据培训产品开发需求，搜集业界相关信息，并能够独立进行分析和整理，输出有关分析报告。②善于利用业界最佳实践、华为成功实践和前沿理论，主动收集整理有价值信息，有一定专业敏锐度和前瞻力。③能够在分析评估业界信息的基础上进一步提出有价值的使用借鉴意见和建议。第五单元：培训授课1、授课准备①掌握多样化培训技巧，并在授课准备时有意识地进行设计。②关注授课对象需求，并在授课前对授课内容进行相应调整。2、授课实施①能够运用多样化方法授课，并在授课中熟练应用。②具备讲解文化课程、专业课程的经历。③具备助理讲师资格具备助理讲师资格或具备讲师资格。④授课时数50小时/年，授课效果较好，平均满意度85%以上。3、授课改进①例行参加相关课程听课、试讲并给出自己的优化意见。②能够通过讲课不断优化教材，收集相关教学案例，或给予课程OWNER相关的优化建议。三级第一单元：培训规划与计划1、培训需求分析①根据业务战略、组织发展及绩效要求，主动分析培训需求信息，深入挖掘潜在需求，并输出培训需求报告。。②策划和实施体系级的训需求分析方案。③指导他人设计培训需求分析方案。2、培训规划制定与监控①根据培训需求制定或组织制定部门级中长期培训计划并监控执行。②指导他人制订短期培训计划。③组织制定部门级培训总体方案并制定部门级的培训计划。第二单元：培训活动的策划与组织1、培训活动策划实施①策划较重大的培训活动，并对授课教师设计相关课程的教学方案提供建设性建议。②组织实施较重大的培训活动③指导他人独立实施培训。2、培训效果的评估与改进①指导他人进行一、二级效果评估方案的设计及分析，并设计三级评估方案并实施，并组织建立或优化培训效果评估体系。②制定或指导制定培训改进方案，指导组织者及老师提高培训效果。第三单元：培训资源管理1、教师管理与队伍建设①指导他人发展内部兼职教师，寻找选择外部讲师。②根据公司相关政策，调动授课讲师积极性，并策划组织内部讲师研讨等活动，对研讨主题给予一定引导。③掌握有关成人教育的知识，了解讲师的授课技能，并提供授课技巧等方面的指导和培训。2、培训成本管理①根据公司的相关要求及业务发展需要，独立编制年度培训预算，并指导他人进行培训预算的编制。②设置合理的预算监控点，并根据培训预算执行情况进行审查，及时分析培训预算产生偏差的原因并采取相应的处理措施。③拟定年度培训成本分析报告，对培训成本控制提出有效的建议。3、培训设施管理①根据培训业务需要及发展趋势，做出培训设施使用规划。4、培训课程建设①针对不同岗位、不同层级的员工建立分层分级的课程体系。②根据培训需求组织或指导培训课程的设计。③了解并评估公司外部相关的培训课程信息，对是否引进提出建议，并组织进行外部课程内部化。第四单元：培训产品研究与开发1、培训产品目标定位①熟练掌握产品研发目标定位的方法、步骤，并能在具体操作中有效指导他人。②是某项目的负责人，能够根据具体需求，利用相关方法、协调资源，成功完成产品研发目标的定位。2、培训产品设计①具备独立设计培训产品所需的知识与技能，对某一类型培训产品的设计有深入了解并指导他人。②参与大型培训产品的整体设计，或独立负责大型产品相关模块的设计并成功达成目标。③善于利用业界最佳实践、华为成功实践和前沿理论，整理有价值信息应用于课程设计。3、培训产品评估与优化①熟练掌握培训产品评估知识、方法、工具，并能就某些方面指导他人有效使用。②能够根据客户需求独立设计重大项目的评估方案并实施评估，评估意见被采纳。③能够发现产品评估方法的问题，并进行优化。4、培训行业信息搜集与分析①根据培训产品开发需求，能主动规划并指导他人搜集业界相关信息，指导他人进行分析和整理，并对分析报告进行建设性优化和评估。②善于利用业界最佳实践和发展动态、结合华为需求或成功实践，主动整理出具有指导性、开拓视野性质的业界分析报告。③对业界发展动态和有价值的信息具有相当的专业敏锐度和前瞻力。第五单元：培训授课1、授课准备①全面掌握多样化培训技巧，对案例教学/演练等授课方式熟练运用，并在授课准备时进行有针对性地设计。②关注培训效果能够根据听课对象需求、培训发起人需求有效调整授课内容和风格。③能够有意识地在平时工作生活中收集、整理相关授课案例，充实课程案例库。2、授课实施①对案例教学/演练等授课方式熟练运用，并能够根据听课对象在授课过程中及时调整风格、内容和进度。②具备讲解文化课程/核心业务课程的经历。③具备讲师或中级讲师资格。④授课时数60小时/年，授课效果较好，平均满意度85%以上。3、授课改进①能够有效指导和发展新教师进行授课改进。②整体参与课程的需求、设计、开发和持续优化全过程，使课程实施效果整体有所提高。四级第一单元：培训规划与计划1、培训需求分析①根据公司业务战略、组织发展及员工绩效分析，提出年度培训目标、策略和规划方面的决策支持。②多次完成公司重大项目的培训需求分析，并成功制定解决方案。③对需求分析设计方案和需求评估方法及报告能够及时发现重大问题并提出方法和流程优化建议。2、培训规划制定与监控①根据培训需求分析，制定或组织制定中期培训规划，并指导他人制定培训规划。②组织制定体系级或以上培训总体方案。③制定体系级或以上年度培训计划。第二单元：培训活动的策划与组织1、培训效果的评估与改进①系统性策划重大的培训项目评估方案，系统性的推动改进。第三单元：培训资源管理1、教师管理与队伍建设①跟踪了解业界相关讲师动态，对外部讲师的甄选提供专家意见。②提出对公司讲师管理政策的优化建议并获得认可，对内部讲师研讨等活动进行引导并对研讨主题给予建设性建议。③指导他人进行授课技巧的培训，并能够持续优化推广授课技巧及授课方式。2、培训成本管理①参与公司培训预算的评审，提出评审意见并获得认可。②多角度分析培训投入产出，并运用有效的预算及培训成本控制方法，使公司及部门培训投入产出比最大化。3、培训课程建设①有效建立体系级分层分级课程体系。②有效运用公司培训课程的开发与设计方法，并成功开发系统化课程。③按照公司要求，对外部课程及教师进行有效评估，并结合公司情况并成功进行外部课程内部化。第四单元：培训产品研究与开发1、培训产品目标定位①精通产品研发目标定位的方法、步骤，能够从多方面有效指导他人进行培训产品研发目标定位。②在培训产品目标定位方面有丰富经验，并有多次成功组织重大项目的产品目标定位。③能够从一般项目的研发目标定位中发现潜在规律，进行总结并推广。2、培训产品设计①精通培训产品设计技能。②在培训产品设计方面有丰富经验，有多次主持公司级重大培训产品研发项目。3、培训产品评估与优化①精通培训产品评估知识、方法、工具。②带领团队、指导他人成功对培训产品进行评估和优化。③能够作为资深人士对产品评估方法进行全面的分析评估和系统优化。4、培训行业信息搜集与分析①熟悉业界经验，准确洞察业界发展趋势，结合华为特色的战略发展需求，主动做出前瞻性的培训产品研究和开发规划或培训项目推荐。②全面规划公司所需业界信息的搜集和分析，组织人员执行并评估分析报告价值，有效推动其价值内化。第五单元：培训授课1、授课准备①精通至少四种以上培训方法的设计与运用，在授课准备中有意识进行设计，并对他人进行有效指导。②在某些课程有深入思考和独到见解，并在授课准备时结合具体需求将自己的系统思考有效融入其中。③能够有效指导他人进行授课准备，有成功经历。2、授课实施①能针对培训对象和课程特点，采用针对性的培训方法，并游刃有余地进行。②具备高级讲师资格。③具备讲解核心专业类课程或管理类课程3次以上成功授课经历。=4\*GB3④授课时数80小时/年，平均满意度88%以上。3、授课改进①熟练掌握授课技能，并善于从业界最佳和授课实践中提炼和总结，改进教学方法。②作为评委参加相关课程教师试讲认证并给出别人优化意见。③能够从授课角度发现培训中存在的系统性问题并提出自己的有效建议。五级第一单元：培训规划与计划1、培训需求分析①根据公司业务战略、组织发展及员工绩效分析，对公司长期培训战略性决策提供有价值的建设性意见。②研究需求分析理论，开发有效的需求分析方法并在公司获成功应用。2、培训规划制定与监控①根据培训需求分析，制定长期培训规划。②多次主持完成公司级年度培训计划的制定，并有效实施。③研究培训规划理论，开发有效的培训规划方法并在公司获成功应用。第二单元：培训活动的策划与组织1、培训效果的评估与改进业界评估方法研究，并在公司成功应用，制定公司评估体系。第三单元：培训资源管理1、教师管理与队伍建设①对公司讲师管理政策的制定与优化提供决策性意见。②作为资深专家组织建设培训专业课程的教师队伍。2、培训成本管理①根据公司战略、业务发展对培训预算做出战略性的规划及成本控制策略。②研究业界培训预算方法、成本分析与控制方法，并在公司获成功应用。3、培训课程建设①精通课程体系建设方法，并成功主持建立或优化公司课程体系。5、综合领域行为标准单元要素行为项初级、一级对业务部门HR管理的支持1、解决问题能够就业务部门对HR的明确要求，及时给予响应，利用自己掌握的HR知识、技能、政策、工具，及时满足业务部门明确提出的要求，对不能满足的要求应及时向上级求助。2、政策落实能够根据上级HR部门提出的明确要求，及时准确地向业务部门传达和推动有关政策、制度和工作的落实。对HR其它领域关键行为的要求工作涉及至少两个HR领域，在无须他人指导的情况下，对所涉及HR领域的主要工作能够顺利完成日常操作（过程规范、结果达标、无重大工作失误或重复的一般性失误），认证时由申请人自行在涉及的HR领域里各选择至少一项关键行为进行认证，且均应达到一级标准；领域要素不得重复或相近，如果涉及领域无关键行为，则从该领域核心技能中选择一项进行认证并达到相应要求，即核心技能认证由2项增加到3项或以上。二级对业务部门HR管理的支持1、解决问题能够就业务部门提出的要求，辨识与HR相关的部分，及时给予响应，利用自己掌握的HR知识、技能、政策、工具，协调各方面资源，利用管理团队、部门主管的力量推动工作，及时满足部门要求。2、政策落实①能够发现部门要求与公司HR政策中的冲突，向部门主管解释政策，并结合业务需要，对相关政策的修订提出建议。②能够根据上级HR部门提出的原则，结合本部门实际情况，对有关政策、制度和工作进行客户化并及时准确地向业务部门传达和推动落实。对HR其它领域关键行为的要求工作涉及至少三个HR领域，在无须他人指导的情况下，对所涉及HR领域的主要工作都能够熟练地完成日常操作（过程规范、结果达标、无明显工作失误），认证时由申请人自行在涉及的HR领域里各选择至少一项关键行为进行认证，且至少有一个领域达到二级标准，其余领域应达到一级标准。领域要素不得重复或相近，如果涉及领域无关键行为，则从该领域核心技能中选择一项进行认证，并达到相应要求，即核心技能认证由2项增加到3项或以上。三级对业务部门HR管理的支持1、解决问题部门各类涉及HR的重大工作开展时，能够综合应用HR各领域的政策、工具等，为满足部门业务需求而设计综合性的HR解决方案，制定有效的工作计划，推动所涉及的各业务部门主管及HR人员开展工作并取得预期效果，支持部门工作开展。2、政策落实①能够把握部门目前面临的业务需求，以有利于组织建设、改善组织氛围为出发点，主动发现部门各级主管、员工对HR政策理解上的不足，组织对主管、员工宣传解释政策、制度。②根据过往部门管理、业务运作中出现的问题，主动分析现有HR制度、流程中的不足，并提出有效的修改建议对HR其它领域关键行为的要求工作涉及至少三个HR领域，在无须他人指导的情况下，对所涉及HR领域的主要工作都能够熟练地完成日常操作（过程规范、结果达标、无明显工作失误），认证时由申请人自行在涉及的HR领域里各选择至少一项关键行为进行认证，且至少有一个领域达到二级标准，其余领域应达到一级标准；领域要素不得重复或相近，如果涉及领域无关键行为，则从该领域核心技能中选择一项进行认证并达到相应要求，即核心技能认证由2项增加到3项或以上。四级对业务部门HR管理的支持1、解决问题能够根据部门中短期业务规划和重大项目计划，依据HR各领域现有的政策、制度，设计综合性的HR解决方案，并制定有效的工作计划，运用各方面的力量、资源开展工作，为部门规划和重大项目计划的实现提前做好组织、队伍的准备，负责相关工作的执行和落实。2、政策落实参考“公共要求-体系建设-制度和流程建设”第4级对HR其它领域关键行为的要求工作涉及至少三个HR领域，对所涉及HR领域的所有工作都能够熟练地完成日常操作（过程规范、结果达标、无明显工作失误），认证时由评审委员会在涉及的HR领域里各指定至少一项关键行为进行认证，且至少有一个领域达到四级标准，其余领域达到二级标准；或者有两个领域达到三级标准，其余领域达到二级标准；领域要素不得重复或相近，如果涉及领域无关键行为，则从该领域核心技能中选择一项进行认证并达到相应要求，即核心技能认证由2项增加到3项或以上。五级对业务部门HR管理的支持1、解决问题能够根据公司人力资源政策导向、所在部门过往业务运作的特点及中长期业务规划，前瞻性地制定针对部门组织、队伍建设的HR综合改进方案，有效整合HR各领域的政策、制度、流程、工具等，并制定有效的工作计划，运用各方面的力量、资源开展工作，取得良好效果，有效促进本体系、本部门组织建设和运作效率。2、政策落实参考“公共要求-体系建设-制度和流程建设”第5级对HR其它领域关键行为的要求工作涉及至少三个HR领域，对所涉及HR领域的所有工作都能够熟练地完成日常操作（过程规范、结果达标、无明显工作失误），认证时由评审委员会在涉及的HR领域里各指定至少一项关键行为进行认证，且至少有一个领域达到五级标准，其余领域达到二级标准；或者有两个领域达到四级标准，其余领域达到二级标准；领域要素不得重复或相近，如果涉及领域无关键行为，则从该领域核心技能中选择一项进行认证并达到相应要求，即核心技能认证由2项增加到3项或以上。二、素质标准人力资源专业常用素质定义及分级描述素质1：组织意识定义：理解和了解本公司或其它组织（客户组织、供货商组织等）内部构成关系的能力。包括具有确认谁是真正的决策者、谁具有影响决策的能力的悟性，以及预见某一新事件或情况将如何影响公司某些人、某些部门的能力。素质等级行为表现表现频度0级不能明确分辩一个组织的正式汇报结构、决策链和职位关系。经常1级能分辩或运用一个组织的正式汇报结构或流程结构、决策链及职位关系。经常2级能理解组织的核心价值观和不同阶段的文化导向，发现组织中存在的问题。经常3级能辨认出组织的非成文限制，运用企业文化和企业语言引导员工理解并认同组织。经常4级能理解（或解决）组织内行为表现的原因、潜在的问题、机会或影响其组织的要素。经常素质2：影响力定义：说服、影响及使人信服并让人们按照预期的目标行动的愿望和能力。素质等级行为表现表现频度0级不能清楚地传递要表达的内容，或没有让别人接受自己观点的愿望。经常1级陈述意图，表达出希望对方接受自己观点的愿望。经常2级采取一种或多种方式影响别人，但没有考虑到对方的需求。经常3级充分考虑、预测对方的反应，及时调整并采取有针对性的方式；或给对方留下好印象，借助情感影响对方；或采用非直接的因果链去影响对方，即由A到B，再由B至C。经常4级运用策略使得一群人支持自己所期望的想法或观点，形成广泛的影响。经常素质3：人际理解定义：依据他人言行准确认识其想法、感觉、关切点的愿望和能力。素质等级行为表现表现频度0级没有理解他人的愿望。经常1级理解他人表达出的内容或情感，但不是二者都能理解。经常2级对他人表达出的内容和情感均能理解。经常3级能理解他人当前的、未表达的、表达不完整或不清晰的思想、关切点及感觉，并采取相应的措施让他人朝着自已所希望的方向行事。经常4级理解他人潜在的问题、持续的或长期的感觉、行为或者关切点的原因，采取有针对性的措施以达到目标。经常素质4：主动性定义：个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。素质等级行为表现表现频度0级不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。经常1级自觉投入更多的努力去从事工作，对现有的机会有清醒的认识并采取行动。经常2级及时发现某种机遇或问题，并快速做出行动。经常3级采取非常特殊的办法创造机会或减少潜在问题的发生（提前行动，以便创造机会或避免问题发生）。经常4级独到地提前（超过1～2年）预见某种机会或问题并为之做好准备。经常素质5：服务精神定义：具有帮助客户、服务客户、满足客户需求的愿望。即关注如何发现并满足客户的需求。素质等级行为表现表现频度0级不能正确理解客户的需求或不愿根据客户需求采取行动；当问题发生时，时常推脱自己责任，不关注问题的有效解决。经常1级对客户的需求、报怨给出直接、简单的正向反应，但没有关注客户深层的问题或困难。经常2级对客户需求提供有效的信息、友善的帮助，使客户了解相关规定，不推卸责任，采取不袒护自己的行动，满足客户合理要求；经常3级根据客户需求的紧急程度，主动采取行动，并及时反馈进展情况，确保问题有最终的处理结果。经常4级从客户角度出发，主动找出客户的潜在需求，并采取相应的行动。经常素质6：关系建立定义：为了业务目标自觉自愿地与人建立或保持友好合作关系的能力，包括在组织内部或外部。素质等级行为表现表现频度0级没有关系建立的意识，不主动与人沟通交流。经常1级能与相关工作人员建立并保持融洽的工作关系。经常2级主动与工作相关的人员在工作环境之外进行一般性的接触（包括就工作相关的问题、孩子、运动、新闻等随意闲聊），以改善工作关系。经常3级通过有效的活动改善或加强与工作相关的关键人物的相互关系。经常4级通过与工作相关的关键人物在共享爱好、兴趣等，建立并保持个人之间的友谊。经常素质7：责任意识定义：减少差错和失误、保持工作高质量的愿望和能力。素质等级行为表现表现频度0级没有追求工作高质量的愿望，工作经常出现差错或失误。经常1级对工作状况和明确性表示关注，工作有条理。经常2级仔细检查和保证相关信息准确性，检查自己工作的准确性及与目标要求的一致性。经常3级监控自己和有关人员的工作，确保工作按程序进行，工作质量满足要求（对自己和他人的活动有详细明确的记录）。经常4级在可能影响的范围内监控相关工作的进展，确保整体工作质量及进度。经常素质8：关注秩序、质量和准确性定义：对秩序和质量的关心、反映了一个人对减少周围环境的无序的突出的驱动力。它表现出这样一种形式，即对工作或信息的监控与检查，以便不断界定清楚工作的角色和功能，建立并维护清晰的信息系统。素质等级行为表现表现频度0级工作中没有需遵守纪律流程或制度的意识。经常1级要求工作有条理，保持一个有效的工作空间(譬如档案、工具等……)，关注工作的流程和规范，清楚自己的角色、期望、任务和数据。经常2级为保证自己的工作结果，经常仔细地审查自己的工作，确保准确。经常3级监控他人或项目，按照质量、时间及成本基线来管理项目的进展，确保工作质量及数据的准确性；期望现在的系统更加有序。经常4级通过优化流程或开发新系统来加强秩序及保证数据的准确，确保工作质量。经常素质9：合作精神定义：具有作为群体中的一个成员，与其他人一起协作完成任务的愿望；与喜欢独立工作或突出个人表现的愿望相反。素质等级行为表现表现频度0级不愿与他人合作；喜欢表现自己；不愿意配合他人。经常1级愿意与他人合作，支持团队决定，在他人需要时提供帮助；与他人分享相关工作信息（工作要求、进度等）。经常2级对他人的能力表示认可，并对其工作成果做出正向期待，表现出理智及对他人智慧的尊重；与他人分享自己的观点、经验。经常3级真诚地欣赏和尊重别人，赢得他人的配合与支持；善于发现并学习别人的长处；毫无保留地将自己的观点、经验、知识、技能与团队成员共享。经常4级公开称赞、鼓励他人；组织多种形式的活动营造观点、经验、知识、技能共享的工作氛围，使团队成员意识到自己与他人都重要，形成合作习惯。经常素质10：坚韧性定义：能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事任务的特性。素质等级行为表现表现频度0级面对挫折和压力，表现出退缩的行为，情绪低落。经常1级面对挫折和压力，调节转移自己的情绪，没有明显的负向行为表现，情绪稍有影响。经常2级面对非常的挫折和压力，保持情绪稳定，及时进行反思、分析，找出原因，并付出努力，促进问题的解决。经常3级面对非常的挫折和压力（若问题得不到妥善解决会在较大的范围内产生负面的影响），通过各种途径推进问题的解决。经常4级面对由于局面的剧变而产生的巨大压力和挫折（若问题得不到妥善解决会对公司有直接的重大的影响），将压力转化为动力，通过建设性的工作解决问题。经常三、技能标准1、核心技能各等级定义说明核心技能水平分为0-5级，各级别的定义说明如下：等级熟练程度经验0级无无1级有限的运作能力，仅仅有一般的、概念性的知识非常有限2级在有协助的情况下的运作能力，实践过的知识在有协助的情况下，在多种场合运作，在例行情况下独立运作过3级无需协助的运作能力，触类旁通的知识重复的、成功的经验和案例4级深入彻底的知识，可以带领其他人有效运作（某些技能需要通过特定的认证）有效的，资深的，带领他人运作的经验5级被视作专家，能领导、教练其他人成功运作，被其他人当作磋商者和领袖。全面的知识和正确的评判能力（某些技能需要通过特定的认证）全面的、广博的，领导他人运作的经验，咨询经验2、人力资源专业核心技能定义及等级描述核心技能1：人力资源规划定义：根据业务目标及公司人力资源策略，结合当地人力资源业务状况，组织制定人力资源的年度规划（人员数量、结构、配置节奏等），定期滚动审视，满足业务需要，提升组织效率。等级等级定义0级无要求1级了解本体系、部门人力资源预算方法，并能在他人指导下参与部分人力资源预算所需的基础工作。2级准确理解本体系、部门人力资源预算方法，并能运用此方法参与部分人力资源预算工作；熟悉并分析本体系、部门人力资源配置情况，包括人员数量、层次、结构、配置节奏，根据计划监控配置进程。3级掌握本体系、部门人力资源预算方法，并能熟练运用此方法完成本体系、部门的人力资源预算工作；分析本体系、部门人力资源配置的合理性，总结人员配置原则和方法；动态监控人力配置进程，并评估风险及时预警，保证人力预算执行符合度达到要求。4级精通公司人力资源预算方法；在深入研究业界人力资源预算方法的基础上，结合公司人力现状及其发展趋势，制定和不断优化人力资源预算方法；带领团队或指导他人开展人员配置规律分析工作，推动配置规律和原则的应用、验证和优化。5级精通业界人力资源规划方法，准确把握本领域的发展趋势，并提出支撑公司未来战略发展模式的人力资源规划建议。核心技能2：HR业务规划定义：为了给业务部门提供相关的HR支持，以推动业务部门的业务发展，对HR业务做详细规划，确保HR业务有序运行。等级等级定义0级无要求1级了解HR业务基本框架及相关知识，在他人指导下调查了解HR业务规划现状及执行效果。2级熟悉HR业务基本框架及相关知识，并能结合HR业务现状及公司要求，在他人指导下承担HR业务规划的部分内容。3级掌握HR业务理论框架及相关知识，熟练运用专业技能，并结合业务需要对HR具体业务内容做详细规划，并合理设置监控点，保证重点任务有效实施，以推动部门业务发展。4级精通HR业务理论框架及相关知识，结合业务发展阶段和需要，制定HR业务开展策略，确定HR业务开展的内容、重点任务，建立HR业务组织体系，并能通过有效的业务监控和指导，确保HR业务有序开展并达到预期效果。5级精通HR业务理论框架及相关知识，在深入理解公司中长期发展战略的基础上，进行战略解码，结合业务发展环境和所面临的挑战，提出HR业务发展的中长期目标，制定HR业务开展策略并不断调整完善。核心技能3：面试技巧定义：基于访谈目的和要求（如职位的任职标准和要求等），在充分了解被访谈对象基本资料（如个人简历、工作表现）的基础上，有针对性地设计相应的访谈问题和程序、方式，并运用行为事件访谈等技术或人员甄选技术，捕捉、挖掘、分析被访谈者潜在的能力和素质，从而判断是否符合特定的要求。等级等级定义0级无要求1级了解STAR面试方法，并能在他人指导下运用此方法对基层岗位应聘者进行面试。2级熟悉STAR面试方法，并能独立运用此方法对基层岗位应聘者进行面试。3级针对不同岗位的要求，灵活运用多种常规面试方法，在充分了解应聘者基本资料的基础上，有针对性地设计面试考核问题、方式，并有效判断应聘者是否符合岗位要求。4级精通多种人员甄选技术，并在对各种方法信效度研究的基础上，优化公司现有面试考核方法，并指导他人付诸实施；组建并参与面试专家组，对中高级人才及特殊人才进行甄选。5级精通并深入研究业界各种人员甄选技术，能作为人员甄选技术的专家，对应聘者潜在的能力和素质做出准确的判断；制定公司人员甄选技术的使用策略，并指导他人建立相应体系。核心技能4：职位分析与职位评估定义：通过职位访谈等方式搜集、分析、整理与职位相关的信息，对职位进行准确描述，并从专业的角度对职位设置提出合理性建议；对各职位进行比较或按预定的尺度加以衡量，以确定职位对组织的相对价值，为建立组织职位职级架构提供支持。等级等级定义0级无要求1级了解职位访谈、职位描述和职位评估