项目工作流程规定集团股份有限公司

项目工作流程规定企业股份有限企业项目工作流程规定企业股份有限企业项目工作流程规定企业股份有限企业工作流程规定6.1现场工程例会:依照工程需要，工程例会将每周（每双周）进行。一般将工程例会和业主协调会和二为一，同时进行。6.1.1现场工程例会由总监理工程师主持；6.1.2现场工程规定参加人员专业监理工程师；施工单位项目经理、技术及经济负责人、安全员、质量员；业主项目经理、专业工程师及其他有关分包单位负责人；现场工程例会内容听取各施工单位对于本阶段工程项目的施工进度、施工质量、安全文明、工程资料等达成情况、下一步工作安排计划及施工存在问题的报告；监理工程师总结讨论，指出施工单位施工中的不足和施工单位存在的问题，提出下一步工程项目的工作要点和要求；业主的建讲和要求，并对各单位提出的问题做答复。现场工程例会在达成后的24小时内，监理单位必定编写会议纪要，会议纪要经各施工单位负责人、总监理工程师、业主项目经理署名认可后传发到各单位，并上报工程部。现场工程例会流程：1施工单位提早一天将《施工周报》报送监理单位及项目部总监理工程师主持会议施工单位报告上周达成情况（质量、进度、安全）下周计划、准备情况需协调事宜监理工程师联合现场讲话，协调、解决有关问题项目部工程师联合现场讲话，协调、解决有关问题项目部项目经理讲话，协调及解决有关问题会上未能解决问题用内部联系函或请示单解决总监理工程师总结讲话监理单位整理睬议纪要，与项目经理共同确认发放与会各单位6.2现场专题技术会议2现场专题技术会议由专业监理工程师主持；现场专题技术会议依照工程项目的实质情况不如期举行；现场专题技术会议规定参加人员：专业监理工程师；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位项目经理、专业工程师及有关分承包商；必要时工程部经理参加。现场专题技术会议内容：听取施工单位就工程项目某特定技术问题的解决方法、施工举措的办理建议；监理工程师依照合同约定、国家规程规范要求提出的解决方法举措；业主项目经理（专业工程师）的决定建议；业主、监理工程师、施工单位就工程项目某特定技术问题经磋商后达成一致建议；一般现场专题技术会议在达成后的24小时内，监理工程师必定编写会议纪要，会议纪经有关承包商负责人、总监理工程师、业主项目经理（专业工程师）报工程部经理审审批。6.3资料认价单凡属设计施工图未明确的资料设施、工程未计价资料设施、按合同规定赞成调差的资料设施、其他特别资料设施等，均应在采买推行前进行资料报价、认价。办理资料认价单原则：施工单位提出《资料报价单》；项目专业工程师在一天内对该报价单的资料（设施）的规格、型号、品牌、材质要求进行审查；交成本管理部（材设部）进行认价工作，分管领导判断后转甲方项目部执行。办理现场认价单的规定：应在采买推行前进行资料报价、认价，若单方认可、过后补办及未经赞成均不能够作为结算依照。资料认价流程：3施工单位提出资料设施报价单监理单位审查盖项目部专业工程师审查署名项目经理审查署名工程部经理审查署名成本管理部寻价、核价拟定价单，总经理赞成，盖印项目部、监理单位、施工单位各一份施工单位对认价有异议时，3天内从头报价6.4甲供资料和设施的采买及进场管理程序在施工合同（补充协议）中约定甲供资料和设施。监理单位在每月25~28日汇总甲供材进场的数量。申报、采买程序：施工图纸会审后10天内，施工单位提交资料设施使用计划（工程名称、资料设施名称、规格型号、需用数量、需用时间、技术质量等级、供货地址、编制时间）；由总监签署后转建设单位项目部；项目部编制《甲供资料（设施）进场计划》（考虑生产周期）；按规定要求进行甲供资料（设施）的采买。进场管理程序：4在甲供资料（设施）签约以前，成本管理部（资料部）必定检查供货厂商的法人委托书、地址、营业执照、资质证书、准用证、合格证、检测报告及其技术指标等资料；监理单位（工程项目部）检查进场材料（设施）的尺寸、规格、型号等可否符合设计及合同要求；由监理单位组织进场资料（设施）的检查、查收、试验（必定做到100％）等查竣工作，甲方现场代表监控整个过程，合格后方可用于工程。施工单位提出甲供材设清单（品名应在合同中约定）监理单位审查盖印项目部审查署名工程部经理审查署名成本管理部拟定材设招标材设厂家（或供给商）招标成不论理部评比厂家（或供给商）、拟定合同总经理赞成材设厂家（或供给商）供货施工单位收货保存、监理单位查收办理付款查验或目击取样合格后使用办理尾款56.5设计改正设计改正的原则：设计单位发现设计有错误或有严重不合理的地方及因业主的要求改正或调整设计的均由设计单位出具设计改正单。设计改正经设计部判断（盖印）后推行（项目部确认该处的施工进度）。重要设计改正须由设计部组织专题会议，经企业领导赞成后实施。严禁施工单位直接向设计单位联系索取设计改正资料，一经发现该设计改正单不予计价，并追查有关人员责任。设计改正流程：设计单位提出设计改正项目部供给现场企业设计管理部重要设计改正施工进度审查署名设计部组织专题会总经理批阅讨论结果请示发项目部、监理单位、施工单位履行发成本管理部办理签证企业档案室存档6.6现场技术判断单施工过程中发现设计有错误、不合理的地方均应办理现场技术核定单。现场技术判断单调般由施工单位提出，同时监理单位、项目部、工程部、设计部均可提出。（企业其他部门能够内部联系函的形式联系设计部）办理程序：由施工单位提出现场技术判断单内容给监理单位（最好预先征得口头赞成）；总监理工程师（总监代表）签认转项目部、项目经理（专业工程师）签认后转设计研发部、设计研发部签认后转设计院确6认，尔后推行。现场技术判断单调定严格依照国家规程规范、行业标准和经业主赞成的设计图纸、技术要求，必定严格依照国家建设工程的有关规定和要求。现场技术判断单的时效性：现场技术判断单调定在推行前办理达成。保证工作效率，整个判断流程应在7天内达成。需报至公司讨论的，应以不影响施工进度为准。技术判断流程：技术判断的提出监理单位审查署名项目部审查署名设计研发部审查署名盖印重要判断由设计管理部组织专题会议设计单位审查署名盖印讨论结果报总经理赞成发散施工单位、监理单位、项目部、设计研发部、成本管理部、企业档案室施工单位履行6.7施工图纸自审和会审6.7.1施工图纸自审：依照合同约定、国家规程规范、行业标准，施工单位进场前或单项工程施工前，施工单位自行主持施工图纸自审，并写出施工图纸自审记录，报送监理工程师、项目部专业工程师（项目部转发设计研发部、成本管理部）。（在此时期，监理单位、项目部也应读图，形成记录，一并转发）施工图纸会审：由工程项目部组织，企业设计管理部7成本管理部、设计单位、监理工程师、施工单位共同参加；由监理工程师负责进行现场记录汇总整理工作；形成施工图纸会审纪要，四方共同会签并加盖公章，作为指导工程施工和工程结算的依照。6.7.3施工图纸会审建议原件应一式六份：设计单位、总承包单位、监理单位、成本管理部、设计研发部、工程部资料室存档。6.8施工组织设计依照合同约定、国家规程规范、行业标准和经业主赞成设计施工图纸，施工单位进场二周内编制达成工程项目施工组织设计。施工单位编制施工组织设计应有针对性、内容应全面，内程序完满。监理工程师在三个工作日内提出审查建议，总监署名盖印。工程项目部专业工程师五天内提出审查建议，项目经理审核确认；转发成本管理部针对投资方面的审查，盖公章。施工组织设计原件应一式五份：施工单位（三份）、监理工程师、工程项目部资料室6.8.5施工组织设计一经赞成，是工程项目管理控制的目标计划，必定严格监察管理推行，保证赞成的施工组织设计的实现。6.9工程进度计划依照合同约定、施工设计图纸以及经赞成的施工组织设计，施工单位编制年、半年、季度、月进度计划。（项目部亦应编制有关控制计划）。其中月度计划是总进度计划控制的标准（底线）。月度工程进度计划内容：月度工程项目计划的文字形象进度说明、分部分项计划安排及达成工程量和工作量。施工单位在每个月25日前报送月进度计划，监理工程师在二个工作日内提出审查建议。6.9.3专业工程师在一个工作日内审查达成，报送工程部经理批8准（一个工作日内）；送到施工单位推行履行；进度计划一经赞成，是工程项目管理进度控制的目标计划，必定严格监察管理推行，保证赞成的施工总进度计划。6.9.5月度工程进度计划原件应一式三份：施工单位、监理工程师、项目部资料室存档。6.10工程项目检查查竣工程项目检查查收有：隐蔽工程、分部分项工程、分户检查、单位工程预查收、工程项目竣工（综合）查收等。隐蔽工程项目检查查收：由监理项目部组织安排，建设单位专业工程师参加查收并署名确认分部分项工程项目检查查收：由监理项目部组织安排，建设单位项目经理（专业工程师）、设计研发部参加查收署名确认、备案。分户检查查收：由项目部组织，由施工单位质量员、监理工程师、项目部专业工程师组成分户检查小组，对每户进行检查查收，并署名确认。单位工程预查收：由施工单位提出单位工程预验工作报告和计划安排，报总监理工程师（监理单位总工）审查赞成，建设单位赞成。由工程部组织安排，施工单位、监理单位、设计院、地勘院、质检站、安监站、企业设计研发部、物管企业有关人员等参加查收署名确认、备案（严格按照工程建设备案制管理规定要求进行）。预验整改：由承包商对预验中存在的问题一一整改消项后，由总监理工程师组织复验，复验合格后进入工程项目竣工（综合）查收阶段。工程项目竣工（综合）查收：由工程项目部提出工程项目竣工查竣工作报告和计划安排，经工程部经理审查，报副总（总经理）赞成，由工程部经理组织推行。严格依照工程建设备案制管理规定要求进行。工程项目竣工（综合）查收前应进行消防、规划、9环境及建设工程档案资料查收专项查收（企业外联部辅助）。单位工程预查收、工程项目竣工查收依照企业规定要求有关部门、企业领导参加检查评定，经过检查评定后署名确认；工程项目竣工查收资料：依照工程建设备案制管理规定要求，承包商提交经监理工程师、建设单位署名确认的工程项目系统技术资料、全部竣工图、工程技术档案、影像资料及光盘。分户查收流程：组建分户查收小组构造阶段分户查收，小组成员署名装饰阶段分阶段进行分户查收有设计问题由设计单位解决各阶段查收后署名住处工程质量分户查收表署名后报企业企业组织营销部、设计研发部、品牌管理部、物业企业预查收前的检查物业企业会同项目部全数检查单位工程预查收后移交业主6.11工程款支付：依照施工合同约定的付款条件，施工单位提出工程进度款支付申请表；监理工程师对工程进度款提出详细审查建议，包括项目质量、安全内业情况并署名确认（发下班程款支付证书）；项目部（专业工程师）以工作请示单的形式报企业有关部门审查，总经理审批。6.12工程竣工移交工程项目竣工查收后，施工单位提出工程项目移交报告10（附竣工查收会议纪要）。6.12.2办理移交锋续：施工单位、监理工程师、建设单位项目经理（工程部、分管领导）进行正式移交（包括实物移交及资料移交）。（供给经赞成的工程项目竣工查收资料一式五套）6.12.3同时项目部和物业企业正式办理交接手续，有关工程竣工查收资料交一套给物业企业。6.13工程项目结算工程项目结算依照：施工合同（补充协议）、工程竣工查收报告、工程竣工移交清单、竣工图、设计改正、现场签证等。承包商提出工程结算申请，经总监理工程师签认后，送至项目部。6.13.3项目经理（专业工程师）必定审查工程量的正确性、必定审查工程量、经济签证、合同改正、资料认价单等可否严格按程序署名确认，对不符合规定的工程量、经济签证、合同改正、材料认价单坚决不赞成进入工程结算中。工程部经理在结算上确认署名后转成本管理部。6.13.4成本管理部在六十个工作日内达成整体初审工作。施工单位与成本管理部核查、改正，形成结算审查建议书。6.13.5结算审查建议书报企业分管领导判断，企业总经理赞成。6.13.6结算审查建议书一式四份：施工单位、监理工程师、企业成本管理部及财务部；6.13.7施工单位依照施工合同（补充协议）、结算审查建议书，进入工程结算款申请付款程序。严格审查工程项目各阶段工程付款的正确性，对最后一次工程结算付款必定依照合同规定抵扣工程进度款、工程质量保证金及水电费、定额管理费等，并做付款清单备查。6.14工程项目月报表6.14.1由施工单位依照合同约定、监理工程师条例和工程项目的11实质情况，依照工程建设备案制规定的标准工程报表格式编制。6.14.2工程月报内容：本月工程项目的形象进度、质量情况、分部分项达成的实质工程量及下月计划达成工程量。6.14.3工程月报的时效性：由监理单位和建设单位项目经理在每月28日前审查达成。6.14.4项目月报表上交工程部经理审批。6.14.5工程项目月报是工程项目月度投资达成情况的统计报表和月度工程进度的控制依照，必定严格审查，保证业主的投资利益获得保证。6.15工作联系单：在施工过程中，项目部需要发出指令时，一致以《工作联系单》的形式发出。6.15.1给施工单位发出工作联系单的同时，抄送监理单位。同样，施工单位对工作联系单的答复也应报送监理单位。6.15.2在以下情况，需要对施工单位发出工作联系单：工作内容的增加、减少；节假日注意事项等的通知；现场质量弊端；现场重要安全隐患等（监理单位对现场质量弊端和安全隐患应发《监理工作联系单》或《整改通知单》）。6.15.3在以下情况，需要对监理单位发出工作联系单：监理单位监理人员严重渎职；项目部人员改动等。6.15.4项目部所发工作联系单调