业绩考核体系和激励奖惩机制手册全

业绩考核体系和激励奖惩机制手册(1.1版)流程手册目录1.总则 1.1人力资源管理程序总图 1.2业绩考核体系与激励奖惩机制概述 1.3业绩考核体系和薪酬体制的现状和建议的近/远期改进步骤和目标 1.4业绩考核体系和薪酬体制设计的目标和原则2.业绩考核体系流程2.1业绩考核体系流程总图2.2业绩考核体系的第一步–制定和修改关键业绩指标关键业绩指标定义关键业绩指标体系制定修改及需考虑的五个因素流程选择关键业绩指标三步骤本地网价值树示例和分解关键业绩指标敏感性分析主要领导岗位及对关键业绩指标的影响关键岗位KPI的权重指导原则关键业绩指标分解到公司各层面职能部门关键业绩指标设计原则关键业绩指标样本2.3业绩考核体系的第二步–确定目标并签订业绩合业绩合同定义设定目标业绩合同签订流程及各部门角色设定目标应考虑的因素及原则业绩合同模板举例2.4业绩考核体系的第三步–进行定期的经营业绩审核经营业绩审核流程及各部门角色经营业绩审核会的实施流程经营业绩审核会前材料准备要求人员综合考评示意图2.5业绩考核体系的第四步–产生行动制定计划，采取行动流程及各部门角色行动与改进计划设定的方法3.激励奖惩流程3.1激励奖惩机制现状和近/远期改进步骤和目标3.2薪酬体系中浮动工资建议的发放比例其原则3.3试点本地网突破工资总额的思路3.4近期可以采取的其它激励奖惩手段3.5其它公司薪资体系创意举例3.6长期可以参照的国际职等体系示意及评级标准3.7长期建议对“失败者”的淘汰流程4.附录4.1岗位设计流程组织和岗位设计总体考虑因素岗位设计原则岗位说明书介绍岗位分类发展趋势明确岗位要求的不同方法岗位设计流程岗位说明书模板岗位说明书举例-计划财务部岗位说明书说明4.2人员招聘和任命流程聘用流程的现状和建议的近/远期改进步骤和目标聘任流程策略人才招聘最佳流程及各部门角色关键岗位任命最佳流程XX电信人员招聘选择关键岗位和普通员工的招聘计划比较关键岗位内聘流程（两个方案）关键岗位内聘流程总结关键岗位公开招聘流程关键人员招聘流程及各部门的角色面试过程及附录表格4.3人员发展流程人员发展策略人员发展杠杆介绍人员发展计划人力资源管理机制目的：建立员工既有危机感和竞争意识，又不断催生新人的高效率的人力资源管理机制，树立“以人为本”的管理思想，重视人力资源的管理和开发，真正做到“人尽其才，才尽其用”，促进企业更好地发展吸引人使用人激励人教育人企业发展基于此高效率运作模式基础上建立的苏州分公司人力资源管理机制工作分析与岗位设计招聘甄选与录用上岗员工发展与培训岗位评估与业绩考核员工激励与人才储备企业文化企业文化人力资源管理程序目的制定支持经营计划所需的机构和人力资源需求，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优秀的后备人才原则将人力资源管理当成公司及业务单元的战略重点之一总经理及业务领导、业务单元负责人把培养后备人才当作个人使命，并在人事考核和人才培养上投入相当多的时间战略规划和经营计划内部有量化的人力资源要求明确的业绩期望指标和以业绩为基础的激励机制考核财务业绩和个人成就/素质系统化的“主要经理+优秀后备人才”考核体系积极地从外部招聘以拓宽及加强公司内部的技能主要内容1.明确实施经营计划所需的组织结构及关键岗位2.招聘、填补、充实关键岗位合适人选3.制定并更新“主要经理+优秀后备人才”的档案及培训计划4.考核并区分“主要经理+优秀后备人才”的业绩潜力5.各级部门的管理能力考核/评估6.实施相应的奖励、升迁或淘汰措施业绩考核激励奖惩人员发展岗位设计人员招聘和任命员工价值定位讨论重点业绩考核体系与激励奖惩机制概述主要问题具体建议进展状况初步建立公司价值树，并细化到公司各层面进行关键业绩驱动因素的敏感性分析初步设定50个关键岗位的业绩考核目标（KPI）扩大浮动部分差距建议给试点本地网与效益考核挂钩的工资总额政策参照市场定薪到岗(中长期)建议财务、服务/运营和员工管理三大类指标，每个岗位总数不超过10个引入一套适合BPR要求的指标体系，适用于准利润中心的定位及前后端式的架构参照市场定薪到岗扩大浮动部分差距指标未能落实到具体岗位本地网指标总数太多（30多个）太多营运指标与效益关系不明确没有定薪到岗薪酬受工作总额限制，薪酬与市场脱钩虽然工资奖金中考核部分较大，但实际浮动不大定义：业绩考核体系与激励奖惩机制是关键业绩指标的制定，业绩目标的设定和人员业绩评估流程。激励奖惩机制包括财务，如薪酬体系，和非财务的激励机制，如升迁机会等加强沟通变绩效考核为绩效管理绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关认识决策等提供依据。区别绩效管理：是一个完整的系统是一个过程，注重对过程的管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看问题，有效规划企业和员工未来的发展有完善的计划、监督和控制的手段和方法注重能力的培养注重事先的信息沟通和绩效提高绩效考核：只是这个系统中的一部分是一个阶段性的总结是回顾过去的一个阶段的成果，不具前瞻性只是考核的一个手段只注重成绩的大小偏重事后的评价联系绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。什么是绩效管理?绩效管理是为确保管理者期望产生的并纳入考评的工作行为、表现及其结果而进行的企业内的管理活动，实质上是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。绩效管理提倡建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系绩效管理的灵魂与核心是持续的绩效沟通和绩效辅导绩效管理是一个过程，注重过程的管理绩效管理实施要点（1/2）明确绩效管理的指导思想绩效管理必须把公司的经营目标，借着组织的层级，一层层地传达下去，每个层级的目标，在纵向或横向都应层层相扣。如果公司的绩效管理制度只做到部门经理，一般员工的绩效考核又是另一套，这时，你将发现部门经理在推工作目标时，很难推得动，因为，部门经理的工作目标不是部门整体的目标，尽管部门经理为目标的达成与否急得跳脚，员工却置身度外，一副不关己事的样子。由上而下推行，把公司目标与部门目标与个人目标连结在一起要点1：要点2：企业实施绩效管理的根本目的是为了员工绩效水平的提高和企业战略规划的达成，而不仅仅是为了年终的薪酬决策根据工作目标设定和关键绩效指标涉及的领域，经理和员工共同探讨，确定员工所需发展的能力领域。在该领域，列出相应的能力发展活动内容和希望达到的程度，并制订相应的能力发展行动方案。能力发展计划的制订必须经过上级与下层充分的沟通，能力计划应切实可行而不是空中楼阁，无法实现。帮助下属制订切实可行的能力发展计划

要点3：绩效管理实施要点（2/2）直线经理应将绩效指导变成工作习惯，把奖惩制度与绩效成果连结在一起要点4：要点5：绩效管理中最重要的部分并非考核而是绩效指导，只有不断的指导、反馈、沟通才能引导员工的行为，实现公司的目标。通过经常不断的指导能确保员工一开始就能把工作做正确，从而省去大量花在等问题产生后再去解决的时间。因此直线经理应养成习惯定期了解员工绩效完成情况，对绩效不好的员工分析问题所在并给予必要的指导。若绩效管理没有和任何激励因子连结在一起，绩效管理将只是个形式。

要点6：沟通与教育训练

绩效管理的推行，依赖公司的策略执行者是否愿意鼎力协助。所以在建立绩效管理制度时，与高阶管理层沟通是非常重要的基础。绩效管理的推行前需要透过教育训练，让员工知道公司为何要推行绩效管理？如何做？方法如何？它能帮助个人工作及部门，还有公司达到什么目标？另外，千万不要误以为员工的记性是很好的，所以做完执行前教育训练就开始进行，觉得一切都在掌握之中。其实，人是健忘的，尤其绩效管理的方法论是很枯燥的，因此，周而复始地聆听员工的回馈与不忘再次苦口婆心的提醒，都可帮助大家在绩效管理的推行中，更加的清楚了解。

业绩考核体系与激励奖惩机制的建议近期及远景目标建议的近期步骤确定本地网组织架构设定公司价值树根据价值树和敏感性分析设定并分解到公司各层面关键业绩指标*设计并实施一套有效的业绩评估流程扩大管理层和前后端业务部门的浮动工资比例在试点本地网推出有突破意义的与效益挂钩的工资总额的薪酬体制奖金发放与业绩考核得分直接挂钩并拉开距离，在部门和个人按正态分布长期的目标建立完善的成本核算和部门之间费用结算，公司价值树进一步细化关键业绩指标体系和业绩考核流程有IT系统支持设计与市场挂钩的薪酬体系及员工职业发展体系强大的业绩文化所需的七大关键元素业绩文化的元素业绩文化将组织集中于几个关键的业绩变量上制定既有挑战性，又切实可行的“需努力才能实现的目标”将公司目标分解为针对组织单元和个人的具体目标激烈并协助员工达到出色的业绩根据个人业绩的好坏实施有效的奖惩将员工个人发展建立在业绩基础上持续宣传并遵循有助改善业绩的价值标准业绩考核体系和薪酬体制设计的目标和原则建立有效的以业绩为驱动的经营和管理以价值为驱动业绩透明性审核强度高流程系统化创造足够激励建立价值创造为核心的企业文化通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩与公司全体员工沟通业绩目标和实际业绩坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通一年中多次业绩审核，并富有挑战性系统的、有层次的计划和审核流程和会议与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连客观地评估业绩对业绩高低进行有效效果管理，使业绩与薪酬等激励机制紧密相连业绩管理是一整套企业管理体系的关键流程战略规划业绩管理程序经营计划公司战略经营计划资本计划制定关键业绩指标制定资本预算完成公司经营预算确定业绩目标值签定业绩合同并根据目标评估业绩程序计划预算经营程序预算资本流程手册目录1.总则 1.1人力资源管理程序总图 1.2业绩考核体系与激励奖惩机制概述 1.3业绩考核体系和薪酬体制的现状和建议的近/远期改进步骤和目标 1.4业绩考核体系和薪酬体制设计的目标和原则2.业绩考核体系流程2.1业绩考核体系流程总图2.2业绩考核体系的第一步–制定和修改关键业绩指标关键业绩指标定义关键业绩指标体系制定修改及需考虑的五个因素流程选择关键业绩指标三步骤本地网价值树示例和分解关键业绩指标敏感性分析主要领导岗位及对关键业绩指标的影响关键岗位KPI的权重指导原则关键业绩指标分解到公司各层面职能部门关键业绩指标设计原则关键业绩指标样本2.3业绩考核体系的第二步–确定目标并签订业绩合业绩合同定义设定目标业绩合同签订流程及各部门角色设定目标应考虑的因素及原则业绩合同模板举例2.4业绩考核体系的第三步–进行定期的经营业绩审核经营业绩审核流程及各部门角色经营业绩审核会的实施流程经营业绩审核会前材料准备要求人员综合考评示意图2.5业绩考核体系的第四步–产生行动制定计划，采取行动流程及各部门角色行动与改进计划设定的方法3.激励奖惩流程3.1激励奖惩机制现状和近/远期改进步骤和目标3.2薪酬体系中浮动工资建议的发放比例其原则3.3试点本地网突破工资总额的思路3.4近期可以采取的其它激励奖惩手段3.5其它公司薪资体系创意举例3.6长期可以参照的国际职等体系示意及评级标准3.7长期建议对“失败者”的淘汰流程4.附录4.1岗位设计流程组织和岗位设计总体考虑因素岗位设计原则岗位说明书介绍岗位分类发展趋势明确岗位要求的不同方法岗位设计流程岗位说明书模板岗位说明书举例-计划财务部岗位说明书说明4.2人员招聘和任命流程聘用流程的现状和建议的近/远期改进步骤和目标聘任流程策略人才招聘最佳流程及各部门角色关键岗位任命最佳流程XX电信人员招聘选择关键岗位和普通员工的招聘计划比较关键岗位内聘流程（两个方案）关键岗位内聘流程总结关键岗位公开招聘流程关键人员招聘流程及各部门的角色面试过程及附录表格4.3人员发展流程人员发展策略人员发展杠杆介绍人员发展计划绩效管理系统流程图制订目标，起草业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同将业绩合同层层分解签订至每位员工进行业绩审核之前的准备召开月、年中、年度业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案沟通评估结果，供公司领导提出策略上的调整各层面的负责人在公司策略的指导下，修改本部门/单位的目标计划，制订下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备明确公司总体目标研究制订关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成关键业绩指标体系设定目标签订业绩合同进行业绩考评沟通结果修订计划制订/修改关键业绩指标持续沟通绩效辅导一套完整的业绩管理体系有四个主要组成部分工作成果关键财务和运营指标关键管理和组织指标富有挑战性的目标值业绩合同行动计划业绩评估报告薪酬结构薪酬水平1.确定业绩考核指标2.设定业绩目标值3.进行业绩评估4.将业绩评估结果与薪酬挂钩明确公司战略和价值驱动因素建立设计原则起草颁布并逐级落实关键业绩指标（财务和运营指标以及管理和组织指标）明确公司的总体目标值逐级下达目标值并签署业绩合同对工作计划取得共识进行透明的评估根据业绩决定所对应的奖金额和工资涨幅确定薪酬结构和水平召开反馈会议业绩报告行动计划准备业绩报告每季度评估业绩，讨论差距解决办法制定并修改行动计划资料来源：麦肯锡分析业绩考核体系流程制定关键业绩指标1.制定/修改关键业绩指标2.设定目标签订业绩合同3.进行经营业绩审核4.制定计划采取行动总经理人力资源部发展规划部计划财务部业务部门领导根据业绩考核结果，提出薪酬方案制定业绩合同分解/分析集团和公司战略目标，提供相关数据签订业绩合同召开经营业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，并提出改善举措向公司汇报经营状况，以支持公司战略的调整修改公司/部门的经营计划和财务计划公布业绩审核结果修订业绩合同签订经修订的业绩合同业务单元负责人签订业绩合同关键岗位业绩指标审核签订业绩合同审批10月中旬－1月底9月中旬每月/季度/年每月/季度/年业绩考核流程的第一步是制定或修改关键业绩指标制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案根据评估的结果，公司领导提出策略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备明确公司的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统设定目标签订业绩合同进行经营业绩审核产生个人业绩动计划制定/修改关键业绩指标关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是...关键业绩指标能...对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面定义关键业绩指标是用来衡量管理岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分关键业绩指标能驱动业绩的改善以及未来的价值创造销售收入市场份额单元成本报废率人工生产率长期价值创造流程管理投资者观念管理公司管理近期业绩改善增长管理业绩标准应用损益(P&L)投资资本回报率(ROIC)经济利润(EP)资本充足度清偿能力净现值(NPV)贴现现金流(DCF)股价加权平均资本(WACC)专注于关键价值驱动因素运用于公司的各个层次，用来设定目标和衡量业绩衡量业务单元和公司的近期业绩汇总日常业绩评价并比较增长和投资战略进行长期利弊的权衡评估公司的总体质量反映了对高层管理层的信心度关键业绩指标分类效益类营运类组织类界定考核目的类别细分体现公司价值创造的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力资产盈利效率现金获利能力盈利水平实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量衡量通过各种营运活动推动整体战略目标完成的能力成本控制收入管理结构优化投资管理进度管理研发管理实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标衡量建立企业价值观与人员组织竞争力的能力人员规划企业文化建设与制度建立举例投资资本回报率自由现金流利润总额/税息前利润部门管理费用率市场份额平均毛利率投资收益产量计划完成率新产品推出平均周期员工人均创利培训覆盖率员工满意度(+)(+)正面影响组织类员工满意度结果导向营运类客户满意程度行政费用控制效益类净值回报率总资本周转率后向指标先行指标(+)过程导向(+)(+)(+)三类指标间明确的关联关系关键业绩指标体系的平衡举例岗位的业绩指标要包括定量和定性的评估指标KPI指标什么是定量指标?什么是定性*指标?反映在一特定职位所需的“软性”技能或能力（如，领导能力或沟通能力）需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的主观性能力指标+能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标反映关键价值驱动力，如财务价值创造(如，股本回报率)运营效率或有效性(如职员)战略目标(如，市场占有率) * 有些公司也有第三类在本年度推行的新举措基础上设计的指标，叫做项目指标资料来源：麦肯锡分析可衡量性重大影响可操作性平衡性性质是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能说明问题关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？好的KPI应有以下几个特点特殊的一类KPI——工作目标设定（GS）（定性指标）更完整地考核岗位的全面工作关键业绩指标针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同共同点工作目标设定衡量定量结果结果导向由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察对经营成果有直接控制力的工作不同点衡量定性的效果行为导向由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察对经营成果无直接控制力的工作KPI与GS相互结合，实现对业绩的全面、客观、准确衡量直接经营管理及业务人员以KPI为主应用支持职能性人员以GS为主好的工作目标应有以下几个特点,并最适用于支持性部门衡量在该岗位成功所需的技能,品质,和价值观好的工作目标应…工作目标更适用于不易定量衡量业绩的岗位(人力,行政后勤)需要很高的独特技能,更应衡量专业知识,而不是通用技术或管理能力(审计,研究,法律)新业务（如风险投资）最适用的地方高低

资料来源：麦肯锡分析工作目标不太适用于有定量业绩指标的岗位（资产管理项目经理）对业绩有更高的责任的高层管理人员（业务部经理）个人业绩更重要的岗位（销售）12衡量难定量的业绩组成3与关键业绩指标最少重复定义评价标准,减少评估中的主观因素4各岗位“主要工作和关键举措”的制定应符合以下SMART原则Specific具体Measurable可衡量Actionable具有可操作性Result-oriented以成果为导向Timely明确时间原则说明尽量具体，明确要完成的部分、范围以及程度等应该是无需付出过高的成本就可以衡量的具体的工作必须可以操作，能够逐步实现应该尽量详细的明确最终成果要明确具体的里程碑，即在什么时间内完成什么样的工作 资料来源：麦肯锡分析工作目标设定由上级主管在期末评分得出雇员姓名:XXX 职位:财务部总经理 总得分：2/2.5

业务单元:YYY 主管经理:ZZZ 总权重：50%

个人工作目标与目的

每名员工设定3~5个工作目标或目的。工作目标应反映当年公司对该雇员完成工作的期望。员工和经理对评估标准及时间需达成一致意见。年初设定 年度总结工作目标与目的设定

评估标准及时间

权重

实际业绩

级别

1.按时提交财务分析报告 在季度结束10天内提交财务报告， 15% 财务报表及分析报告均准时提交无延误 4

15天内提交规定的分析报告2.财务信息准确完整 财务报告包含了全部重要信息， 10% 财务报告信息基本完整准确， 3 且统计计量规范准确，查询时能提 查询中有板有数次统计口径不一致 供完整数据及解释 需要进行调整

3.成功协调预算谈判程序 为年度预算谈判提供完整信息、及 10% 对预算提供了非常有效的支持，工作 5 时协调及充分支持，按时完成预算过程 日程安排合理，资源调动充分，为管 理层提供的决策支持获得高度好评

4.客观评价固定资产 按时出具规范的资产评估报告 5% 能按时出具符合专业规范的资产评估 2

报告，但对残值的估算欠缺周密考虑5.高效管理流动资金 合理安排流动资金满足生产经营需要，10% 流动资金的调配合理，未出现资金短缺 5 未发生影响生产事件 剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣

级别划分(5)远远超过期望：结果远远超过大部分设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应(3)达到以及超过期望：结果达到大部分的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。(1)未达到期望：结果未达到部分或大部分目标，工作低于可接受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。战略领导通过制定致胜的战略显示战略远见运用战略分析框架评估竞争前景拥有所需的知识细类说明定性能力指标要从多个方面来衡量业绩总经理能力指标举例能力评估指标类型人员发展培养和发掘人才带领、引导他人进行变革建立团队培育多样性执行能力实现业务成果-制定并实现有挑战性的目标表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果承担经计算的风险以决心和行动为导向能平衡地管理资源沟通技能表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人公平公正地对待他人面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响表现出良好的口头交流能力每个标准都有分类的定义业绩水平通过业绩段/排名定义人员发展详细介绍制定/修改关键业绩指标流程根据需要加以修改明确集团公司战略目标列出集团/公司目前的业绩衡量标准分析目前衡量标准的主要利弊重新利用价值树，分析关键价值驱动因素找出关键的业务驱动因素提出关键业绩指标初稿了解关键业绩指标所需数据的可获得性制定解决数据差距的计划确定有关关键业绩指标数据收集的流程同管理层一起进行审核，获得他们的认同，必要时加以调整建立高效的信息系统，为关键业绩指标体系在管理中的运用提供支持将关键业绩指标体系落实到日常管理中主要活动目前业绩衡量标准及其存在问题新的符合集团战略目标要求的关键业绩指标初稿所需数据可获得性解决数据差距的计划关键业绩指标数据收集流程关键业绩指标定稿主要成果1.1列出目前的业绩衡量标准/奠定基础1.2确定关键业绩指标1.3找出数据要求1.4制定关键业绩指标并请管理层加以审核1.5纳入管理流程集团/省公司战略目标1.制定/修改关键业绩指标2.设定目标签订业绩合同3.进行经营业绩审核4.制定计划采取行动频度年度年度年度年度纳入日常管理的业绩指标体系9月中旬10月底第一周第二周第三周第四周第五周制定/修改关键业绩指标流程各部门角色根据需要加以修改人力资源部发展规划部1.1列出目前的业绩衡量标准/奠定基础1.2确定关键业绩指标1.3找出数据要求1.4制定关键业绩指标并请管理层加以审核1.5纳入管理流程1.制定/修改关键业绩指标2.设定目标签订业绩合同3.进行经营业绩审核4.制定计划采取行动总经理负责执行*协助/提供数据决策计划财务部分析/分解集团战略目标协助分析目前管理标准协助分析关键价值驱动因素协助了解所需数据的可获得性营销中心IT管理协助了解所需数据的可获得性IT管理协助制定解决数据的计划公司各部门大力推广业绩指标体系在日常管理中的运用IT管理负责建立高效的信息系统以保证关键业绩指标体系在日常管理中的运用协助确立网络服务质量指标分析关键价值驱动因素协助确立关键财务指标协助确立关键客户服务指标**网络中心关键业绩指标体系的制定由人力资源部主持驱动，同时需要高层管理人员的充分介收IT管理首先列出公司目前的业绩衡量体系，并分析其可能存在问题举例XX电信本地网现有的考核指标本地网公司目标分值总经理现有指标体系的主要问题总资产报酬率EBITDA收入率收支差额资产负债率数据业务收入业务收入增长率新增本地电话用户数新增因特网用户数一、二级干线光缆全阻率电路开通及时率接通率服务质量普通用户满意度大客户满意度大客户流失应收帐款周转率全员劳动生产率资金缴款及时率重大事项考核指标被新闻媒体曝光%%xx亿%xx万元%xx万户xx万户次/百公里%%评分评分评分%%%%评分评分886648633567335464扣罚或否决目标职重一.财务类指指1.公司资本回报 率2.净利润3.自由现金比4.资产负债表二.经营类指标5.会计核算、报表的及时准确6.考核年度内的平均融资成本7.财务预算8.下属企业财务管控三.管理类指标9.部门管理费用10.培训完成率xx%xx亿xx亿xx%35%10%15%15%15%15%5%5%国际上通告的业绩合同考核指标过多，没有突出重点业务发展指标和具体经济效益没有很好地挂钩考核指标过于生产性权重的分配相对分散和平均,无法体现企业管理重点和该部门/人员工作重，例如：大客户和普通用户满意度权重一样定性考核（重大事项考核）指标总共有14条，太多考核指标对于XX电信各部门考核指标中现有的否决指标可采取的措施举例XX电信现有的考核指标财务部方案一：除了直接相关部门(如后勤保安处)外，否决指标不列入关键业绩指标中，而是只有在出现问题/事故时才对涉及部门采取相应的惩罚措施，如扣发奖金方案二：否决指标形式上依旧列入关键业绩指标中，但除了直接相关部门外，其余各部门在否决指标上的权重设置为0，即常规业绩考核不涉及否决指标，而只有在出现问题/事故时才对涉及部门采取相应的惩罚措施，如扣发奖金本地网公司目标分值总资产报酬率EBITDA收入率收支差额资产负债率数据业务收入业务收入增长率新增本地电话用户数新增因特网用户数一、二级干线光缆全阻率电路开通及时率接通率服务质量普通用户满意度大客户满意度大客户流失应收帐款周转率全员劳动生产率资金缴款及时率重大事项考核指标被新闻媒体曝光%%xx亿%xx万元%xx万户xx万户次/百公里%%评分评分评分%%%%评分评分886648633567335464扣罚或否决考核指标关键业绩指标基于驱动公司价值的因素而制定找出潜在的驱动因素影响的方向确定关键业绩指标投资资本回报率利润投资资本销售收入成本固定资产营运资本如，产品组合生产成本维护成本产能利用率参照比较参数如，外部成本参照毛利率趋势转化成各种参数，用以衡量推动公司业绩的关键流程的结果+-制定关键业绩指标可从五方面考虑说明财务/效益侧重与公司会计职责相一致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益侧重于长期发展重点以创造价值，包括实现增长细分的市场份额新渠道的收入份额战略/策略侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务单元辅助流程中创造价值新产品收入所占总收入的份额衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护服务/经营提供客户对公司经营满意度的看法客户满意度指数，例如服务质量购买价值公司形象就员工满意度和员工发展提供观点员工满意度指数关键人才流失率员工管理目标关键业绩目标范例确保创造财务价值确保近期和远期的侧重点包括对公司业绩评判内部和外部的观点选择关键业绩指标有三大步骤第一步：确定业务的价值树第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标第三步：给各岗位确定关键业绩指标价值体系有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大部门1总经理

部门2总经理

业务单元1经理

总经理

...业务单元2经理

一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点通过价值树的方式分解本地网的价值体系相关本地网（)责任部门价值树影响方面净资产回报（集团执行总裁）1税前资本回报经营税收（集团公司财务）财务贡献(集团执行总裁/集团财务)非经营收入/非经营资产非经营资产使用的资金帐面收入坏帐按预算确定的网络成本（固定）成本（超预算部分的网络成本）服务的使用（营销中心）成本/服务（相关部门负责人）网络资产（网络/营销中心）分摊资产（公司/其它）应收帐款（营销中心）库存和应付账款（采购和物流/网络）贡献/净营运资产（本地网

总经理）贡献（营销中心总经理）实际收入（营销中心总经理）直接营销成本（营销中心总经理）网络和维修成本（网络中心总经理）分摊成本固定资产周转资本净营运资产无形资产和其它经营资产（营销中心）1经营费用分摊贡献（公司）净经营资产使用的资金+xxxx--++++÷÷----x示意网络资产/预算网络资产（网络中心）预算网络资产（营销中心）x+价值树进一步分解–大客户部(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)固话产品数据产品金融制造其它行业大客户部(大客户部经理)商业客户部(商业客户部经理)公众客户部(公众客户部经理)公话贡献(营销中心总经理)–––x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量（)负责任岗位(行业经理)(行业经理)(行业经理)网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）黄页(公话事业部经理)(黄页事业部经理)+暂时不分摊的成本(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)–––x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）+贡献只分解到大中小客户部，预算网络和维修成本及管理费用暂时不分摊到行业经理层预算网络和维修成本价值树进一步分解–商业客户部(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)固话产品数据产品区域1区域2区域N大客户部(大客户部经理)商业客户部(商业客户部经理)公众客户部(公众客户部经理)公话贡献(营销中心总经理)–––x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量（)负责任岗位网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）黄页(公话事业部经理)(黄页事业部经理)+暂时不分摊的成本(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)–––x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）+预算网络和维修成本价值树进一步分解–公众客户部(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)固话产品数据产品区域1区域2区域N大客户部(大客户部经理)商业客户部(商业客户部经理)居民个人(居民个人部经理)公话贡献(营销中心总经理)–––x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量（)负责任岗位网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）黄页(黄页事业部经理)+暂时不分摊的成本(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)–––x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）+预算网络和维修成本(公话事业部经理)网络成本进一步分解到后端各部门网络和维修成本固定资产折旧维护和安装费用其它运营费用增量固定资产存量固定资产线路设备（网络中心总经理）各县局客户响应中心网络监控/分析投资计划工程采购工程建设县局（维护安装部）（资源调配建设部）资源调配综合调度中心+++++++净运营成本价值树进一步细化净运营成本固定资产流动资产无形和其它运营资产直接资产（网络中心）转移/分摊资产应收帐款（集团/省公司）（市场营销部）库存净值（采购）++++应付账款（采购）-暂时不分摊第二步:进行关键驱动因素的敏感性分析各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化大客户流失率管线利用率个人用户网络成本用户号线放装数应收账款周转次数大客户收入和个人用户网络成本能引起公司效益的较大比例的变化,而传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大+10% * 由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有10%的客户在2001年10月时收入减少20% 示意主要领导岗位的职责及对考核指标的影响岗位主要职责财务指标服务指标人员管理安全指标（否决性）本地网总经理营销中心总经理网络中心总经理制定、实施本地网整体经营战略…直接拥有、制定本地网的年度经营、预算计划…负责本地网所属各项业务活动…负责公司收入计划目标的组织实现负责公司营销战略方案的制定和管理负责与公司后端部门的协调工作负责管理公司网络的计划，建设，资源调度与管理，以及网络维护的全面工作负责向前端部门提供承诺的资源与服务收入收入增长率CapexOpex

贡献净运营资产贡献率服务质量通讯质量关键人才流失率对关键业绩指标的影响很大中等无营销中心主要岗位职责及对考核指标的影响岗位营销中心大客户部商业客户部公众客户部黄页公话呼叫中心业务支持（计费中心）市场拓展部主要职责负责管理对大客户的营销、服务，提供解决方案工作负责公司大客户部收入计划的组织和实现负责管理对中小企业客户的营销、服务工作负责公司商业客户部收入计划的组织和实现负责管理对公众客户的营销、服务工作负责公司公众客户部收入计划的组织和实现负责管理黄页的编辑、征稿与发行工作负责管理公话的服务提供和故障维护负责计费数据的收集处理负责为市场执行部和营销部门提供所需的数据和分析负责提供电话服务负责协调、执行营销部门的市场调查、广告宣传的工作，汇总市场调研分析关键业绩指标及相对权重财务/指标经营服务指标收入收入增长率Opex(部门费用）贡献预算capex贡献率人员管理市场占有率每户收入客户保留率新产品销售客户满意度人才培养很大中等无网络中心关键岗位的职责及对考核指标的影响岗位网络中心资源建设部建设发展资源调度监控支持部安装维护部调度中心线路安装维护设备安装维护主要职责全面负责网络的计划，建设，资源管理调度负责滚动性投资计划负责项目的计划设计，网络建设及管理负责根据前端需求调配网络资源负责本地网范围内设备和线路资源的管理和优化负责线路与设备的安装与维护财务指标经营/服务指标CapexOpeCapex实际/预算固定资产利用率*人员利用率安全指标技术更新服务指标**质量指标***关键人员流失率人员能力培养与更新否决指标负责对网络的监控及时报告/处理问题负责用户障碍的诊断及处理人员管理 * 根据部门职责细分到各资产，如管线，交换机等 ** 服务指标指对内服务提供及时率根据各部职责而定，比如故障排除时间，业务提供时间，数据提供时间等等 *** 质量指标也根据部门职责来定，比如线路接通率，主干完好率等 很大中等无负责整体调度安装维护人员负责线路安装维护负责设备安装维护并确定公司高层管理的财务指标总经理营销公司总经理净营运资产贡献率收入预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数网络公司总经理净营运资产贡献率收入实际网络成本/预算网络成本综合管理部部长人力资源部总监发展规划部总监计划财务部总监净营运资产贡献率收入净营运资产贡献率收入净营运资产贡献率收入净营运资产贡献率收入EBITDA净营运资产贡献率收入EBITDA每年关键业绩指标可以根据公司的战略要求有所改变关键业绩指标(举例)权重合同目标财务类指标服务/营运类指标管理类指标公司经营收入公司EBITDA公司净利润公司投资资本回报率15%15%10%10%xxxxxxxxxxxx某公司举例市场占有率用户人均收入(ARPU)用户保留率新产品销售增长广告促销成本10%10%10%5%5%xxxxxxxxxxxxxxx单位亿元亿元亿元%%元%%万元营销人才培养部门费用控制5%5%xxxxxx评分%每年关键业绩指标可以根据每年的战略方向的调整或管控需求增加/去除某些临时性关键业绩指标调整各个关键业绩指标的权重每年系统地、科学地制定和调整各个关键业绩指标的合同目标关键岗位关键业绩指标的权重指导原则财务类指标服务类/营运类指标员工管理指标总经理营销中心部门网络中心部门职能部门*（人力资源/综合部） * 各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大总经理的财务指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累成功经验指标数控制在5-10个之间每个KPI权重一般不高于30%每个KPI权重一般不低于5%权重一般取5的整数倍得分一般利用线性变化算比例原因过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象可简化计算的难度可简化计算的难度第三步：将关键业绩指标层层分解到公司各个层面，以业绩管理代替“人管人”的情况第一层关键业绩指标原则公司每一层面均有一套自己的关键业绩指标被考核将下层的关键业绩指标汇总即为上一层领导层的关键业绩指标，所以上一层领导可以完全通过对下一层关键业绩指标的管控来实现管理通过透明的关键业绩指标管控，容易发现问题根源所在大客户部公司贡献（准利润）公司收入增长公司营销中心网络中心其它部门１其它部门２大客户部贡献大客户收入增长公司的贡献（准利润）公司的投资资本回报率第二层关键业绩指标第三层关键业绩指标示例商业客户部……确定具体岗位的KPI2.筛选KPI3.初选权重4.修改确认1.罗列指标1、KPI制定在实际操作中可以分四步走1.罗列指标2.筛选KPI3.初选权重4.修改确认1.1价值树指标分解1.2岗位工作常规指标1.3客户1.4企业成长1.5流程1.6短期重点指标1.7集体指标1.8防范性（扣分）指标指标来源通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性从客户的角度考核员工的工作保证企业的长期、可持续发展确保流程的正常运行为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度说明

KPI设计的步骤－－罗列指标（1/2）指标来源价值树分解公众客户部实际收入C、D类商业客户实际收入预算网络成本贡献率公众客户部贡献值公众客户部营运成本举例说明岗位职责装移机及时率小灵通基站可用率百户障碍历时电话主线普及率客户客户满意度用户投诉率通过价值树的方式分解本地网的价值体系相关本地网（)责任部门价值树影响方面帐面收入坏帐按预算确定的网络成本（固定）成本（超预算部分的网络成本）服务的使用（营销中心）成本/服务（相关部门负责人）网络资产（网络/营销中心）分摊资产（公司/其它）应收帐款（营销中心）库存和应付账款（采购和物流/网络）贡献/净营运资产（本地网总经理）贡献（营销中心总经理）实际收入（营销中心总经理）直接营销成本（营销中心总经理）网络和维修成本（网络中心总经理）分摊成本固定资产周转资本净营运资产无形资产和其它经营资产（营销中心）+++÷÷----x网络资产/预算网络资产（网络中心）预算网络资产（营销中心）x+暂时不分摊的成本

KPI设计的步骤－－罗列指标（2/2）指标来源企业成长新业务收入贡献率市场占有率公众客户ARPU新渠道收入份额关键人员流失率劳动生产率公众客户转为大客户数举例说明流程短期重点指标产品销售量总话务量增长与营销中心其他部门间的协调性SLA预测准确率集体指标防范性指标安全生产重大投诉应收帐款周转率EBITDA净营运资产贡献率指标罗列实例头脑风暴（按五个来源）参考现有考核指标财务类：指标列表公司资本回报率净营运资产贡献率EBITDA营销成本投资回报率收入增长率应收帐快周转次数资产负债率预算网络成本贡献率营销收入服务/经营类：大客户收入/总收入中小客户收入/总收入个人客户收入/总收入大客户ARPU商业客户ARPU个人客户ARPU新产品销售增长SLA预测准确率商业客户转为大客户数客户满意度新渠道收入份额业务受理量黄页收入黄页广告贡献黄页资料准确率公话设备受理率计费处理准确率网络资源利用率投诉率与网络中心协调性语音市场占有率市场占有率总话务量增长人员管理类：销售人员时间利用率关键人才流失率内部管理类：(否决)安全生产（工程安全，网络安全）重大障碍营销公司总经理举例2、KPI筛选1.罗列指标2.筛选KPI3.初选权重4.修改确认2.1完全不可控指标2.2完全不可测的定量指标2.3影响不太大的指标2.4重复指标，无特别存在价值2.5已过时的指标初步筛选的工作包括去除营销公司总经理举例指标数量原则上控制在10个以内选择对经济效益影响大的指标可控性要强不要计算过于复杂第二次筛选原则

KPI设计的步骤－－筛选指标（1/2）1、不可控的指标2、不可测的指标3、影响不太大的指标4、重复指标，无特别存在价值5、已过时的指标第一次筛选EBITDA公众客户部实际收入公众客户部贡献值预算网络成本贡献率净营运资产贡献率收入增长率公众客户部营运成本应收账款周转率C、D类商业客户实际收入新渠道收入份额新产品销售增长公众客户转为大客户数安全生产重大投诉财务效益类经营服务类学习成长类内部管理类新业务收入贡献率关键人员流失率劳动生产率公众客户经营收入/经营收入公众客户ARPU网络资源利用率总话务量增长产品销售量百户障碍历时小灵通基站可用率客户满意度电话主线普及率市场占有率SLA预测准确率装移机及时率用户投诉率与网络中心协调性

KPI设计的步骤－－筛选指标（2/2）1、指标数量原则上控制在10个以内2、选择对经济效益影响大的指标3、可控性要强4、不要计算过于复杂第二次筛选EBITDA公众客户部实际收入公众客户部贡献值预算网络成本贡献率净营运资产贡献率收入增长率公众客户部营运成本应收账款周转率C、D类商业客户实际收入新渠道收入份额新产品销售增长公众客户转为大客户数安全生产重大投诉财务效益类经营服务类学习成长类内部管理类新业务收入贡献率关键人员流失率劳动生产率公众客户经营收入/经营收入公众客户ARPU网络资源利用率总话务量增长产品销售量百户障碍历时小灵通基站可用率客户满意度电话主线普及率市场占有率SLA预测准确率装移机及时率用户投诉率与网络中心协调性经过筛选确定指标财务类：一次筛选后KPI列表净营运资产贡献率营销收入营销成本预算网络成本贡献率应收帐快周转次数服务经营类：大客户收入/总收入中小客户收入/总收入个人客户收入/总收入大客户ARPU商业客户ARPU个人客户ARPU商业客户转为大客户数语音市场占有率客户满意度总话务量增长人员管理类：关键人员流失率内部管理类：

（无）财务类：最终KPI列表净营运资产贡献率营销收入收入增长率预算网络成本贡献率应收帐快周转次数营销成本服务经营类：大客户收入/总收入大客户ARPU*客户满意度市场占有率（语音）*总话务量增长*人员管理类：关键人员流失率内部管理类：

（无）指标数量控制在5-10个选择对经济效益影响大的指标可控性要强不要计算过于复杂如为符合投资者要求必须列出,但可测性可控性不强或有重复的指标,可作为监控指标KPI选择原则 * 监控指标营销公司总经理举例3、确定权重1.罗列指标2.筛选KPI3.初选权重4.修改确认3.1确定分类权重3.2评定各KPI对经济效益影响（主要针对指标分解）3.3评定各KPI的可控性3.4评定各KPI的可测性3.5评定综合得分3.6根据3.1与3.5初步确定权重3.7初步权重调整主要工作前后端财务类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权重稍小一些，否决类指标不给权重（详见第一部分基本原则综述权重部分）定量测量重要性最准确的方法为做敏感性分析，但原理较准计算复杂，一般不推荐，可以直接采用麦肯锡月亮图大致估算采用麦肯锡月亮图大致估算采用麦肯锡月亮图大致估算按对经济效益影响权重60%，可控性权重25%，可测性权重15%，对各指标三方面评估结果进行加权得出总分按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不小于5%，最大不超过30%（5%≤X≤30%）为计算简化，通常多用5的倍数（如,23%调到25%），同时根据3.6,对所有权重结果进行调整说明营销公司总经理举例

确定KPI的权重（举例）公众客户部实际收入（本部）20%公众客户部贡献值（本部）10%预算网络成本贡献率（本部）10%公众客户部营运成本（本部）10%C、D类商业客户实际收入（本部）5%一、财务效益指标：二、经营服务指标：客户满意度10%公众客户ARPU（本部）10%产品销售量（本部）5%SLA预测准确率5%装移机及时率5%百户障碍历时5%小灵通基站可用率5%三、内部管理指标：安全生产扣分重大投诉扣分公众客户部经理KPI用月亮图确定各KPI初步权重，并进行简单调整，得到初选权重70%20%10%分类权重财务类服务/经营类人员管理类内部管理类指标类别净营运资产贡献率营销收入收入增长率预算网络成本贡献率应收帐快周转次数营销成本大客户收入/总收入大客户ARPU*客户满意度市场占有率（语音）*总话务量增长*关键人员流失率（无）具体指标60%对经济效益影响25%可控性15%可测性加权得分权重––––––––––––营销公司总经理举例4分3分2分1分0分2.33.52.551.71.72.32.152.915%(13.7%)20%(20.9%)15%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)10%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%)权重计算公式(对经济效益影响*60%+可控性*25%+可测性*15%)指标权重=X

分类权重该类所有指标的总加权得分4、修改确认1.罗列指标2.筛选KPI3.初选权重主要工作说明4.1将各KPI筛选部门制成列表,横向比较4.2与人事部经理及其他相关部门负责人讨论有关指标4.3与上级领导讨论指标4.4审核是否支持下级部门的KPI设定确保各部门对此KPI负责，且根据责任大小承担了相应比例的权重；核察指标、权重是否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解到相应部门明确该指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评估表确保其清楚知道下级员工的考核指标，并讨论KPI设置的权重是否合理，对定性指标评估标准进行确定确认其指标含盖了下级部门工作方面，有利于其推动下级员工工作4.修改确认营销公司总经理举例职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应综合管理部门的关键业绩指标设置过程主要根据其工作内容加以分解设立考核内容人力资源部举例，供讨论人力资源管理提供一流的人力资源管理确保成本的有效运作主要职责人员招聘/安排培训考核干部与人才管理薪酬成本控制具体工作可能的关键业绩指标与各部门合作制定人事配置和招聘计划招聘速度（完成招聘的时间）用人单位满意度新近人员第一年业绩表现新近人员流失率提供合适的人选并协助招聘有效的安排人员设计公司人才培训战略和实施计划人均培训时间培训计划完成情况受训人员/主管培训意见反馈组织公司培训评估和修改培训方案指导和督促基层培训工作的落实明确各岗位的职责内容和技能要求考核工作完成情况设计公司员工考核体系和考核指标制定公司考核流程主持考核过程，提供考核信息负责员工的晋升、聘用工作负责劳动技能鉴定及职称评定各项费用的合理有效使用各项预算完成情况根据国家相关法规和公司要求等制定薪资方案薪资实际发放和预算比例负责薪酬的发放制定主要管理岗位和专业技术人员的职业生涯计划优秀人员（优等业绩）保留率制定后备人才选拔、培训和管理机制并负责实施制定并实施管理和专业技术人员培训管理方案参与管理人员和专业技术人员的考核举例:企业发展部绩效考核指标总结指标种类 * 见评分表，综合得分最高100分，计算方法：评分表单项得分（满分5分）x20x单项权重-扣分+加分 关键任务（50%）职责完成（30%)效益指标（20%）质量控制（扣分）指标集团公司组建、机构及流程调整业务流程重组的试点及推广经营许可证的申请及体系建设重组中的法律支持提升国际竞争力战略方案的制定企业文化建设的全面启动建立总部绩效考核体系战略规划的制定监管政策的管理体制改革项目的管理与推进法律事务及体系建设收入增长率净资产收益率重大法律或监管事件部门费用权重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分综合得分*企业发展部绩效考核评分表（部分) * 每项考核满分为5分，最低为0分 ** 凡属自评项目，由本部门提出自评报告，附支持数据，由人事部汇总、核对，报分管副总质询审定自评1是否计分a.规划包括预算编制需要的内容b.规划包括公司领导要求的内容（如一些战略议题的分析）c.规划包括政府部门要求的内容规划完整性战略规划的制定（8%）领导（年度问卷）2目标为80%以上，若低于80%，从5分递减，每低5%减1分领导对规划满意度自评1是否计分a.具备有效的市场资料作为规划的基础（包括行业分析）b.有效的宏观经济分析c.有效的竞争对手分析d.有效的财务模型规划质量-数据支持及分析计财2（排除不可控因素，如资费调整等）从5分递减，当年主要目标（收入增长率）与预算的差异幅度每差2%减1分规划指导性-目标与预算差幅自评1从5分递减，当年发展规划中主要业绩目标（总收入）与上年发展规划中为今年所定的相应目标之间的差异每5%减1分规划准确性-规划的持续准确性自评1从5分递减，每超过流程要求时限一个工作日减0.5分规划及时性职责完成（30%）指标种类指标指标内容考核方法及标准得分*权重评估人**2111221受约人姓名：__________________

职位：

总经理

业务部门： 营销中心发约人1姓名：___________

职位：___________

发约人2姓名：___________

职位：

___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日

签署日期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2关键业绩指标样本主要业绩考核方面权重单位实际完成值

业绩分值

目标完成值

关键业绩指标(KPI)

财务指标服务/经营指标人员管理指标净营运资产贡献率收入收入增长率*预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数大客户收入/总收入大客户ARPU*客户满意度市场占有率总话务量增长*关键人员流失率%元%%元次%元评分%分钟%*为监控指标**如有数据则可给予一定的权重10%25%15%10%10%10%5%5%10%营销部门举例制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备明确公司的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统设定目标签订业绩合同进行经营业绩审核产生行动计划制定/修改关键业绩指标业绩考核流程的第二步是确定业绩指标的目标并签定业绩合同业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具业绩合同的定义业务部门同董事会/总经理之间的一个内部合同确定业务部门的关键业绩指标以及主要成果范围根据公司整体规划与其个人/部门过去的业绩情况确定每个关键业绩指标的目标通过合同形式，责成业务部门对确定的指标目标全权负责业绩合同的价值在全公司创造业绩至上的企业文化高层管理集中精力解决战略议题和业绩管理，而不是制定经营决策保证在全公司制定明确的目标根据关键业绩指标设定可行的挑战性目标设定目标签订业绩合同流程根据集团省和本地网公司的战略经营目标和关键业绩指标制定具体的目标将业绩目标层层分解到公司各层面通过坦诚地沟通讨论，取得对目标的共识将业绩目标报告高层领导，最终审批通过业绩合同的制作公司内层层签定业绩合同，以保证责任落实到人主要活动主要成果2.1制定具体目标2.2签订合同频度年度年度关键业绩指标的具体目标业绩合同的签订1.制定/修改关键业绩指标2.设定目标签订业绩合同3.进行经营业绩审核4.制定计划采取行动设定目标签订业绩合同流程中各部门的角色提供集团/公司战略目标，年度经营目标协助将目标层层分解到公司各层面2.1制定具体目标2.2制作与签订合同负责执行*协助/提供数据决策1.制定/修改关键业绩指标2.设定目标签订业绩合同3.进行经营业绩审核4.制定计划采取行动人力资源部发展规划部总经理计划财务部公司各部门提供财务目标协助将财务目标层层分解到公司各层面配合签订各部级的业绩合同配合签订与上、下级的业绩合同 * 若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动营销中心提供客户服务满意度目标协助将客户服务满意度目标层层分解到公司各层面通过业绩合同可以实现公司内的层层管控总经理业务副总经理业务单元负责人直接通过业绩合同管控直接通过业绩合同管控直接通过业绩合同管理在需要时了解细节在需要时了解细节好处通过数据化的、客观的数据使本地网的整套业绩完全透明本地网内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门/公司负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护管控原则每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标部门负责人公司总经理在设置合理的目标时应综合考虑三方面因素历史增长情况销售收入年份战略评估(包含在经营计划中)市场需求增长情况竞争对手的表现宏观环境变化自身能力评估等公司的需求集团公司/省公司的要求公司增长的需求公司业务组合优化的需求公司财务结构合理的、富有挑战性的目标仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以