地铁公司车辆检修工作的流程再造研究

地铁公司车辆检修工作的流程再造研究本次Y地铁公司车辆检修活动的业务流程再造无疑形成新的流程和新的组织，公司其余模块的流程再造也会随之而来，因面对的环境和顾客是同样的问题，企业需要运作顺畅，运转加快，适应能力加强，取得显著的效益，员工可以将目标锁定在主要业务上，工作效率提高，热情度提高，通过流程再造后Y地铁公司流程现状得到改善表明本次研究是成功的，希望给同行业有借鉴价值和借鉴意义。企业不能原地踏步，不具有竞争力和战略规划的企业，难以维持长久。城市轨道交通行业在我国近十年迅速发展，在当下轨道交通行业劳动技能型人才出现收紧，而行业发展的数量剧增，企业发展是一个持续的历程，流程再造也是一个持续性的活动。仅是在目前的运营状态，以及内外部环境条件下实施流程再造，仅能解决Y地铁公司车辆检修现时发展阶段的问题，要想实现在同行业有竞争优势，不断满足顾客需求，再一次的流程再造也是有必要的。

第一章绪论

第一节研究背景

一、研究的理论背景

1、流程再造理论诞生的环境

日趋激烈的环境，使企业竞争加大，在快速变化的社会环境和行业的突飞猛进中，企业之间的竞争逐步形成“快鱼吃慢鱼”的模式，市场由原来的卖方市场（供应商市场）转向买方（需求）市场，顾客个性化和多样性需求增多，因此，降低流程运作，减少内部消耗，建立良好的内部环境，改变企业内部传统科层组织，获得组织变革前进的动力，已成为企业发展的关键性因素，流程再造的组织变革理论正是在这种背景下应运而生的。

萌发于1984年至1989年的企业流程再造与组织变革的思想，是由美国麻省理工学院就“90年代的治理”所做的调查研究[1]。90年代，在《第五项修炼》的文章中，彼得圣吉在此文中强调“系统思维、团队协作”等要素，成为流程再造理论的重要组成部分[2]。

正是这段时期，由迈克尔.波特提出了“价值链”的概念，特别强调在产品的流转过程中，以“价值链”为方向，各活动之间的严密衔接，有利于产品流通和信息流的顺畅、高效运作，目的是为了获得成本、质量、服务和速度方面的改善，每项活动均强调增值，从某种意义上来说“价值链”产生是流程再造的初始追寻的方向。

1990年初，美国哈弗大学管理学家迈克尔.哈默教授首次较为书面的提出了企业流程再造（BPR）的概念.并于1993年与詹姆斯.钱皮合著关于《再造:不是自动化,而是从新开始》中描述了业务流程重组概念,描述了“流程再造就是对企业的战略、增值活动过程，进行迅速、彻底、急剧的重塑，其中包括支持这些活动的系统策略、组织、结构。通过简化流程，重塑组织，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境”[3]。在以后企业运作过程中，以产品为中心到以顾客为中心的转变，是流程再造理论为现代企业的实现提供了强劲的理论支持，有不少学者或管理学家对企业流程再造理论的发展和完善做出了强有力的贡献。

图1.1流程再造理论的诞生到发展顺序图

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第二节研究意义和目的

地铁车辆运行的安全性、可靠性离不开设备设施维护工作的支持，地铁设备设施维护是地铁运营的安全重要保障，它消耗大量的人力、物力、财力等成本，地铁设备设施维护成本在成本支出中占据绝大部分。因此，研究设备维护工作对地铁运营的影响有着经济价值和社会效益，不能将设备设施维护当成一个简单的生产任务，这是与制造性企业的根本区别，制造性企业与质量为根本，产品生产的销售利润为内在动力，收入来源不一致。地铁运营公司属于公益性质的服务性企业，针对地铁的产品来说是客流的票据收入，而客流量是城市人口数量取决定性作用。车辆维护工作应该站在地铁运营公司的战略层面上考虑，它不仅是一个独立的生产，而且是公司产品质量的重要保障工作，引申出来的效益有同行业数据横向对比，从而找出自身的优劣势。把Y地铁公司车辆检修工作放在公司的内外部环境下考虑，分析内外部环境因素，找到影响车辆设备工作的质量、效率和工作成本的业务流程问题，应用业务流程再造，实现车辆检修工作的组织变革。

本文的研究目的在于，通过Y地铁公司车辆检修工作的运转情况，梳理出现有流程，加以分析现有车辆检修工作的现状，对存在的流程问题不足之处进行挖掘，应用流程再造理论和方法,对流程问题提出合理化的建议，并加以改进，从而达到优化车辆检修工作的现状，提高生产率、降低生产成本，提高公司的竞争力为目的。

表2.1五城市不同管理方式下的人员数量

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第二章理论基础与模式借鉴

第一节流程再造理论

一、产生的历史背景

企业或公司在日趋激烈的市场竞争环境中，从计算机技术的出现，再到工业自动化的应用，加上近年来的信息技术的产生，产品运作流通的过程发生了翻天覆地的变化。从最初的分工理论的出现，出现了金字塔式的管理结构，每一种管理模式的产生都有其背后的历史原因。因此，其中每一种管理模式的背后对应有它的生产流程，生产需求导致管理模式发生改变，流程也随之改变。企业传统组织结构如“垂直式”组织结构随着买方市场的变化难以适应新环境的变化，企业为了获得更多的价值，这种生产内部运作因素逐步成为组织变革的强大动因，流程再造中的组织变革理论正是在这种背景下应运而生的。

在上世纪90年代，面向经济全球化和市场不确定环境的刺激，企业尝试引入国外兴起的管理技术，但是我国“企业流程再造”起步较晚，加上科技信息和科技技术的限制，策略、方法、手段实践经验不足，有70%的企业实施再造流程未能获得良好的效果。如今，通过国内外企业业务流程再造理论的学习研究，结合近年来我国流程再造项目的经验，深入研究探讨我国的业务流程再造的应用和实施方法，实际绩效有了显著提升。

二、理论的发展

1、业务流程重新设计概念的提出

企业为了获得更多的价值和更大的竞争优势,形成了对企业运作过程的思考,以美国当时较为出名的管理学家托马斯达文.波特的流程再造的启蒙思想最具有代表性，他认为对企业组织内部或组织相互之间,对它们的工作流和流程进行问题的分析,使业务流程重新设计或重塑的一个过程，就是业务流程的重新设计[15]。为了促进业务流程更为有效的顺畅，就需要有相应的变革程序、步骤，组织架构相匹配。

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第二节以组织变革为中心的流程再造步骤

一、实施原则

自从流程再造理论提出以来，国内外许多的企业管理者、学者进一步将理论付诸于实践，明确关于流程再造的实施所遵循的原则。众多流派，众说纷纭，在这些学派中较为出名的有迈克尔.哈默的8原则、阿什利布拉干扎10原则等，通过阅读诸多此类关于流程再造理论的书籍并进行归纳，不难发现均有共同实质性的内容，结合许多成功的案例，认为流程再造实施有几点需要遵循的原则:第一获得决策层和经营层管理者的支持，是成功的前提,因为流程再造是企业的上下联动过程，非独立性的业务流程再造，涉及的面较广；第二组建流程再造小组的负责人的选用，是成功的关键条件；负责人在具体业务流程再造活动过程需要牵头梳理和具体操办者；第三尊重人性化管理理念，尊重每个员工的建议并充分沟通，因为再造后的流程员工是遵守者和执行者，也有评价者的身份；第四对企业现有流程科学认识和辨析，是成功的关键条件，第五辩证性的看待问题、系统思考是流程再造成功的思想，并非现有流程需要全部重新设计，需要辨识；第六是流程再造是可持续性改造过程，把握阶段性的内外因素的变化是成功的重要保障；第七需求方与共给方的积极参与，上下游联动是成功的重要脚色，第八，资金的支持是成功的不可或缺的组成部分。

二、实施步骤

关于流程再造实施阶段和步骤，国外管理学家也给予了许多可供参考的资料，包括威廉姆.J.凯丁格的6阶段模式,乔佩帕德和菲利普罗兰德5阶段模式，迈克尔哈默德4阶段模式等，其特点与实施原则类似，结合许多企业成功的案例，以组织变革为中心的流程再造的成功，需要遵循以下步骤：

1、构建组织变革的“隐患库”

据不完全统计，有超过70%的流程再造未获得良好的效果,分析原因为不被组织和员工认可；评价目标选定不符合实际。只有清楚的认识这些危害性的风险，构建起“隐患库”才能防患于未然,并对诸多企业所走的弯路作为整改案例,做好应对措施，才能起到积极的效果。因此,构建以流程再造为中心的组织变革的“隐患库”为流程再造的成功做好实践案例的铺垫。

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第三章Y地铁公司车辆检修工作流程的现状与问题分析........26

第一节Y地铁公司概况............................................26

第二节车辆检修工作的业务流程....................................38

第三节车辆检修工作主要业务流程的确定依据........................43

第四章Y地铁公司车辆检修业务流程再造方案设计...........48

第一节车辆检修工作流程再造的必要性和可行性分析.................48

第二节车辆检修工作的流程再造方案的主要内容.....................48

第三节车辆检修工作的流程再造的总体性目标.......................48

第五章Y地铁公司业务流程再造方案效果评价及保障措施.....63

第一节车辆检修业务流程再造的提升流程输出效率....................63

第二节车辆检修业务流程再造的实施节省成本........................64

第三节车辆检修业务流程再造的效果评价............................65

第五章Y地铁公司业务流程再造方案效果评价及保障措施

第一节车辆检修业务流程再造的提升流程输出效率

流程再造在于对原有流程问题的发现，经过分析，组织成新的流程，在Y地铁公司车辆检修业务活动中，把原有业务活动分为车辆日常检修业务活动、架修业务活动以及车辆辅助设备设施维护保养及使用活动，将其流程问题经过理论联系实际业务活动进行分析，得出更为切合实际的新的流程活动，是本次流程再造的输出。其中新流程与原有流程对比，得出输出效率更高流程，架修业务活动提高了生产率，从35天生产计划完成，经过流程再造，改善了工序之间的衔接性，有效利用了人员闲置时间和设备闲置时间，车辆辅助性设备实施经过流程再造后，改善了现有纸质异地请销点流转现象，通过信息化流转请销点。车辆检修业务通过流程再造，车辆停时时间从40天缩短为21天，提高的车辆利用时间。大幅度的改进和优化，避开原有流程上导致不顺畅的因素，对主营业务进行了强化，提升了流程输出效率[31]。

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第六章结论

第一节研究结论

一个初设计的组织，很难满足后期业务量增加后的运作，随着时间的推移，随着新的工作量增加，内外部环境的变化，逐步暴露出一些问题，特别是业务流程流转中的不顺畅，审批时间长等现象，从而使组织不适应发展的需要，实时而变、循序渐进的企业经营策略引起组织的变革。

交通是社会进步的直观体现，远古时期的农耕劳作发展为现在的机器化耕种，在近几十年农民的体会上得到验证，但交通发展不仅使城市生活发生了改变，农村生活也发生了改变，农民们之间的交易产品和活动范围增加了，城市人民的生活更是发生了改变，轨道交通很好的补足了这样体现。一个国家、一个区域铁路的发展很大程度上标志着这个国家、这个地区的经济发展，轨道交通以单位时间内运载量大，解决上下班高峰城市交通拥堵的现状显而易见，速度快、能耗低，污染小、出行便捷、安全性高、准点率高等优点是不可或缺的，轨道交通逐步成为大中型城市公共客运骨干的载体和方式。良好的地铁运营质量离不开高效、可靠、经济的设备设施维护工作，开源节流是企业经营追求的手段。Y地铁公司在线网形成之初，想要适应新的环境，想要有序高质量的发展，务必在管理思路上进行可持续性的优化，随着内外部环境的变化，组织结构要与当前的业务活动相匹配，乘客从认知、了解地铁服务产品到希望、要求服务产品。顾客的要求发生了变化，为满