湖北某建筑公司总承包施工管理纲要

湖北**建设发展有限公司工程项目总承包施工管理纲要总则湖北**建设发展有限公司（以下简称**建工）是具有二级施工总承包资质、并通过了三大国际管理体系（ISO19001质量管理体系、ISO14000环境管理体系、OHSAS18000职业健康管理体系）认证、AAA资信等级施工企业。十几年来，**建工秉承现代企业管理理念，创造并坚持科学化、规范化、制度化、军事化和法制化的“五化”管理思想，创造并坚持以儒家思想为基础的以德为本、以智为本、以诚为本、以法为本的“四本”文化理念，创造并坚持“科学、高效、求实、创新”的企业精神，坚定不移地贯彻和执行**建工品牌发展战略，坚定不移地贯彻执行**建工企业文化发展战略，坚定不移地贯彻和执行**建工军事化管理发展战略，坚定不移地贯彻和执行信息化发展战略，坚定不移地贯彻和执行战略联盟发展战略，坚定不移地贯彻和执行打造学习型组织战略，确立了**建工的经营目标、经营理念、经营方针、质量方针、目标和环境、职业安全健康方针、目标，因此，**建工已经具备了一个品牌企业发展道路上的较为夯实的基础。显然，**建工目前仅是一个施工总承包企业，离项目工程总承包仍有一定的差距，那就是缺乏勘探和设计这二大块。**建工需积极寻求机遇，通过兼并、购买、控股等多种形式，三年内完成项目工程总承包的战略构想。从**建工现已具备以及潜在发展来看，**建工已经具备了大型工程项目、大区域施工项目和远距离施工等总承包施工管理能力和资源实力。当务之急一是不惜全力寻找市场，二是坚定不移地贯彻和执行**建工的施工管理思想，毫不动摇。本细则所规定的是在实施**建工全面管理思想的过程中的钢领性要求，望**建工员工务必遵照执行，溶化到血液中，落实到每一步的行动中。一、项目信息的收集和分析1.1**建工的信息来源一般通过以下几种渠道来获得。1、利用公共关系资源来获取。这主要是指**建工多年来以及今后所建立和培育的公共关系渠道介绍项目，通过和业主友好洽谈来获取项目的施工权益。在这点上，**建工务必注意公共关系资源的长期滋养和发展。2、利用社会中介来获取。这主要是指社会上的一些中介组织、经纪人公司以及社会自然人利用他们的社会资源为**建工介绍、搭桥项目，使**建工进而获得施工权益。3、依靠网上、报纸等媒介来获取。这主要是指政府、业主以及某些特殊业主在网站、报纸等媒介上公开发布的项目招标信息，**建工通过正式招投标进而获得施工权益。4、依靠项目经理来获取。这主要指**建工的外围加盟项目经理通过他们自己的渠道来提供信息，进而跟踪、疏通、洽谈使**建工获得施工权益。这类信息最终发展结果，大凡由这类项目经理承担具体的施工生产任务。1.2经营部门必须把获取的信息进行整合分析、过滤、进而得出是否继续跟踪的结论并上报公司董事长签发进一步洽谈允可令。1.3经营部门必须制定对有效信息提供者进行奖励的制度，使之规范化和日常化，并建立电子信息库。1.4经营部门必须通过**建工网站建立信息中心栏目和客服中心栏目，并务必建立有效的24小时沟通的“金牌”服务，使信息中心变成**建工的“顺风耳”、“千里眼”。一句话，经营部门要迅速建立“**建工情报信息中心”，使其发展成为“海、陆、空”立体交叉的信息网络平台。1.5经营部门实现“立体交叉”的“情报信息中心”的手段包括如下：1、制定行之有效的奖励制度和办法2、公司提供专项经费3、网站开僻专项栏目4、开通专线电话5、公共关系资源的定期沟通6、大力发展和整合社会上有资源的组织和单位，使之成为战略合作伙伴7、大力发展项目经理加盟**建工8、建立情报信息库9、定期和不定期回访客户和分析客户需求10、在全国建立省级办事处或分公司11、设置专人专岗管理情报信息的日常工作1.6经营部门必须要把在全国性乃至在国外建立**建工的营销网络，提高到一个战略性高度来认识，力争在5年内（也就是说在2010以前）在全国省、直辖市、自治区积极主动寻找合作伙伴，逐步建立**建工的分公司或办事处或工作站，同时，在印度、俄罗斯和东南亚诸国建立公司或办公处或工作站，同时，和或美国或德国或加拿大或澳大利亚建筑厂商进行合作，引入它们的建筑技术和管理技术或资金，对**建工进行二次股份制改造。二、项目招投标2.1**建工的招投标由经营部门牵头组织相关人员进行。2.2由公司董事长签发投标令，经营部门方可进行组织投标。议标项目类同。2.3经营部门依据投标令，必须24小时之内编制投标工作计划和方案，呈董事长签批后方可执行。2.4经营部门依据被批准的投标计划和方案组织实施。2.5未中标项目，经营部门必须48小时之内向董事长呈交工作总结报告，由董事长签阅后存档备查。2.6项目中标后，经营部门负责和业主沟通洽谈、组织业主和公司签定施工合同和协议，并负责向公司相关部门传递合同和协议并记录在档。2.7项目中标后，经营部门必须在48小时之内向董事长提交**建工项目施工经营管理商务策划书，主要内容包括：1、项目经营思想和管理模式2、项目经营目标3、投入、产出、盈亏分析4、项目经理部岗位编制和人员要求以及工资和经费预算计划5、分包工程项目和分包队伍要求6、总部进行材料采购和供应分析7、劳务分包队伍的要求和分析8、机械设备器具的租赁分析9、项目管理的要点和重点10、客户服务11、风险性分析和规避风险的办法12、拟使用合同版本2.8商务策划书被批准后，经营部门立即将商务策划书下发各相关部门并立即牵头组织实施商务策划书的内容，具体工作包括：1、组织对劳务分包队伍进行招标并签定合同；2、组织对机械设备进行租赁招标并签定合同；3、协助人力资源部组织项目经理部设置的岗位人员进行竞聘上岗并签订合同；4、协助采购部进行采料和设备的招标并签定合同；5、其它内容。这里需要注意一点是：项目经理部主要人员的竞聘必须是在劳务分包队伍和机械设备招标完成后方可进行。2.9经营部门在完成了上述招标（不包括其它部门负责的招标项目）以后48小时内，完成下列工作：1、商务策划书的执行情况报告并呈董事长签批存档；2、组织召开相关部门进行合同交底、技术交底、现场交底、业主交底，并向有关部门移交标书和图纸。三、项目经理部的组建、性质和职责3.1**建工项目经理部（以下简称项目部）的人员组成是根据工程规模、技术难度、造价、离总部远近等因素而确定的。一般情况下，项目部的主要岗位和人数组成如下：项目经理1人政治委员兼副经理1人项目工程师1人质检员1人施工员1人材料员1人资料员1人安全员1人预算员1人设备员（兼职）1人贯标员（兼职）1人军事化管理员（兼职）1人办公室主任（兼职）1人3.2上述项目部组成人员中，有的岗位是不能兼的，有的岗位可以兼的。设立政治委员兼副经理并可能兼贯标员、军事化管理员等岗位是**建工的发明和创造，其根本目的是弘扬**建工的文化和品牌。3.3项目经理、政治委员兼副经理、项目工程师是项目部班子的核心成员亦项目办公会成员。项目经理抓全盘，为项目部的责任人；政治委员兼副经理抓内外协调、安全文明施工、劳务、监察、军事化管理、临时党支部和临时工会等工作；项目工程师抓技术和生产。项目经理缺位，无须请示和重新任命，由政治委员兼副经理代理项目经理之职，自动到位，然后，公司根据项目经理部的具体情况，做出或重新派出项目经理或任命原政治委员兼副经理为项目经理，再派出新的政治委员兼副经理等措施。3.3项目经理部是否派出财务管理人员，由公司财务部依具体情况拿出具体财务管理方案报董事长审定。一般情况下，财务部无须派出财务人员驻点，公司实行垂直式的统一财务管理模式。3.4项目部的组成人员上岗由**建工人力资源部（以下简称人资部）牵头组织竞聘，可以内外竞聘。人资部必须执行如下几个原则：1、和业主的施工合同已签定；2、劳务分包合同和机械设备租赁合同已签定；3、项目部对公司的目标责任合同版本和内容已确定；4、充分披露上述信息；5、项目部人力资源方案计划书已被董事长批准；6、相涉部门主管参加审核；7、和项目部上岗人员签定劳动合同书；8、项目经理对项目部其它人员有充分否定权和充分建议权，尤其是对八大员。9、72小时以内完成计划书所涉项目和内容；3.5人资部根据九大原则向董事长提交人员任聘和劳动合同书并请求签批后立即以**建工的名义下达文件确定上岗人员的任聘文件。3.6项目部组成后，人资部立即进行72小时的封闭式培训。培训中尤其注意培训教师由各部提供和负责。未拿到公司的军事化培训合格证书的员工，必须按公司军事化管理培训大纲培训培训合格后才能上岗。培训包括以下主要内容。1、**建工企业文化；2、三个国际标准；3、综合管理制度；4、内外合同；5、财务管理要点；6、劳务分包要点；7、地材供应问题要点；8、军事化管理；9、信息化管理；10、考核和评估要点；11、审计要点；12、其它内容。3.7人资部必须在项目部人员竞岗前向董事长呈报的项目部人力资源方案部署计划书，主要包括以下内容：1、岗位设置和要求2、人员工资、奖励和福利3、竞岗办法和程序4、人力资源来源5、培训6、其它3.8人资部在执行完成项目人力资源方案计划书后，24小时内向董事长呈交工作报告，经签审后存档备查。3.9项目部是公司的派出机构，非法人单位，代表公司和各职能部门对外履行公司和业主以及其它合作单位所签定的合同所规定的各项责任和义务，对内按照公司和项目经理部所签定内部目标责任管理合同所规定的内容履行各项责任和义务。项目部必须坚决贯彻和执行公司和公司各职能部门的命令和指导。3.10项目部具有执行、协调、组织、指挥、监督、考核、奖惩、审查、反馈、建议、索赔、诉讼等十二大管理职能和相应职权。何谓执行权？即项目部“无权不执行公司和各职能部门的命令和指导，无权不执行内外合同，这是公司执行力的根本保证，是第一位的；何谓协调权？即项目部有权力进行内部和外部协调、横向和纵向协调，比如，公司和业主、公司和合作单位、合作单位之间等；何谓组织权？即项目部有权依据内外合同组织施工和生产、组织预决算、组织索赔、组织结算等；何谓指挥权？即项目部有权力依据内外合同向劳务分包队伍下达指示和命令，向进入项目区域的合作单位等下达命令和指示；何谓监督权？即项目部依据合同有权监督业主、劳务分包人和供应商等，监督他们不履行合同责任和义务的事项；何谓考核权？即项目部有权依据合同对劳务分包人、材料设备供应商、项目部员工等有考核的权力；何谓奖惩权？即项目部有权依据合同对劳务分包人、材料设备供应商、项目部员工有奖惩权；何谓审查权？即项目部依据内外合同对各种形式的预决算、付款资金等有审查权；何谓反馈权？即项目部依据内外合同对业主、合作单位不履行合同或合同中存在问题有反馈的权利；何谓建议权？即项目部依据内外合同中可能存在的问题有建议公司进行修改和更正的权利。何谓索赔权？即项目部有权依据内外合同对违返合同的事宜有索赔的权力。3.11项目部以及项目部员工无权对外签订和项目相涉任何合同；项目部以及项目部员工无权变更公司所签订的所有合同以及协议。四、开工准备阶段项目部管理要点4.1项目部在在接受公司司封闭式培培训后培训训后72小时之内内，必须完完成和业主主、监理、设设计、建管管、球保、当当地周边、材材检等外部部需协调单单位的初步步沟通和见见面。4.2项目部必必须在72小时之内内全体人员员到现场察察看地形、地地貌，并向向公司施工工管理部（以以下简称施施工部）呈呈报平面布布置方案图图和临建方方案。4.3项目部在在设计临建建和平面布布置时必须须将作业区区、办公区区、生活区区截然分开开，尤其是是作业区和和料场实行行全封闭式式建设；场场区施工路路坚决硬化化。一句话话，坚决按按夺杯工程程的标准来来搞。项目目部必须设设容纳50人的培训训会议室。4.4项目部必必须按照**建工品牌牌视系统（CIS）的全部部标准来建建设临时设设施。4.5项目部在在做临建时时必须考虑虑军事化管管理的需求求。4.6项目部依依据合同组组织和指挥挥劳务分包包单位按被被批准临建建方案必须须在10日内最迟迟不超过15日内完成成临建的基基本任务。4.7项目部必必须在15日之内全全部进施工工现场。4.8项目部在在15日内还须须完成的工工作包括：：1、项目工程师和和业主相关关技术人员员对施工图图纸的学习习以及和业业主、设计计单位的沟沟通。2、项目工程师编编制出开工工报告。3、劳务分包商和和机械设备备商开工需需要的所须须装备到达达现场。4、对前期进入施施工现场的的非项目部部人员进行行48小时的封封闭式培训训（24小时军训训、24小时学习习）。5、材料进场。6、测量放线。7、安装网络远程程监控系统统。4.9项目部须须在开工前前向公司施施工部提请请阶段验收收和评估，并并将开工报报告报施工工部审批。五、开工准备阶阶段公司各各职能部门门管理要点点5.1公司各职职能部门必必须要全力力以赴帮助助和支持项项目部打开开局面、理理顺各种关关系，在业业主方条件件具备的情情况下，帮帮助和支持持项目部在在15日之内全全面达到开开工条件。5.2施工部必必须督导项项目部按照照批准的临临建方案和和平面布置置方案进行行实施，并并进行验收收。5.3施工部必必须督导和和评估以下下工作事宜宜。1、临时设施、平平面区域划划分和布置置2、审批向业主呈呈交的开工工报告3、开工所需的人人员、材料料、设备器器具的实际际状况4、培训记录5.4保卫部必必须督导和和评估以下下工作事宜宜：1、保安队的组建建和上岗2、劳务分包队伍伍的军事化化管理培训训3、人员着装5.5综合部必必须督导和和评估以下下工作事宜宜1、企业品牌形象象在临建和和现场的落落实2、网络远程监控控系统的安安装和使用用情况5.6施工部在在审批开工工报告前，必必须牵头组组织综合部部、保卫部部对开工前前的各项工工作进行评评估，在72小时内完完成，将开开工前的评评估报告呈呈送施工部部分管或协协管领导签签批后，进进行审批是是否同意向向业主提交交开工报告告。六、施工阶段中中项目部的的管理要点点6.1项目部必必须坚持贯贯彻和落实实“四会一课课一训”，即“411”管理工程程。每星期期一上午8点在项目目部召开由由劳务队伍伍、分包队队伍、机械械设备租赁赁商、材料料设备供应应商等单位位负责人参参加的项目目例会，作作出会议纪纪要，并签签字存档备备查，会议议由项目经经理主持，即即周例会；；各分项工工程和关键键工序开工工前，由项项目工程师师主持召开开相涉人员员参加的技技术交底会会，与会人人员除相涉涉单位负责责人和技术术人员外，并并且各班组组长必须参参加，即技技术交底会会；各班组组每日完工工后召开15分钟的当当日工作点点评会，全全体班组工工人参加，班班组长主持持召开，项项目部施工工员抽查和和督导，项项目部向班班组长发工工作记录本本，详尽记记录参会工工人姓名，此此项工作由由项目部项项目工程师师领导，施施工员实施施，对所有有按照要求求完成任务务的班组长长每月奖励励100—200元，反之之，对其班班组进行1000—2000元的处罚罚，从劳务务分包单位位和分包单单位的工程程款中扣除除，这即班班后会；每每月由项目目部政治委委员主持召召开全员现现场人员参参加的会议议，可分单单位、分班班组、可分分部集中、可可全员集中中，必要时时，可停工工集中，时时间为2小时，内内容为政治治思想教育育、安全文文明施工、**建工企业业文化等，项项目部作出出详尽会议议记录并存存档备查，即即政治安全全文明课；；对参与施施工的工人人（包括后后勤服务人人员）每月月不少于2个小时的的军训，军军训内容包包括集合列列队、稍息息、立正、跨跨立、敬礼礼、入列、出出列、口令令等基本要要求，按照照公司要求求统一服装装，不混穿穿，此项工工作由项目目部政治委委员领导，由由军事化管管理员具体体组织实施施，下到各各班组，根根据各班组组的工作时时间分期分分段完成2个小时，详详尽作好每每次的培训训记录，对对每月完成成任务的班班组，每月月奖给班组组长100—200元的奖励励，反之，对对其班组处处罚5000—100000元，从劳劳务分包单单位和分包包单位的工工程款中扣扣除。6.2项目部必必须每月开开展和组织织实施“赶、比、拼拼、超、帮帮”系列竞赛赛活动，包包括如下内内容：1、按1/2比例评出出“过得硬模模范单位”，参选资资格为凡进进入现场的的分包队伍伍、劳务队队伍、材料料设备供应应商等参加加施工的合合作单位，授授锦旗一面面，奖金500—1000元。2、按1/10比例评评出“岗位能手”，参选资资格为凡进进入现场的的所有施工工人员（包包括管理人人员和技术术人员），授授锦旗一面面，奖金100元。3、按1/10比例“执行军事事化管理标标兵”，参选资资格为凡进进入现场所所有施工人人员（包括括管理人员员和技术人人员），授授锦旗一面面，奖金100元。6.3项目部必必须开展“QC”质量管理理小组活动动，其成果果获市级奖奖并发表论论文者，奖奖励3000元；获省省级奖并发发表论文，奖奖励5000元；获国国家级奖并并发表论文文，奖励100000元。6.4项目部必必须每月组组织一次全全员参加的的内外合同同学习，严严格履行合合同，并把把每次的学学习详尽记记录，存档档备查。发发现合同问问题及时向向经营部反反馈。6.5项目部必必须按时依依据合同向向业主结算算工程款，依依据合同按按时向公司司施工部提提请对各劳劳务分包方方、分项工工程分包方方、材料采采购等内部部结算单位位的结算意意见书，由由施工部提提出审查意意见，尤其其是工程形形象进度意意见，并分分送经营部部、采购部部审查，然然后报董事事长签批后后，由财务务部依据合合同有关规规定进行内内部结算。6.6项目部必必须对业主主和合作单单位在执行行合同过程程中的违约约记录通过过书面形式式进行确认认，为索赔赔（甚至诉诉讼）提供供法律依据据。6.7项目部必必须每月为为参加施工工的员工（尤尤其是农民民工）“排忧解难”做好事5件，有详详尽记录存存档备查。6.8项目部必必须确保对对劳务分包包方结算的的工程款能能够即时足足额发放到到工人手中中。6.9项目部必必须建立“临时党支支部”和“临时工会”，并有效效的开展活活动。6.10项目部部必须严格格按夺杯要要求和标准准抓好施工工人员的食食宿。6.11项目部部必须严格格按照夺杯杯标准和要要求抓好安安全文明施施工和生产产，警钟长长鸣。保安安队不仅负负责安全保保卫和军事事化管理，还还要负责安安全文明施施工。七、施工阶段中中公司各职职能部门的的管理要点点7.1施工部是是项目部的的牵头主管管相关业务务部门，具具体主管施施工生产、工工程质量、安安全文明施施工、施工工技术、施施工进度、善善后维修等等六大业务务，同时协协调项目部部以及参加加施工的合合作单位同同公司其它它部门的关关系，协调调公司各职职能部门在在解决项目目部中问题题时的关系系，协调项项目部同业业主以及外外部单位的的关系，总总之，施工工部肩负在在施工中的的横、纵向向关系协调调的任务。7.2施工部必必须依据合合同督导三三个国际标标准在项目目部的相涉涉业务中得得到彻底执执行。7.3施工部必必须依据合合同牵头组组织对项目目部的例行行检查和临临时性抽查查。7.4施工部必必须依据合合同帮助项项目部处理理技术问题题。7.5施工部必必须依据合合同及时处处理项目部部上报的工工作事宜。7.6施工部必必须督导项项目部贯彻彻落实“411”管理工程程、竞赛活活动和其它它相涉业务务工作。7.7综合部是是项目部涉涉及人力资资源、文件件资料、印印章、合同同、科技信信息化、品品牌形象、企企业文化、员员工培训等等相关业务务主管部门门。7.8综合部必必须依据合合同对项目目部进行督督导，每月月进行如下下主要内容容以下：1、网络信息化系系统的应用用；2、科技成果的应应用；3、劳务人员的动动态管理和和动态记录录；4、文件资料的规规范管理；；5、各种培训记录录；6、是否按三个国国际标准进进行相涉业业务。7、印章使用。7.9综合部必必须依据合合同及时处处理项目部部上报的相相涉工作事事宜。7.10保卫部部是项目部部安全保卫卫、军事化化管理等相相关业务的的主管部门门。7.11保卫部部必须依据据合同对项项目部进行行督导，每每月进行如如下主要内内容：1、“411”工程中中的军训记记录；2、着装检查和抽抽查；3、竞赛活动中“执行军事事化管理标标兵”审查。4、保安队职责落落实评价。7.12保卫部部必须依据据合同及时时处理项目目部上报的的相涉工作作事宜。7.13财务部部是项目部部以及参加加施工的合合作单位所所涉及的经经费管理、财财务管理和和款项结算算的业务主主管部门。7.14财务部部必须依据据合同对项项目部和相相涉单位进进行督导，每每月主要内内容包括如如下：1、劳务分包商每每次结算时时提供的已已按时足额额给工人发发放了工资资的报告或或承诺，并并有项目部部经理等主主要领导的的证明属实实的签字；；2、业主工程款到到位、内部部核报手续续齐全后，72小时内结结算完毕；；3、申请结算报告告上须有项项目经理、政政治委员、项项目工程师师、施工部部负责人、经经营部负责责人（采购购部负责人人）、董事事长的签署署意见。内内部中间结结算意见书书的签字程程序必须是是项目工程程师→政治委员→项目经理→施工部负负责人→经营部负负责人（采采购部负责责人）→财务部负负责人→董事长4、依据合同扣除除必须扣除除的款项，不不得漏项；；5、核报制；6、项目部经费核核借报制和和工资发放放前须有施施工部负责责人的工程程形象进度度的意见。按按月控制。7.15财务部部必须依据据合同及时时处理项目目部上报的的相涉工作作事宜。7.16审计部部依据合同同必须每月月对项目部部开支和财财务部项目目财务管理理进行审计计，并按照照公司相关关规定出具具审计报告告。7.17采购部部是项目部部物资和设设备采购供供应的业务务主管部门门。7.18采购部部必须依据据合同对项项目部和材材料设备供供应商进行行督导，主主要内容如如下：1、按照三个国际际标准建立立材料和设设备供应档档案；2、及时协调材料料供应商和和项目部以以及劳务分分包商可能能出现的问问题；3、属于公司采购购部直供的的材料和设设备严格按按照施工进进度计划供供应；4、采购合同中，明明确授权项项目部代表表公司履行行责任和业业务；5、材料和设备到到现场的接接受方和保保管方属于于劳务分包包方。7.19采购部部必须依据据合同及时时处理项目目部上报的的相涉工作作事宜。7.20经营部部是项目部部涉及内外外合同变更更和解释、预预决算以及及客户满意意度等业务务主管部门门。7.21经营部部必须依据据合同对项项目部以及及内部相关关合同执行行进行督导导，主要内内容如下：：1、合同条款的解解释、说明明和及时合合理的变更更；2、协调同业主、劳劳务分包商商、机械设设备租赁等等关于合同同条款的认认识不一致致问题；3、审核内外预算算、结算和和决算；4、每月到现场一一次包括业业主等所有有合作单位位的满意度度调查，紧紧紧围绕如如何提高对对**建工的满满意度拿出出意见，抄抄送相涉内内部单位，并并进行持续续督导和跟跟进，把不不满意度降降到最低点点。7.22经营部部必须依据据合同及时时处理项目目部上报的的相涉的工工作事宜。7.23公司各各职能部门门对项目部部上报的相相涉工作，处处理时间必必须在72小时内处处理完毕，除除非请示分分管或协管管领导后可可延迟24小时。7.24公司各各职能部门门对项目部部上报的相相涉工作，决决不能推诿诿，均有协协调的责任任。7.25企管部部必须每月月依据合同同和公司相相关规定对对公司各职职能部门的的履行责任任和义务进进行工作评评估，将月月工作评估估报告抄送送相涉部门门，并呈报报董事长。八、竣工验收阶阶段8.1如何顺利利通过和组组织竣工验验收？这是是检验项目目部施工成成果、检验验生产产品品达到预定定质量目标标的关键。因因此，项目目部务必提提前做到做做好自检和和预检的工工作。自检检是项目部部组织内部部验收，预预检是项目目部请报公公司施工部部组织的公公司层面的的内部验收收。8.2项目部对对自检和预预检所发生生的问题，立立即组织整整改和返工工。8.3项目部必必须在申请请业主正式式竣工验收收前正式提提请施工部部预检通过过。8.4项目部必必须在施工工组织计划划预留出自自检和预检检的周期以以及整改的的时间。8.5施工部必必须高度关关注项目部部的预检和和自检，坚坚决贯彻和和执行公司司“建筑产品品非经公司司验收通过过不得报请请业主验收收”制度。8.6施工部必必须及时处处理项目部部申请竣工工验收的报报告，处理理时间不得得超过72小时，除除外报请分分管或协管管领导批准准后方可延延迟24小时。8.7施工部组组织的竣工工验收可以以由内部工工程师，也也可以请外外聘工程师师，也可以以授权外单单位进行，并并出具内部部竣工验收收报告书。九、交工（交付付使用）9.1项目部和和公司各职职能部门均均须统一个个思想和认认识，建筑筑房屋是一一个产品，是**建工依据业主提供的施工设计图纸生产和制造出的产品，**建工为了对自己、对业主和对社会高度负责任，那么，就要对产品进行一次总装后的质量检测，即由施工部组织的竣工验收，当此竣工验收通过，表明产品通过内部最终检测，获得“合格证”，也就是说，此“量身定制”的产品可以批准对外出售。但是，尽管我们认为是一个合格产品，业主（客户）在接受产品前为了鉴证产品是否达到双方合同约定的质量目标，因此，业主组织了建管、监理、设计等相关单位对产品质量是否达到建筑规范要求进行接受前的产品检测，即行业所称谓的竣工验收。内部最终检测的标准应高于竣工验收的标准。9.2项目部和和公司各职职能部门必必须牢记未未经业主组组织的竣工工验收并拿拿到由业主主、监理、设设计、建筑筑等单位签签发竣工验验收合格证证，不能将将产品交付付业主；未未经公司同同意不能将将产品交付付业主；未未经整改彻彻底不得将将有质量问问题的产品品交付业主主。9.3项目部部必须做好好交工前产产品的保护护和保管。9.4项目部部必须在同同时具备了了以下条件件后立即组组织向业主主交工。1、公司施工部组组织的内部部竣工验收收报告；2、公司施工部报报请分管或或协管领导导同意交工工的批复意意见；3、由业主、监理理、设计、建建筑等相关关单位共同同签发的竣竣工合格证证；4、工期、造价、变变量、现场场签证、索索赔、补偿偿等问题得得到了解决决。9.5项目部代代表公司交交工时必须须和业主在在交工现场场共同签署署产品移交交证明书。证证明书必须须有一条，即即业主对收收到的产品品质量表示示满意。9.6施工部向向项目部下下达同意交交工的批复复意见时，必必须经协管管或分管领领导批准。十、竣工报告编编制10.1项目部部交工后有有四个核心心工作要布布置：1、编制决算书；；2、编制竣工资料料；3、编制三大国际际标准体系系资料；4、质量缺陷责任任期间的保保修和维修修。10.2项目部部必须在交交工后12日之内完完成10.1中上述前3条工作，并并上报公司司审核、审审查批准，决决算书上报报经营部，竣竣工资料和和贯标资料料上报施工工部。10.3经营部部和施工部部必须及时时处理项目目部上报的的资料，必必须在72小时内处处理完毕，经经分管或协协管领导批批准可以延延迟24小时。10.4经营部部和施工部部在最终审审查竣工资资料、决算算书和贯标标资料通过过时，必分分管领导或或协管领导导签字同意意方能签章章。10.5项目部部必须牢记记未经公司司正式批准准不得将竣竣工资料和和决算书报报送业主；；经营部和和施工部必必须牢记未未经公司批批准不得向向项目部下下达同意报报送业主的的命令。十一、内外部合合同履行评评审11.1内外合合同涉及的的范围如下下：1、**建工项目经理部部内部目标标责任管理理合同；2、劳务分包合同同；3、机械设备租赁赁合同；4、材料设备供应应合同；5、**建工同业主签定定的施工承承包合同；；6、其它合同。11.2合同评评审的前提提条件：1、对11.1条中第第1、第5款的进行行必须具备备竣工验收收通过、竣竣工资料验验收通过、甲甲方对决算算认可等三三大条件；；2、对11.1条中第第2、3、4、6款的进行行必须是依依据合同规规定履行完完毕后。11.3合同评评审的目的的：1、为最终结算提提供依据；；2、为奖惩提供提提依据；3、为追究违约责责任提供依依据；4、为进一步提高高履行合同同的能力提提供依据；；5、为对内部员工工绩效考核核提供依据据。11.4合同评评审的组织织工作由施工部牵头公公司各相关关部门参加加进行评审审。公司各各相涉职能能部门独立立评审并出出具部门评评审报告书书，由施工工部编制项项目评审报报告书。此此项工作由由施工部协协管或分管管领导主持持，由公司司管理者代代表督导。11.5合同评评审工作的的具体程序序和时间规规定：1、由项目部依据据11.2条之规定定，向施工工部送达项项目部内外外合同评审审报告书。2、施工部在收到到报告书后后24小时内作作出是否具具备评审条条件的意见见。如果具具备评审条条件，报请请施工部分分管或协管管和管理者者代表签署署同意后立立即实施评评审工作。3、公司各职能部部在接到施施工部抄送送的评审通通知后，在在72小时之内内完成初次次评审报告告并经分管管、协管领领导签署后后抄送施工工部。4、施工部再利用用72小时以内内时间，完完成内外合合同评审报报告书并呈呈送分管或或协管领导导和管理者者代表，同同时，报送送公司董事事长。5、董事长签发后后，由施工工部抄送各各相涉部门门。十二、内外部合合同决算12.1内外部部合同决算算是指公司司作为乙方方针对业主主的外部决决算和公司司作为甲方方针对劳务务分包方、机机械设备租租赁方、材材料设备供供应商的内内部决算。12.2项目经经理部具体体负责外部部决算和收收取工程款款，经营部部和财务部部协助和督督导。12.3与公司司签定内部部生产和经经营风险承承包合同的的项目部，工工程最终造造价的决定定权属于项项目部，否否则，决定定权属于公公司，由经经营部履行行职责。12.4公司进进行内部合合同决算时时，严格护护照公司已已颁布的程程序和标准准表格执行行。涉及分分包工程、劳劳务分包、机机械设备租租赁等工程程类别的项项目决算时时，项目经经理部要先先行审查，协协同经营部部进行最终终决算，报报董事长签签署意见后后存档备查查，尔后按按公司规定定抄送对方方，由对方方进入各相相涉部门的的决算程序序。12.5材料设设备采购合合同决算，由由项目经理理部出具决决算意见书书上报采购购部对决算算意见书进进行审查，报报请董事长长签署意见见后进入财财务部门决决算。12.6项目部部和公司职职能部门在在进行决算算工作时，必必须牢记两两个前提条条件：1、合同2、合同评审报告告12.7项目部部和公司相相关部门在在处理决算算事务时，在在具备条件件的前提下下72小时之内内必须拿出出意见。决决不能以任任何理由推推诿。12.8项目部部和公司相相关部门在在进行内外外部合同决决算时，必必须牢记和和执行公司司“内外有别”的思想。十三、项目管理理评审13.1公司企企管部负责责对公司各各职能部门门进行项目目管理评审审。13.2管理评评审的时间间是在内外外部合同评评审阶段结结束后，在在72小时内由由公司管理理者代表下下达评审令令，由企管管部负责具具体实施。13.3管理评评审的目的的：1、评价各职能部部门管理效效果2、为对各职能部部门绩效考考核提供依依据3、为持续改进管管理水平提提供改进意意见13.4管理评评审的依据据1、公司管理规定定、管理制制度、企业业文化管理理、军事化化管理、网网络信息化化等若干规规定。2、合同3、项目内外合同同评审报告告4、财务部项目盈盈亏分析报报告5、审计部对财务务部项目管管理的审计计报告6、三大国际标准准体系13.5企管部部管理评审审工作在管管理者代表表下达评审审令后72小时内完完成此项工工作，其报报告由管理理者代表签签署后向董董事长报送送项目管理理评审报告告书，报请请管理