企业战略选择与制定

企业战略选择与制定

未来的大企业家们好！战略管理公司内部分析优势劣势宏观环境分析行业环境分析机会威胁远景使命价值观定位及目标体系业务战略职能战略组织战略实施战略评价与控制每隔一定时间重新审视一次战略分析战略制定战略实施战略控制回顾学习本次学习内容战略制定与选择描述战略选择的三阶段框架；解释如何建立STOW矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵、QSPM矩阵等。总体战略为什么要制定和选择战略？一）经济转型速度在加快几千年的农业经济计划经济（五十年代—八十年代）半市场经济（九十年代—今，计划经济市场经知识经济）经济全球化、国际化为什么要制定和选择战略？二）企业面临的生存环境

企业竞争加剧，企业是有生命的1999、2000、2001年最使人羡慕的十家全球性企业为什么要制定和选择战略？三）企业的寿命有限、淘汰速度加快〈财富〉500强，从产生到衰亡，平均寿命只有38年70—82年，〈财富〉500强有1/3销声匿迹（亡、并、分）95年统计，全球40%的公司存活平均不到9年中国企业的健康状况如何？2003年初，国家统计局发表数据：

中国民营企业平均寿命为5.7年。企业创业期成熟期成长期衰退期企业对生命周期的影响时间企业经营业绩1企业生命形态的演变规律strategyOptimizationCustomerCareBusinessProcessSupplyChainManagementLearning供应链及合作管理运作流程企业战略管理客户服务2能力取胜不断学习战略制定的综合框架1、信息输入阶段概括制定战略所需要输入的基本信息。内容：企业战略目标的制定、企业战略环境（外部环境）分析、企业内部条件分析等。方法：外部因素评价矩阵（EFE矩阵）、内部因素评价矩阵（IFE矩阵）、竞争态势矩阵（CPM矩阵）等。

2、匹配阶段将关键内部及外部因素进行排列而集中进行可行备选战略的制定。方法：威胁—机会—弱点—优势矩阵（STOW矩阵）、战略地位与行动评价矩阵（SPACE矩阵）、波士顿咨询集团矩阵（BCG矩阵）、内部—外部矩阵（IE矩阵）、大战略矩阵（GSM矩阵）。3、决策阶段对第二阶段认定的可行备选战略进行客观评价。方法：定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）。企业该如何应对？制定符合自己的企业发展战略－－认为有发展战略；－－依靠总裁或总经理的洞察力和直觉－总裁战略。运作中切实执行企业发展战略

99年《财富》杂志刊登了具历史意义的一片文章“总裁失败原因”：研究表明：约70％的总裁失败原因是“公司战略执行不到位”。

企业该如何应对？改变思维“天之道，利而不害；圣人之道，为而不争”

（道德经，81章）没有永远的敌人，只有永远的利益；害人之心不可有，防人之心不可无。竞争合作基础：关系持续性、未来影响重要性（长期互利回报而非单纯信任）竞合最优对策：“先合作，后一报还一报”（非零和游戏对策）竞合对策核心：保持企业自身对背叛及合作的制约回报能力竞争合作对象：“团结一切可以团结的力量”（顾客、供应商、同行、社会）竞争合作结果：双赢，走出“囚徒困境”（不做损人不利己，甚至害己的事）竞争合作思维从“波特模型”到“六力模型”资源供方：员工、社会、股东——企业运行基础替代品厂商同行业厂商互补品厂商潜在进入者企业中间买方：企业外部配送体系最终买方顾客：企业生存之本买方买方潜在顾客企业品牌顾客竞争品牌顾客流动顾客战略管理战略分析明确企业目前状况战略选择解决企业发展方向战略实施战略转化为行动战略评价与调整企业战略正确性确定使命目标分析外部环境分析内部条件制定战略选择方案评估战略备选方案选择最终战略决策涉及问题控制纠偏评价战略科学有效性调整战略保证经营有效性现有资源分配与使用获取使用外部资源为战略目标组织结构调整利益再分配企业文化管理公司内部分析优势劣势宏观环境分析行业环境分析机会威胁远景使命价值观定位及目标体系业务战略职能战略组织战略实施战略评价与控制每隔一定时间重新审视一次战略分析战略制定战略实施战略控制战略管理典型合作对策阖纵连横纵横裨益战略联盟集群化发展战略bì]产品联盟：是以共享资源和市场，降低成本，减少风险为目标，经营中主要利用外部规模经济实现资源共享，提高利用效率，减少企业开发研究的沉没成和降低转换成本。产品联盟主要是跨国公司用既有知识来投资。单向的知识流动知识联盟：是开发新技术，控制新的国际标准，维持市场实力为目标。联盟企业间实力和资源都差不多，企业间知识流动是双向的，各方都提供专长，共同开发新技术。核心竞争力重要的是知识联盟。合资企业就是该种联盟，其实质是。双向的知识流动产品联盟知识联盟

战略联盟的类型战略联盟的主要形式合资联合开发定牌生产特许经营实施战略联盟存在和须研究的问题存在着市场和行政的双重机制成员间的真诚度（伙伴的选择及相互学习）责权利的界定（关系处理）互信的沟通和协商渠道对网络技术的依赖战略联盟的性质可能性——资源互补；风险共担；市场同创必要性——多技能，难以独立开发，需合作充分性——关系持续，措施落实；互利互惠，战略一致必要条件

——寻找共同利益——对抗共同的敌人——风险成本（惩罚）和收益的权衡具体条件

参与厂商数多，大买主数量多，产品同一性高，信息成本高，行业需求及成本条件不稳定，新进入竞争者多，则共谋不可能成功。合作共谋成功条件

浙江经济发展过程中有一个显著的特点是小企业集群的发展。不同地区形成了各具特色的小企业集群，集群内部企业的产品具有显著的互补性和竞争性。据统计4000多万人口的浙江省有110个有明显特色的地区产业群，由此带动了几十万个小企业的发展。这些小企业集群的产值达到几亿、几十亿，有的达到200亿。这些产业集群还有一个特点是与地区专业市场的互动发展，全省有4347个市场，交易额3606亿元，超10亿元以上的有近70个。浙江经济由此带来了很大的活力。试分析：这种小企业集群发展模式的优点；小企业集群壮大的条件；如何看待集群内部成员企业之间的关系。讨论分析：企业集群航空母舰与联合舰队产业生态系统：产业链互动和价值链互动；相互依存系统。资源整合优势：技术、信息、资金、市场、人才、品牌等共享效应产业规模和企业规模兼容：集群规模效应和集群范围经济。灵活性和抗风浪性兼容：

同时克服小企业病和大企业病。条件：政府支持；文化认同；专业市场发展；市场制约；其他有形资源。——生态系统的进化结果集群化发展的特征：地理临近性、产业关联性、分工协作性、组织网络复杂性、社会文化根植性意义：降低成本、提高生产率；增强资源获取能力利于知识传播和创新扩散集群成员竞合关系

互动效应：处于价值链上的企业之间纵向互动；同一节点上企业之间的横向互动森林效应：不是抢夺资源，却是肥沃共同的土壤；（如无形资产、技术基础设施）竞合效应：创造顾客及其需求上的合作；瓜分市场份额上的竞争知识溢出效应：以信息交流和人员流动等为机制的知识共享社会效应：区域文化优化、就业机会创造、社区文明建设讨论题以下面情况为例,说明制定纵向整合决策需要考虑哪些因素的作用?----摩托车销售企业向摩托生产发展(后向整合一体化)----洗衣机厂自行生产控制电路板(后向整合)----传呼机生产公司向传呼业务发展(前向整合一体化)纵向多元化战略纵向一体化战略纵向一体化战略---是指具有投入产出关系的相邻上下游两个生产阶段或企业合为一体的过程，这是企业沿着其投入或产出方向的扩张成长，有的地方也称为垂直一体化。

前向一体化（产品深加工、资源综合利用、建自己销售组织等）后向一体化（向供应方向发展）

纵向一体化战略评价1）有利获得控制权降成本转化为利润规模效益实现某种程度的垄断2）风险推出行业障碍大管理复杂易产生能力不平衡不利技术和产品的开发原材料生产零部件生产产品/工艺研究/开发机器生产原材料供应零部件供应机器供应财务运输制造商营销信息运输分销分部售后服务前向一体化后向一体化“小钱集中，大钱分散”，追求成长以及降低与分散经营风险。“不要将全部鸡蛋放在同一个篮子里”，但Intel的葛洛夫却更欣赏马克·吐温的说法：“把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子”。“通百艺不如精一业”。捡到篮子里的未必是好菜。凯恩斯《投资的艺术》“人们只知道把鸡蛋放在不同的篮子里，却不知道哪个篮子底下有洞”。多元化、趋同化，但不要绝对化。“装鸡蛋的篮子本身也需要钱”，本来希望“东方不亮西方亮”或者“东方亮了再亮西方”，搞得不好可能“东方与西方一片暗”。横向多元化战略——专精与多元经营之争讨论题某生产医药中间体的化工企业兼并了水泥厂后，推行原来的管理机制和模式，并由兼并前水泥厂厂长担任总经理，第一年(1999)赢利120万元；于是，2000/3公司进一步兼并了仪表厂，同样推行管理机制和模式，也由原副厂长担任总经理，但到6月被迫退出，交学费150万元。原因何在？有何经验教训？

某水泥厂搞工业园区，内有新型墙体材料、彩瓦厂、砖厂、水泥制品交易市场。公司希望通过多元化经营寻求新的经济增长点，并降低单元经营带来的风险。你认为公司的这两个目标是否能够实现？分析——经营相关性因素技术：如生产电机与家电、电子与资讯原料：如生产塑胶皮、塑胶布及软硬塑胶管渠道：如生产味精、酱油、罐头、乳品、冷饮等文化：如生产的都是低价大量的产品运行：如日常经营管理例子：某公司生产工业及食用油脂、洗涤及化妆品、餐巾纸及饼干，这些产品间均存在以上相关性多元化——“利基”因素考虑多元化战略匹配性考虑：投资项目不要超过营销渠道、技术、原料、文化等相关因素所能涵盖的范围。管理方面，充分运用企业特长，兼顾日常运行可行性，制定最佳策略。例如---某公司考虑“利基”因素后的多元化战略生产面纸而不做毛巾：耐用性及销量不同。提供洗洁精但不产除臭剂：销量上明显不同。制造牙膏但不做鞋油：原料与技术不尽相同。生产饼干但不做面包：口味、功能、购买及消费习惯均有不同，送货时间要求也不一样。

不宜多角化不宜多角化优先考虑