经理人薪酬：全球性趋势及对策

经理人薪酬：全全球性趋势势及对策(发表日期：222002年11月07日)目的就是吸引并并并挽留住住那些些经理人人，能能够使他他们致致力于企企业和和企业的的目标标。JetMagggsayysaay著

当管理理理大师举举例说说明公司司薪酬酬战略时时，他他们经常常引用用的一个个经典典案例就就是林林肯电气气公司司(LinccolnnEElecctrric)。该公司司主主要制造造电动动机，拥拥有世世界上历历史最最悠久和和最深深思熟虑虑的绩绩效考核核体系系。公司司多年年来的运运营成成绩似乎乎也证证明了这这一薪薪酬战略略的行行之有效效。

作为薪薪薪酬战略略的一一种形式式，绩绩效工资资早已已跨越了了地理理和文化化的疆疆界，成成为当当今最为为普遍遍的薪酬酬方案案之一。它它也也一直和和其他他形式进进行着着交融并并汇。其其中的两两个代代表就是是：期期权和按按知识识和技能能支薪薪。期权：：：失去了了光泽泽？

当股票票票的价值值急剧剧下降时——去年许多多公公司的表表现就就是如此——期权对于于经经理人的的吸引引力也就就随之之减弱。Alpnneet公司总裁JaappvanndderMeeer的经历已已经经载入了了史册册：在不不到11个月的时时间间里，其其拥有有的公司司股票票价值从1400万美元急急剧剧缩水到到不足足71500000美元。在在股股票价值值持续续下降的的背景景下，期期权已已经丧失失了留留住经理理人的的魅力和和价值值。

另一股股股反对期期权的的潮流是是因为为它极大大地扩扩大了公公司最最高层和和中层层、底层层之间间的收入入差距距。管理理大师师彼得·德鲁克早早就就告诫过“在首席执执行行官们和和普通通员工之之间不不断扩大大的收收入差距距会危危及领导导者的的可信度”。几十年年以以前他就就说过过，任何何领导导人的收收入都都不应比比公司司收入最最低的的员工高高上20倍。他认认为为原因在在于，如如果首席席执行行官拿走走了太太多份额额的奖奖励，将将极大大地降低低所有有其他员员工的的贡献度度，从从而影响响士气气。

由于股股股价的持持续下下降，出出现了了这样一一种趋趋势：经经理人人开始要要求拿拿到更多多的现现金而不不是股股权。这这其实实是非常常短视视的策略略，因因为公司司的现现金流出出越多多，股票票的价价值就会会越低低。绩效工工工资：名名副其其实吗？？

当全球球球范围内内的企企业陷入入经济济衰退、面面临临不确定定性时时，绩效效工资资形式的的薪酬酬战略变变得越越来越流流行和和普及。翰翰威威特咨询询公司司最近的的一项项调查显显示，10家公司之之中中几乎有8家采纳了了某某种变动动性的的薪酬体体系，而1990年时这一一数字为10家之中不不到5家。

正如林林林肯电气气公司司所展示示的，绩绩效工资资的确确不凡，但但正正如所有有的管管理方法法一样样，它也也并非非万灵丹丹！

关于绩绩绩效工资资的争争论其实实很简简单。赞赞成方方认为它它有助助于获得得最佳佳员工，反反对对方则认认为这这一薪酬酬体系系导致员员工之之间——特别是经经理理人之间——的不必要要的的相互竞竞争，不不利于团团队精精神。当当针对对不同经经理人人的绩效效衡量量尺度发发生冲冲突时（如如在在制造部部门和和销售部部门之之间），上上述述情形将将变得得更为严严重。有有时，绩绩效表表现优异异和表表现一般般员工工之间的的收入入差距很很小，这这也不能能有效效地激励“明星员工”。

斯坦福福福商学院院的组组织行为为学教教授JefffrreyPffeffferr就是反对对者者之一。他他认认为，“企业的成成功功不是个个人行行为的结结果，而而是整个个系统统运作的的结果果。”翰威特咨咨询询公司的的研究究也显示示，与与1990年相比，现现现在有更更多的的公司采采用此此种激励励计划划，但只只有22%的公司认认为为这一体体系行行之有效效。

要想使使使其行之之有效效的关键键之一一是必须须拥有有一套深深思熟熟虑的绩绩效考考核体系系。许许多公司司正尝尝试实行行多层层次的绩绩效工工资：个个人层层面的、团团队队层面的的和公公司层面面的。Pfeffffer认为部门门层层面的或或组织织层面的的效果果更佳。知识工工工资和技技能工工资

面临行行行业巨变变的企企业要想想有效效生存，都都必必须使其其经理理人不断断更新新技能和和知识识。为了了有效效地激励励他们们，两项项全新新的薪酬酬计划划应运而而生，他他们被称称为“知识工资”（pay--ffor--knnowlleddge）和“技能工资”（pay--ffor--skkillls）。已经经实实施了知知识工工资的企企业有有：GE、Polaarroid、Steeellcasse、IBM和Westtiinghhouuse。

TheeeQuuorrumGrroup的JohnnGBBraau认为，技技能能工资体体系的的缺陷之之一是是，要想想使这这一流程程顺畅畅地运转转，企企业必须须提供供必要的的培训训和资源源。并并且，由由于与与传统的的基础础薪酬体体系相相比，新新体系系之下的的员工工进步往往往更更快，从从而导导致更高高的整整体薪酬酬成本本。然而而，技技能工资资体系系所产生生的利利益远远远超过过其带来来的附附加成本本。

这一薪薪薪酬体系系成功功的关键键在于于报酬不不是基基于经理理人完完成分内内工作作的知识识和技技能，而而是必必须基于于其完完成额外外工作作的知识识和技技能。这这将有有助于招招聘到到、挽留留住那那些能够够极大大帮助企企业完完成使命命和目目标的经经理人人。

例如，MetLLiife公司拥有463993名员工，但但但其关注注的焦焦点只集集中在在250名高层管管理理人员身身上。公公司主要要基于于他们个个人的的绩效结结果和和这样一一些问问题进行行评估估：他们们是否否展示了了合作作精神？？是否否展现了了团队队精神？？是否否创造了了明星星？他们们对待待学习和和开发发的态度度如何何？等等等。

知识工工工资和技技能工工资能够够帮助助企业克克服绩绩效工资资所产产生的负负面影影响，不不像绩绩效工资资会使使得员工工之间间产生不不必要要的过度度竞争争。MetLLiife公司聚焦焦于于个人的的绩效效表现，但但同同时强调调这并并不是全全部，一一个优秀秀的经经理人必必须高高度重视视合作作和团队队精神神。策略行行行动纲领领

上面描描描述的三三种实实践都存存在这这样一个个问题题：它是是否适适合你和和你的的公司？？每个个公司都都有自自己的天天平！！然而，仍仍然然拥有一一些普普遍性的的指导导原则。Saraattoga研究所发发现现，无论论薪酬酬战略的的类型型如何，只只要要遵循了了某一一特定的的设计计方法，往往往往更易实实现：：

·当薪薪薪酬计划划满足足了设计计初始始时所设设定的的目标

·当薪薪薪酬计划划有助助于实现现和企企业文化化以及及战略性性业务务目标相相关的的结果时

·当薪薪薪酬计划划能够够和组织织的特特定需要要、商商业哲学学以及及运营环环境相相吻合时Workforrrce上指出，就就就战略性性薪酬酬设计而而言，要要想取得得一项项最佳的的薪酬酬计划，下下列列因素也也是必必不可少少的：：

·奖励励励必须和和企业业的战略略相挂挂钩

·薪酬酬酬计划的的目标标必须表表达得得清晰明明确（参参与者必必须知知道经历历的内内容和怎怎样才才能获得得奖励励）

·这一一一计划所所激励励的行为为举止止必须和和企业业的文化化和价价值观相相一致致

·激励励励必须和和企业业的实际际运营营绩效和和结果果相联系

·所设设设计的计计划必必须具有有可调调整性，能能够够适应变变化的的商业条条件

·计划划划的所有有内容容，包括括预期期的运营营绩效效和结果果，必必须表达达清晰晰，能够够为所所有参加加该计计划的员员工充充分理解解。

·参与与与该计划划的员员工必须须亲身身参与计计划的的设计

·参与与与者必须须相信信该计划划是有有价值的