工程科技系统集成项目管理工程师项目人力资源管理

工程科技系统集成项目管理工程师项目人力资源管理第1页/共98页2023/4/22项目失败的原因需求不明确计划不清楚资金不到位人的因素？招聘不到合适的人团队气氛不好团队职责分配不清……第2页/共98页2023/4/23本章要点11.1项目人力资源管理的定义和描述11.2人力资源计划编制11.3组建项目团队11.4项目团队建设11.5管理项目团队11.6人力资源的负荷和平衡的调节第3页/共98页2023/4/24项目人力资源管理有效的发挥每一个参与项目人员作用的过程。包括组织和管理项目团队所需的所有过程。项目团队包括为完成项目而分派有角色和职责的人员。项目管理团队是项目团队的子集,也被称为核心团队或领导团队。项目发起人通常协助项目管理团队解决项目筹资和澄清范围问题,并为项目利益而对他人施加影响。第4页/共98页2023/4/25项目人力资源管理的过程人力资源管理计划编制识别项目中的角色、职责和汇报关系组建项目团队获取项目所需的人力资源项目团队建设提高个人和团队的技能以改善项目绩效管理项目团队跟踪绩效、提供反馈、解决问题、协调变更以提高绩效第5页/共98页2023/4/26处理人际关系的技能领导沟通、协商及其他在方面的关键性整体管理技巧。授权、激励士气、指导、忠告及其他与处理个人关系有关的主题。团队建设、解决冲突及其他与处理团队关系有关的主题。绩效评定、招聘、留用、劳工关系，健康与安全规则，及其他与管理人力资源功能有关的主题。第6页/共98页2023/4/27信息系统项目人力资源的构成项目团队项目客户项目出资者项目子承包商项目供货商……第7页/共98页2023/4/28概念动机组织结构图以图形方式表示项目的汇报关系；责任任务分配矩阵RAM专门技术员工绩效第8页/共98页2023/4/29本章要点11.1项目人力资源管理的定义和描述11.2人力资源计划编制11.3组建项目团队11.4项目团队建设11.5管理项目团队11.6人力资源的负荷和平衡的调节第9页/共98页2023/4/210人力资源计划编制决定项目的角色、职责以及报告关系的过程。第10页/共98页2023/4/211人力资源计划编制的输入1、企业环境因素组织结构；技术因素；人际关系；后勤；政治因素；2、组织过程资产3、项目管理计划4、活动资源需求第11页/共98页2023/4/212人力资源计划编制的工具和技术1、组织机构图和岗位描述层次结构图；矩阵图；文本描述；确保责任明晰，职责清楚；2、人力资源模板3、人际网络4、组织理论第12页/共98页2023/4/213组织结构图和职位描述层次结构图WBS/OBS/RBS矩阵图RACI图Responsible-Accountable-Consult-Inform。A表示R向谁负责，C表示向谁征求意见，I表示将工作结果通知谁。类似RAM。文本格式项目计划的其他组成部分第13页/共98页2023/4/214第14页/共98页2023/4/215人力资源计划编制的输出项目人力资源计划1、角色和职责 角色:某人负责的项目的某部分工作的标识；职权:使用项目资源及做出决策和批准的权力；职责:为完成项目,要求项目团队成员实施的工作；能力:完成项目活动所需的技能和能力；2、项目组织图3、人员配备管理计划描述人力资源何时以及怎样被满足第15页/共98页2023/4/216人员配备管理计划内容人力资源何时以及怎样被满足人员获取；时间表；反映一个人、部门或整个项目团队在整个项目期间每周或每月需要工作的小时数；人力资源释放标准；培训需求；认可和奖励；遵从某些约定；安全性；第16页/共98页2023/4/217本章要点11.1项目人力资源管理的定义和描述11.2人力资源计划编制11.3组建项目团队11.4项目团队建设11.5管理项目团队11.6人力资源的负荷和平衡的调节第17页/共98页2023/4/218组建项目团队获得人力资源的过程。项目管理团队确保所选择的人力资源可以达到项目的要求。第18页/共98页2023/4/219团队的定义团队是一定数量的个体成员组织的集合;包括自己组织的人、供应商、分包商、客户的人等;为一个共同的目标工作，协调一致，愉快的合作，最终开发出来高质量的产品;第19页/共98页2023/4/220项目团队管理的定义项目组织全体成员的管理和项目组织自身的管理;最大限度发掘个人和团队的能力;是项目管理中最为根本的一项管理;第20页/共98页2023/4/221团队管理的特点管理要针对临时性着重团队性适应项目生命期第21页/共98页2023/4/222组建项目团队的输入1、事业环境因素能力；经验；兴趣；可用性；成本；2、组织过程资产3、角色和责任4、项目组织图5、人员配备管理计划第22页/共98页2023/4/223组建项目团队的工具和技术1、预分配2、谈判3、招募4、虚拟团队通过网络等交互手段，不同地域的人员组成的团队第23页/共98页2023/4/224组建项目团队的输出1、项目人员分配2、资源可利用情况（资源日历）3、人员分配管理计划（更新）第24页/共98页2023/4/225本章要点11.1项目人力资源管理的定义和描述11.2人力资源计划编制11.3组建项目团队11.4项目团队建设11.5管理项目团队11.6人力资源的负荷和平衡的调节第25页/共98页2023/4/226项目团队建设的目标提高个人技能，以提高完成其完成项目活动的能力；提高团队成员之间的信任感和凝聚力，以更好的合作提高工作效率；创建动态的、团结合作的团队文化，以促进生产率、团队精神和团队协作。第26页/共98页2023/4/227团队的特点个体成员有共同的工作目标；成员需要协同工作；第27页/共98页2023/4/228团队建设的阶段形成期（Forming）振荡期（Storming）规范期（Norming）发挥期（Performing）结束期（Adjouring）第28页/共98页2023/4/229团队建设促进团队成员之间的了解,信任,依赖；增加团队的凝聚力；提高项目团队的士气,增加团队战斗力；培养团队以团队目标为自己的奋斗目标的理念；培养内部的团结合作和与其他组织的合作精神；注意团队个人能力的培养和个人的发展；第29页/共98页2023/4/230项目团队建设的关键管理好团队，使其协调一致，有一个共同的奋斗目标，使每一个成员发挥其最大作用。借鉴于人力资源管理理论、组织行为学。心理学家管理学家：动机、影响和能力、有效性；第30页/共98页2023/4/231项目成员的激励理论马斯洛的需求层次理论（Maslow’sHierarchyofNeeds）海兹伯格的激励理论Herzberg’sMotivationalandHygieneFactors麦克勒格的X－理论和Y－理论McGregor’sTheoryXandY期望理论ExpectancyTheory…….第31页/共98页2023/4/232马斯洛的需求层次理论第32页/共98页2023/4/233马斯洛的需求层次理论自我实现是最高的层次激励来自为没有满足的需求而努力奋斗低层次的需求必须在高层次需求满足之前得到满足满足高层次的需求的途径比满足低层次的途径更为广泛第33页/共98页2023/4/234海兹伯格的激励理论激励因素（内在因素）：成就感，责任感，晋升，被赏识、认可保健因素（外在因素）：工作环境，薪金，工作关系，安全等第34页/共98页2023/4/235期望理论（ExpectancyTheory）人们在下列情况下能够受到激励并且出大量成果相信他们的努力很可能会产生成功的结果他们也相信自己会因为成功得到相应的回报第35页/共98页2023/4/236期望理论目标效价指实现该目标对个人有多大价值的主观判断（积极性高低）期望值指个人对实现该目标可能性大小的主观估计（激励作用大小）第36页/共98页2023/4/237麦克勒格的X－理论不喜欢他们的工作并努力逃避工作缺乏进取心，没有解决问题与创造的能力更喜欢经常的指导，避免承担责任，缺乏主动性自我中心，对组织需求反应淡漠，反对变革软措施、硬措施激励；第37页/共98页2023/4/238麦克勒格的Y－理论如果给予适当的激励和支持性的工作氛围，会达到很高的绩效预期具有创造力，想象力，雄心和信心来实现组织目标能够自我约束，自我导向与控制，渴望承担责任用马斯洛的高层需求（自尊和自我实现）进行激励第38页/共98页2023/4/239领导与管理领导是指一个人被组织赋予职位和权力，以率领其下属实现组织目标。管理者是组织依法任命的，负责某个组织或某件事情的管理，通过调研、计划、组织、实施和控制来实现管理的，以完成更高一层组织交代的任务。第39页/共98页2023/4/240影响和能力影响人们如何很好的工作的心理因素包括：激励影响权力效率第40页/共98页2023/4/241项目经理影响员工的方法权力；任务分配；预算支配；员工升职；薪金待遇；实施处罚；工作挑战；专门技术；友谊；第41页/共98页2023/4/242项目经理是项目的负责人，是项目组织的核心，是项目团队的灵魂项目经理对项目进行全面的管理，他的管理能力，经验水平，知识结构,个人魅力都对项目的成败起着关键的作用。第42页/共98页2023/4/243项目经理的角色项目组织的领导者项目组织的管理者项目组织的决策者项目组织的分析者项目组织的计划者项目组织的控制者项目组织的组织者项目组织的评价者项目组织的协调者第43页/共98页2023/4/244项目经理的责任开发计划组织实施项目控制第44页/共98页2023/4/245项目经理的权利制定项目相关决策挑选项目成员的权利对项目获得的资源进行再分配

责任大于权利第45页/共98页2023/4/246项目经理的能力对计算机网络的了解及应用对IT新技术的接受能力、自我更新能力沟通能力、协调能力项目控制能力、资源管理与协调能力个人人格魅力第46页/共98页2023/4/247项目经理的工作环境政府分包商外部客户供应商项目经理顶层经理职员内部客户老板控制的内部资源同事第47页/共98页2023/4/248项目经理的政治环境 MargaretBlock:做一个好的政治家的行为过程指南认识环境分析主要的角色的动机评估自己的能力明确问题，研究解决办法第48页/共98页2023/4/249项目经理的职业道德个人和职业行为标准对自己的行为承担责任获得一定的资格认可知识的更新和持续的个人发展提高专业威信遵守并鼓励同事遵守行业规范遵守国家的法律第49页/共98页2023/4/250项目经理的职业道德工作中，项目经理应该发挥领导才能最大限度的提高生产率，最大限度的压缩成本采用先进的技术，保证达到项目计划设定的质量、进度、成本的目标平等对待项目团队成员、同行、同事保护团队成员免受身心伤害为项目团队成员提供适当的工作条件和机会乐于接受他人的批评、善于提出诚恳的意见、正确评价他人的贡献帮助团队成员、同行、同事提高专业知识第50页/共98页2023/4/251项目经理的职业道德在雇主和客户的关系中，项目经理应该做雇主和客户的诚实的代理人和受托人任职和离职都对必要的信息予以保密告知相关人员可能导致利益冲突的各种情况不能给予或者接受价值超出正常范围的礼品、款项或者服务诚实并且真实地报告项目的质量、费用和进度第51页/共98页2023/4/252项目经理的职业道德履行社会义务方面维护社会公共安全、卫生、福利并敢于指责侵犯公共利益的行为努力推广项目管理专业知识第52页/共98页2023/4/253项目经理的权力合法的权力（LegitimatePower）正式授权基础上让员工工作的权力；强制力（CoercivePower）专家权力（ExpertPower）奖励权力（RewardPower）潜示权力（ReferentPower）第53页/共98页2023/4/254项目经理的效率高效能人士的7个习惯保持积极状态；从一开始就牢记结果；把最重要的事放在最重要的位置上；考虑双赢；首先去理解别人，然后再被别人理解；获得协同效应；磨快锯子第54页/共98页2023/4/255成功项目团队的特点目标明确；组织结构清晰，岗位明确；有成文或习惯的工作流程和方法；明确的考核和评价标准；组织纪律性；相互信任，善于总结和学习；第55页/共98页2023/4/256项目团队建设的输入1、项目人员分配2、人员配备管理计划3、资源可利用情况第56页/共98页2023/4/257项目团队建设的工具和技术1、通用管理技能2、培训3、团队建设活动旨在改善人际关系；4、规则规则界定了对项目团队成员的可接受行为的明确期望；5、集中办公6、奖励与表彰第57页/共98页2023/4/258项目成员的培训项目培训的特点针对性强见效快第58页/共98页2023/4/259项目成员的培训培训形式岗前培训岗上培训第59页/共98页2023/4/260奖励和表彰团队应只奖励优良的行为赢－输（零和）奖励制度，会破坏团队的凝聚力，赢－赢形式可提高团队间的相互支持必须考虑文化的差异第60页/共98页2023/4/261项目人员的选择项目人员招聘人员配备第61页/共98页2023/4/262人员招聘第62页/共98页2023/4/263选择合适的项目人员高中低三类人员明确项目需要的人员技能验证需要的技能1)

项目经理2)

系统分析员

3)

系统设计员4)

数据库管理员

5)

支持工程师

6)

程序员

7)

质量保证工程师

8)

业务专家（用户）

9)

测试人员等等

第63页/共98页2023/4/264理想项目成员完全献身于项目；有素养和理解力，充分理解自己的任务目标，认真执行指令，发生未料到的事情时，勇于处理，懂得事情的分寸，不该问的事情决不去问；技术上很强，在自己的专业领域是一位行家里手，分配任务后能够保证有效地、高质量地完成任务；第64页/共98页2023/4/265项目团队建设的输出1、团队绩效评估提高个人技能；提高团队凝聚力；较低的员工流动率；能力和情感方面的改进；第65页/共98页2023/4/266IT团队建设的建议对团队成员耐心、友好；对事不对人；召开经常性、有效的会议；把项目团队建设活动计划到项目计划中去；培养教育团队成员，鼓励他们互相帮助；认可个人和团队的成绩；尽早的进行团队建设；第66页/共98页2023/4/267本章要点11.1项目人力资源管理的定义和描述11.2人力资源计划编制11.3组建项目团队11.4项目团队建设11.5管理项目团队11.6人力资源的负荷和平衡的调节第67页/共98页2023/4/268项目团队管理跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目绩效。矩阵型的组织结构中，团队的管理十分复杂。对这种双重关系的有效管理，是项目成功的关键，由项目经理负责。第68页/共98页2023/4/269管理项目团队的输入1、组织过程资产2、项目人员分配3、角色和责任4、项目组织图5、人员配备管理计划6、团队绩效考核7、工作绩效信息8、绩效报告第69页/共98页2023/4/270项目管理团队的工具和技巧1、观察与交谈2、项目绩效考核360度反馈：指从多种不同渠道，获得某人绩效的反馈信息。3、冲突管理4、问题登记簿第70页/共98页2023/4/271冲突管理计划与现实之间的矛盾，或人与人之间不同期望之间的矛盾，或人与人之间利益的矛盾。产生和类型（根源）资源匮乏、进度安排的先后顺序和个人工作风格；项目高压环境；责任模糊；多个上级存在；新科技的流行；第71页/共98页2023/4/272PMI定义的7种冲突概念阶段：项目优先级；管理过程；进度；计划阶段：项目优先级；管理过程；进度；执行阶段：进度；技术；资源；收尾阶段：进度；资源；个人冲突；第72页/共98页2023/4/273冲突的特点冲突是自然的，要找出一个解决办法；冲突是一个团队问题，不是某个人的问题；应公开处理冲突；聚焦问题而不是人身攻击；聚焦在现在而不是过去；第73页/共98页2023/4/274冲突解决的原则首先由团队成员复杂解决相互冲突如冲突升级，项目经理应协助促成满意结局如破坏性冲突升级，需使用更正式的做法，包括采取惩戒

第74页/共98页2023/4/275影响冲突解决的因素冲突的重要性与强度；解决冲突的时间压力；涉及冲突各方的位置；基于长期解决还是短期解决的动机；第75页/共98页2023/4/276冲突的解决办法问题解决；ProblemSolving/Confrontation合作；Collaborating妥协；Compromising求同存异；Smoothing/Accommodating撤退；Withdrawing/Avoiding强迫；Forcing第76页/共98页2023/4/277项目管理团队的输出1、请求的变更2、推荐的纠正措施3、推荐的预防措施4、组织过程资产（更新）5、项目管理计划（更新）第77页/共98页2023/4/278本章要点11.1项目人力资源管理的定义和描述11.2人力资源计划编制11.3组建项目团队11.4项目团队建设11.5管理项目团队11.6人力资源的负荷和平衡的调节第78页/共98页2023/4/279平衡进度计划－资源计划绩效－时间－成本达到项目干系人最大满意度第79页/共98页2023/4/280项目组人员的使用资源负荷资源平衡第80页/共98页2023/4/281资源负荷指在特定的时间内现有的进度计划所需要的各种资源的数量。特定的时间内分配给某项工作的资源超过了项目的可用资源，资源超负荷。修改进度表；利用浮动时间；－资源平衡第81页/共98页2023/4/282资源平衡尽量使资源得到充分的利用或充分利用活动浮动时间来消除超负荷。目的：更合理的分配使用的资源，使资源得到最有效的利用；第82页/共98页2023/4/283文章/xmgl/200803115.asp/xmgl/200804252.asp/articles/show_article_content.asp?articleID=11987/hr/NO342.htm/hr/200612050930321332.htm/hr/200704040902181168.htm第83页/共98页2023/4/284选择题●项目人力资源管理就是有效地发挥每一个项目参与人作用的过程，关于项目人力资源管理说法错误的是（43）

A．项目人力资源管理包括人力资源编制、组建项目团队、项目团队建设，管理项目团队四个过程B．责任分配矩阵（RAM）被用来表示需要完成的工作和团队成员之间的联系C．好的项目经理需要有高超的冲突管理技巧D．组织分解结构（OBS）根据项目的交付物进行分解，因此团队成员能够了解应提供哪些交付物第84页/共98页2023/4/285选择题项目小组建设对于项目的成功很重要，因此，项目经理想考察项目小组工作的技术环境如何，有关信息可以在（44）中找到。A．小组章程B．项目管理计划C．人员配备管理计划D．组织方针和指导原则第85页/共98页2023/4/286选择题关于项目的人力资源管理，说法正确的是__(