第七组织结构与设计

第七组织结构与设计演示文稿现在是1页\一共有37页\编辑于星期五（优选）第七组织结构与设计现在是2页\一共有37页\编辑于星期五第一节组织工作过程

一、组织职能与组织工作组织职能是指根据组织的目标，将实现这个目标所需进行的各项工作加以适当的划分和归类，设立必要的部门，委派适当的人员，赋予适当的职责，授予相应的权力，分工负责，并进行协调的一系列管理活动。现在是3页\一共有37页\编辑于星期五根据组织职能的含义，组织工作被定义为一个组织结构的创设过程。可概括为以下四个方面的内容：（1）设计各类组织。（2）规定组织关系。（3）明确职责。（4）组织变革*。依据外部环境和内部条件的变化，针对实际存在的问题，调整和完善组织结构。现在是4页\一共有37页\编辑于星期五二、组织设计六要素部门化工作专门化管理跨度正规化指挥链集权与分权组织设计要素现在是5页\一共有37页\编辑于星期五三、管理幅度与管理层次1.管理幅度的概念是指一个行政主管所能直接领导的下属人员的数量。现在是6页\一共有37页\编辑于星期五2.管理幅度与管理层次的关系在其他条件不变的前提下，管理幅度越大，势必将大大减少管理人员成本费用，组织越有效率。当管理幅度超过临界点而变得过大时，下属员工的绩效就会因为管理者没有足够的时间提供必要的指导和支持而受到影响。现在是7页\一共有37页\编辑于星期五3.确定管理幅度应考虑的因素工作任务的复杂程度和工作量的大小管理者及其下属的素质及技能水平标准化和授权程度信息沟通技术和组织管理信息系统的先进性组织文化的凝聚力现在是8页\一共有37页\编辑于星期五4.加宽管理幅度的目的降低成本加快决策增强组织灵活性更接近顾客向员工授权现在是9页\一共有37页\编辑于星期五

四、集权与分权的关系影响集权与分权程度的主要因素1.组织规模2.管理专业工作的性质一般来说，人权、财权和规划权等权力，宜于集中；其他属于执行性的管理工作，则宜于分权。3.各单位的管理水平和管理人员素质现在是10页\一共有37页\编辑于星期五更集权化：环境稳定低层管理者决策能力有限低层管理者不想要决策发言权组织面临危机或失败的危险企业规模大企业战略的有效执行依赖于高层管理者更分权化：环境复杂且不确定低层管理者有作出决策的能力和经验低层管理者想拥有决策发言权公司文化开放，容许低层管理者有发言权公司各部在地域上相当分散企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与决策的影响重大现在是11页\一共有37页\编辑于星期五第二节组织设计决策现在是12页\一共有37页\编辑于星期五一、组织按照组织的运行机理划分（P263）机械式组织（官僚式组织）高度的专门化刻板的部门化指挥链明确窄管理幅度集权化高度的正规化有机式组织（适应性组织）跨职能团队跨层级团队信息自由流动宽管理幅度分权化低度的正规化现在是13页\一共有37页\编辑于星期五企业适用的阶段：创业阶段的企业近似于有机式的组织；成长到一定的规模后演化为机械式的组织；向优秀的企业发展后又会成为有机式的组织现在是14页\一共有37页\编辑于星期五二、管理组织设计的基本程序

明确企业目标确定业务工作内容确定管理组织结构规定职责权限确定管理和业务工作程序选配工作人员现在是15页\一共有37页\编辑于星期五三、管理组织设计的原则目标一致原则统一领导原则（集权与分权的关系）权责对等原则（合理授权）现在是16页\一共有37页\编辑于星期五四、影响管理组织设计的因素战略与结构不同的战略对组织开展的业务活动有不同的要求，这会影响组织设计中的职务设计和部门划分；战略的变化先行于并且导致组织结构的变化。现在是17页\一共有37页\编辑于星期五规模与结构规模指组织的人数随着组织规模的变化，组织的结构也要随之经常调整现在是18页\一共有37页\编辑于星期五技术与结构技术愈是常规，结构就愈为标准化常规技术与机械式结构相配合愈是非常规的技术，结构就愈应该是有机式的现在是19页\一共有37页\编辑于星期五环境不确定性与结构对职务和部门设计的影响对各部门关系的影响对组织结构总体特征的影响机械式组织在稳定的环境环境中运作最为有效有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配现在是20页\一共有37页\编辑于星期五第三节组织设计形式的选择一、传统的组织设计形式（P267）*区分各种形式的优缺简单结构：是一种低度部门化，宽管理跨度，职能集中于一个人手中，且正规化程度低的组织设计。优点：快速，灵活，成本低，责任明确。缺点：对成长后的组织不适用，且过分依赖个人有风险现在是21页\一共有37页\编辑于星期五现在是22页\一共有37页\编辑于星期五职能型结构是一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计优点：专业化；成本节约缺点（1）追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益；（2）各职能部门之间的横向联系不容易协调现在是23页\一共有37页\编辑于星期五现在是24页\一共有37页\编辑于星期五事业部型结构是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构优点：强调结果——事业部经理对特定产品或服务的经营负责缺点：活动和资源重复配置导致成本上升，效率低下现在是25页\一共有37页\编辑于星期五超事业部制组织结构图

董事会总经理人事部开发部技术部财务部事业总部事业总部监事会事业部事业部工厂经理工厂经理现在是26页\一共有37页\编辑于星期五二、现代的组织设计基于团队的结构整个组织是由执行组织各项任务的工作小组或团队组成。特点：不存在上下级之间的管理职权链，团队可以自由地安排工作，团队对所负责的工作领域负责；但对员工的授权是关键。优点:灵活，目的性强；员工参与更多，并得到了授权；减少了职能部门之间的障碍缺点:指挥链不清晰；团队工作有压力现在是27页\一共有37页\编辑于星期五矩阵型（P269图）是指从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的组织设计。优点:目的性好,便于协调,发挥职能人员的作用较好缺点：双重指挥链对策：两个上司各司其职，保持良好的协调与沟通适用范围:建筑工地,军工项目,大工程,科研攻关等现在是28页\一共有37页\编辑于星期五现在是29页\一共有37页\编辑于星期五无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织设计。横向边界：工作专门化和部门化；纵向边界：员工划归不同的组织层级外部边界：组织与其顾客、供应商及其他利益相关者相分离特点：力图取缔指挥链；合适的管理跨度；以授权的跨层级跨职能团队取代部门。管理者可以运用虚拟或网络的结构设计削弱甚至消除这些边界。现在是30页\一共有37页\编辑于星期五GE前任董事长兼CEO杰克.韦尔奇先生这样描述无边界的理念：“预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明”“一个无边界公司将把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分。”

现在是31页\一共有37页\编辑于星期五韦尔奇的无边界管理动因现在是32页\一共有37页\编辑于星期五特点：1.无边界组织实际是以有边界为基础的，并非对所有边界的绝对否定

2.无边界组织的优点在于边界更易于信息、资源及能量的渗透扩散

3.无边界组织强调速度、弹性、整合和创新4.无边界组织的技术基础是计算机网络化5.无边界组织的形式多样，具有不固定性现在是33页\一共有37页\编辑于星期五以信息技术为基础，构建无边界组织

1.打破组织的垂直边界，实现组织的扁平化

2.打破组织的水平边界，组建多功能团队

3.打破组织的外部边界，实现企业集群化，虚拟化经营4.打破组织的地理边界，实现跨国公司组织5.打破组织的心理边界，创建学习型组织现在是34页\一共有37页\编辑于星期五虚拟组织：由少量核心专职员工组成，此外，组织还会根据项目工作的需要临时性雇佣外部专家。（现代服务企业居多）网络组织：通过自身员工的工作活动和外部供应商的网络为他人提供所需的产品部件和工作流程。这种结构设计使组织把精力集中在自己做的最好的业务上，而把其他业务活动外包给做的最好的公司。如业务外包制（生产企业居多）现在是35页\一共有37页\编辑于星期五学习型组织员工们通过不断获取和共享新知识，参与组织的知识管理，并有意愿将其知识用于制定决策或做好其本职