行业客户新日轮汽配

日轮汽配

信息化案例上海事业部2010年07月目录企业简介项目实施背景解决方案及效益项目实施特色标杆效应1996年底设立的中日合资公司.总公司（日本日轮）成立于1914年，是日本国内唯一的综合胶管厂家，拥有丰富的产品制造经验。上海日轮目前正在积极推进生产现场的持续改善，以期达到工厂的日益完善。上海日轮汽车配件有限公司除了广州本田、武汉本田、本田（中国）、东风日产、广州电装、烟台电装等日系顾客以外，通过当地总成＆系统厂家，还供货到上海GM、上海WV、一汽VW等。从2001年底开始出口，现在出口业务已经扩展到十几个国家主要产品汽车空调软管刹车管助动力转向装置管

企业背景市场分布：广州本田、武汉本田、本田（中国）、东风日产、广州电装、烟台电装等日系顾客上海GM、上海WV、一汽VW经营范围：汽车配件（汽车空调软管，刹车管，助动力转向装置管）经营状况：经营稳健，规模不断扩大，至2005年底，员工

人数扩增3倍信息化状况：工厂虽然新起步，但董事会要规范工厂的运

营体系并重点解决库存管理以及生产过程管理的问题业务特点：产品零件小，种类多，制造流程固定上海日轮汽车配件有限公司汽配行业分析应用范围产品特性发展前景应用范围：为汽车主机厂提供配套产品由于产品型号和种类多，客户化订制的要求越来越普遍，企业在进行产品设计和工艺设计时的工作量越来越大，时间要求越来越短。2.按照订单生产3.产品设计和设计变更频繁4.销货方式繁琐，与主机厂配套衔接紧密近几年来，中国已经成为全球仅次于美国的第二大汽车消费大国。

庞大的汽车保有量创造了巨大的汽配流通市场。2.汽车产业是国民经济的支柱之一，汽配行业更是其中极其重要的组成部分企业简介项目实施背景解决方案及效益项目实施特色标杆效应目录需求分析－外部挑战与趋势能源、人力等相关成本逐年上扬客户要求的交付周期越来越短全球化的竞争客户对个性化选配要求越来越高寄货供应、样品销售的管理模式政府和环保护的压力需求分析－内部压力与问题业务不断扩张、变化问题质量管控问题库存积压问题生产难度问题产品设变频繁问题满足交期问题项目实施背景集团管控层面如何从战略、预算、资金、绩效、经营、风险、投融资等方面有效地支持集团管控的变化如何为决策层提供有效地决策分析，有效地保障各部门KPI方向与公司战略方向的高度一致项目实施背景通过信息化系统，实现业务流程和管理流程的规范化、精细化和供需链协同需要建立财务、生产、采购、销售、库存等各方面集成、高效、一体化的业务平台，节省作业时间，提升工作效率，并提高数据准确性。业务执行层面存货管理困难，零件零散。生管和物管都无法得出仓库准确和及时的数据信息化层面项目实施背景日轮汽配管理面临的挑战生产管理-----1.产品按设计进行生产，物料库存量大，组装之前不知道库存已经配套多少

2.产品个性化需求较多，交期期较短，新产品的开发管理和跟踪极其困难。3.质量的管理要求较高，对成品、重要部件难以进行有效的质量跟踪。4.工艺流程比较复杂，工艺路线灵活，制造资源难已有效协调。5.生产计划的制订与生产任务的管理任务繁重。经营挑战----为了压缩在制品库存和降低生产成本，主机厂通常会最大限度的把成本和风险转嫁给下游汽配厂商，要求配套厂提供供应商管理仓库(VMI)，能够根据需要按时、按量、按质地生产和供货。日轮汽配IT面临的挑战管理层很难及时准确获得所需的数据和业务信息，以进行相应的策略支持无法支撑决策无法降低成本无法支持战略业务扩展信息化面临的挑战管理平台项目管理统一规划信息孤岛信息化面临的挑战没有一套完整、功能强大、可靠的信息交换、业务处理系统支持整个集团公司的运作和管理项目公司信息化薄弱缺乏对总公司各级单位信息化建设的统一规划和指导上层管理系统与底层控制系统之间、各业务管理系统之间“信息孤岛”弊端日益显现管理平台统一规划信息孤岛项目管理目录企业简介项目实施背景解决方案及效益项目实施特色标杆效应SCM供应链优化和管理系统SCM企业资源计划系统ERP财务管理销售管理项目管理采购管理库存管理成本和资金生产计划和车间作业管理质量管理设备管理企业信息门户Portal/员工工作平台WorkplaceWorkFlow基础自动化系统（数据采集和自动控制）条码集成/数据收集产品生命周期管理PLM产品数据管理系统PDM办公自动化系统OA企业战略管理SEM企业战略管理BI日轮IT系统构架规划通过ERP的齐套性报表来解决库存的配套状况通过ERP的E-BOM管理来管控新产品的开发和追踪通过ERP的质量管理进行全程质量的管控通过ERP进行完整的工艺路线和报工管理自动的计划排放与生产任务的指派通过ERP的齐套性报表来解决库存的配套状况通过ERP的E-BOM管理来管控新产品的开发和追踪通过ERP的质量管理进行全程质量的管控通过ERP进行完整的工艺路线和报工管理自动的计划排放与生产任务的指派客户业务人员易飞ERP企业需要快速查询库存及在制情况，迅速反应客户的配置？1交期确认？2订单利润预估3接单快速响应1.产品按设计进行生产，物料库存量大，组装之前不知道库存已经配套多少

仓库里有很多材料，为什么生产不出产品呢？接单快速响应1.产品按设计进行生产，物料库存量大，组装之前不知道库存已经配套多少

库存充足库存不足最终结果——产品A一套也无法生产出最终结果——产线上堆压了无法总成的B,C1.产品按设计进行生产，物料库存量大，组装之前不知道库存已经配套多少

可以单据选择指定工单也可选择全部工单可以输入最低齐套率，使生产情况符合经济效益（输入100，表示只呈现完全齐套的工单）1.产品按设计进行生产，物料库存量大，组装之前不知道库存已经配套多少

呈现完全齐套的工单信息生管只需要将齐套工单打印发放即可之前的困境彻底摆脱即提高了生产效益，又避免了产品物料挤压通过ERP的齐套性报表来解决库存的配套状况通过ERP的E-BOM管理来管控新产品的开发和追踪通过ERP的质量管理进行全程质量的管控通过ERP进行完整的工艺路线和报工管理自动的计划排放与生产任务的指派客户设计部易飞ERP企业需要客户化产品越来越多，如何对新品开发过程进行管控接单快速响应2.产品个性化需求较多，交期期较短，新产品的开发管理和跟踪极其困难。上次的新品开发一共买了多少材料？最终产品成本是多少？第二次变更前的测试情况是……?现有软件无法支持管理试产过程，目前都采用手工方式试产物料、零件多，耗用的成本模糊。无法区隔量产和试产，试产库存无法掌握。试产流程不规范、管理成本高。试产成本搜集困难。试产用料管理不规范。提供试产的采购进货、生产入库等流程管理。提供试产材料成本的核算机制。提供清晰的试产用料库存管理。现状困扰需求试产管理-业务过程试产请购工程品号试产采购试产工单试产领料E-BOMABC试产进货试产入库试产验证正式量产ECR/ECN通过不通过试产管理研发部门评估人员2.产品个性化需求较多，交期期较短，新产品的开发管理和跟踪极其困难。试产管理-基础设置试产管理-基础设置请购单别为可输入工程品号，则单身可请购工程品号或正式品号试产管理-成本设置进货时将工程品号的金额作为【研发费用】处理方式工程品号类别只有一个，为商品分类方式一一、设定工程品号分类试产管理-成本设置工程品号使用的类别需与正式品号区分开工程品号进货单抓取的科目请设定为【研发费用】或【研发支出】二、设定工程分类的存货科目试产管理-流程演示四、试产的请、采、进试产管理-流程演示五、试产的工单、领料、入库试产结束后，将试产产品转为正式产品，可通过这支作业“E-BOM转BOM”，轻松将试产的E-BOM结构转成正式量产的BOM结构。试产管理-重要报表一、E-BOM多阶/尾阶标准成本表目的：将主件品号展开多阶/尾阶的标准成本组成计算方式，打印成表,以供了解主件的标准成本结构，提供试产成本估算依据试产管理-重要报表二、试产库存明细查询目的：查看某一特定时间各项工程品号现有的库存数量、库存金额及进价信息通过ERP的齐套性报表来解决库存的配套状况通过ERP的E-BOM管理来管控新产品的开发和追踪通过ERP的质量管理进行全程质量的管控通过ERP进行完整的工艺路线和报工管理自动的计划排放与生产任务的指派料件有效期只能透过录入批号信息逐笔查看在库料件质检情况完全依靠人工处理和记录现有软件无法支持保质期变更过程，只能采用手工方式在库料件失效期获取困难，有时料件过期才会被检验到，生产品质有风险人工记录导致成本高、效率低、易出错变更有效期需要手工处理，工作量大，成本高事前预警通知品管员及时检验

记录在库料件检验结果可以整批变更有效期现状困扰需求3.质量的管理要求较高，对成品、重要部件难以进行有效的质量跟踪。3.质量的管理要求较高，对成品、重要部件难以进行有效的质量跟踪。保质期管理-流程示意图小王，有保质期的在库料件情况如何啊？近十天快要过期的料件你要确认一下是否还能再使用我尽快确认只是料件实在太多了，我还不知道究竟有哪些料件就要过期了，等我查清了马上检验不用那么辛苦啦现在有报表可以清楚的知道哪些料件就要失效了保质期管理-流程演示保质期管理-流程演示可以查询近期内到期的料件一、近效期料件检验通知表保质期管理-流程演示一、近效期料件检验通知表1、未勾选“生成在库料件检验单”选项2、勾选“生成在库料件检验单”选项3、勾选“生成在库料件检验单”选项，但已存在未审核单据保质期管理-流程演示查询在库料件检验明细情况三、在库料件检验明细表未勾选打印检验结果勾选打印检验结果保质期管理-流程演示打印指定在库料件检验单以备使用四、打印在库料件检验单保质期管理-方案特色、客户价值方案特色客户价值事前预警，通知品管员及时检验记录在库料件检验结果方便追踪可以整批变更有效期减少工作量，提升效率，降低成本有效追踪在库料件检验过程有效预防产线领到不良料件，降低风险通过ERP的齐套性报表来解决库存的配套状况通过ERP的E-BOM管理来管控新产品的开发和追踪通过ERP的质量管理进行全程质量的管控通过ERP进行完整的工艺路线和报工管理自动的计划排放与生产任务的指派机加工装配表面处理零件仓库成品仓库工序断阶，分开管控，达到管理细度4.工艺流程比较复杂，工艺路线灵活，制造资源难已有效协调。

现场管理---关键工序转移工艺路线/工单工艺，单身只设置需要做产品/物料交接的工艺只需针对关键工序进行转移操作，减少转移单据的录入不需要做物流交接的工艺（如：同一个车间的几个小工艺），可设置在工艺路线/工单工艺的子单身，仍可记录生产结果及报工工艺路线无需做实物交接记录的工序，可设置在子单身

现场管理---关键工序转移可维护不需记录转移的工艺，也可只输入工步（名称）Memo类型，可输入详细的生产指导信息工艺路线子单身应用

现场管理---关键工序转移工单工艺无需做实物交接记录的工序，可设置在子单身

现场管理---关键工序转移转移单子单身工艺可记录生产结果及报工工步作为指导信息无需报工，自动生成时只带工艺信息只需针对工单工艺单身的工序（关键工序）进行转移

现场管理---关键工序转移优化系统功能，便于用户录入详细的生产指导信息，如工艺说明、工步标准作业指导信息等工艺工艺路线工单工艺优化工单工艺凭证，打印完整的生产指导信息，使工单工艺具备标准作业指导书（SOP）的功能

现场管理---关键工序转移工单工艺凭证工艺、工步指导信息可录入大量数据（工艺/工步的说明或标准作业程序说明）打印高度自动调整，保证信息打印完整标准凭证格式很难适合多数客户，客户可根据需要自定义

现场管理---关键工序转移增加参数，控制是否必须按序转移，如果按序转移则不允许跨工序转移，以支持必须严格按顺序生产及转移的生产模式如果勾选“按序转移”，相关单据会检查是否按顺序转移

现场管理---关键工序转移简化转移数据的录入刷读条码，快速生成转移单支持2种录入模式：按工艺/工站录入模式---适合工站、机台操作人员实时录入各自的信息按工单录入模式---适合按工单统一录入录入（操作人员将信息标记在纸张的单据上）

现场管理---工艺条码管理工艺快速转移（按工艺）工艺流转条码：工单单别-单号-加工顺序刷工艺流转条码修改默认数据转移刷工艺条码刷工单条码修改默认数据转移

现场管理---工艺条码管理

现场管理---工艺条码管理借助车间现场的管理和条码的管理，提高了生产效率与车间精密化的管理通过条码大大降轻工人工作量与转移效率通过ERP的齐套性报表来解决库存的配套状况通过ERP的E-BOM管理来管控新产品的开发和追踪通过ERP的质量管理进行全程质量的管控通过ERP进行完整的工艺路线和报工管理自动的计划排放与生产任务的指派现状、困扰、需求以整车厂的计划作为生产，采购的依据。配合整车厂的生产节拍进行零部件供给。如何根据整车厂的来源计划，快速地进行分析处理，得到本厂的计划信息不同产品的生产周期不同；不同原材料的采购周期不同，如何保证计划的准确性和可执行性。

快速地对来源依据进行处理。保证计划的准确性和可执行性。现状困扰需求汽配行业的业务特性-计划来源的描述整车厂配套计划是汽车零部件企业的需求来源半年度生产计划月生产计划周生产计划日生产计划滚动执行！计划执行说明中期计划以“周”为计划时距长期计划以“月”为计划时距日周月短期计划以“日”为计划时距计划执行对于近期计划内容，采用按“日”补货的方式。因为计划的来源已经确定，所以汽配用户通常会将日计划用于生产正式的生产和采购计划对于中期计划内容，采用按“周”补货的方式。因为是中期的计划，汽配用户通常将中期计划当做平衡产能，调节采购量的参考。对于长期计划内容，采用按“月”补货的方式。因为是长期的计划，计划的内容一般只会作为参考用，因为时间跨度比较长，对于采购周期很长的进口件。就有足够的时间安排采购选择之前设置的“间距编码”，按照统一间距进行计算系统模拟-生成物料需求计划依据不同材料类型设定补货周期，分散材料补货日期包材电子零件进口零件日周月管理难点-如何满足不同采购周期的物料MRP逻辑说明-举例（需求）客户订单信息：6-30：100个7-1：100个7-7：200个7-11：300个7-31：400个8-1：100个（供给）工单信息：6-1：完工100个7-1：完工50个7-4：完工100个间距时间点的需求归集到本间距中间距时间点的供给被归集到下一个间距中问题:为什么2005-07-01预计生产被归集到2005-07-04，而不是2005-07-02?结论汇总方式：1,所有需求和供给全部汇总到间距日期上2,一定会考虑安全存量3,需求起始日期为第一个间距日期,4,需求截止日期为最后一个间距日期+1个时距换算成天的天数(如月换算成30天,周换算成7天)5,间距时间点的需求归在本间距当中6,供给起始日期为第一个间距日期往前推一个时距换算后的天数(如月换算成30天,周换算成7天)!7,供给截止日期为最后一个间距日期8,间距时间点的供给不归入本间距当中,而归入到下一个间距中需求：管理典范一：物料管理管理典范BOM及工艺机加工装配表面处理零件仓库成品仓库工序断阶，分开管控，达到管理细度4.工艺流程比较复杂，工艺路线灵活，制造资源难已有效协调。变更发生--迅速启动反应机制RunningChangeWipChangeStockChange行动方案生产状况采购状况预期风险方案特色提供变更链上与之有关的进产销信息支持各种变更流程，提供变更追溯客户价值快速掌握变更相关的业务数据和信息协助企业迅速启动反应机制以BOM变更为例生产阶段--优化用料管理按材料类型定义管理精度按材料类型定义管理精度材料类型纳入核算领用方式超/缺管控非保税材料按单领用保税材料按单领用辅料按需领用托外料按厂商管理基础平台企业管理资金运作ERP实现从信息流到财务流的一体化结合，同时也加强了企业的内稽内审工作，为企业的壮大提供了理论依据，奠定了基础平均存货降低了15%劳动生产率提高了18%短缺料次数降低了70%整体效益提升成本降低了5%-8%按期交货达到了98%管理典范二：持续流程改善BPI持续业务流程改善

–BPI初期僵化的ERP优化初步固化的ERP再优化固化的ERP持续优化理想的ERP实现的流程清单包括财务流程13个销售流程6个物料流程（采购与库存）8个生产流程15个特殊处理流程（订单BOM管理、销售报价系统、市场信息系统、公司间协作/工厂间协作、供应商评估、外协加工、设计变更、能力平衡）流程优化效益历史库存管理模糊，齐套性无法查询E-BOM新品开发过程无法管控质量追踪无法实现计划发放复杂例如:原先从订单到生产任务发放需要2天甚至更长现在&未来报表查询齐套，显而易见完整的E-BOM管理，灵活的工程品号采购与生产和转换质量模块辅助生产入库和进货过程的全面质量管理自动化的计划发放和运算例如:计划发放周期缩短为2小时降低库存成本、提高研发效率，增强竞争优势目录企业简介项目实施背景解决方案及效益项目实施特色标杆效应基层管理

项目功能小组IT技术人员核心用户

最终用户功能支持和Helpdesk上级管理层的ERP原理培训基础功能方法培训软硬件系统安装培训系统技术与开发教育/培训企业ERP原理教育最终用户教育/培训培训人员的培训，等等受了ERP教育的“人”实施培训针对性强首信的参与程度培训及知识转移咨询服务是一种极富参与性的服务方式，企业与神州数码同组成项目组，有利于项目进行过程中双方及时进行沟通和知识的传授，避免由于人为分割成两个项目组而出现各自为政、信息不对称等局面。在项目过程中通过与企业项目小组成员共同工作和组织各种培训等形式进行知识的传授。项目完成后，新公司将拥有一批知识丰富的企业内部顾问，他们仍有能力继续推进企业信息化工作的持续变革和管理运作的完善。神州数码的参与程度企业的参与程度项目过程日轮信息化建设历程典型业务调研总体规划试点突破试点优化深化持续优化在营业、生产管理、采购、仓库、研发及财务6个部门等不同的单位进行业务流程的调研和需求分析。被调研和分析的流程包括销售、采购、生产计划、生产过程管理、仓库管理、研发、绩效考核体系和财务管理

典型业务调研总体规划重点突破重点优化深化持续优化对调研得到的相关流程进行优化的风险、投入和收益、变革的影响度分析，从而确定了这些环节的相关流程的优先等级。对日轮进行了相应的规划，建立了信息系统的蓝图，并解决制约企业发展的困扰与问题点。日轮信息化建设历程典型业务调研总体规划重点突破重点优化深化持续优化采用重点突破的实施方式，先分析BOM断阶的可行性，再解决库存管理、在